基层反映：加强基层县市局绩效管理的几点思考范文

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2014年国家税务总局贯彻落实党中央、国务院深化行政管理改革的精神，开始在全国税务系统推行绩效管理。经过3年多的探索实践，税务系统横向到边、纵向到底、任务到岗、责任到人的绩效管理格局基本建立。但从当前基层绩效管理工作的推行情况来看，绩效管理的推动作用、导向作用还没有充分发挥，发挥绩效管理推动作用还需要深入研究，不断完善。

一、基层县市局绩效管理的基本现状

（一）绩效管理制度办法基本成型

目前，各基层县（市、区）地税局均以区局和市局绩效管理制度办法为蓝本，因地制宜，结合自身特殊情况，制定了《组织绩效管理办法或细则》、《个人绩效管理办法或细则》、《考评结果运用办法》、《考评指标》《个人绩效奖惩兑现办法》等各类制度办法和细则规则。制度体系建设基本成型稳定，相互配套，内容详实，为有序推进绩效管理提供了良好的基础。

（二）绩效指标体系逐渐科学合理

各基层地税局均按照区局、市局的要求，逐步构建起相对科学严密的指标体系。在指标数量上力求精简，在指标内容上力求精要，在指标分解上力求精确，在考评操作上力求精细。突出改革任务、重点工作考评，逐步优化删除无实际意义，且基本不容易出错、难以拉开差距的非KPI指标，指标数量逐年减少，各类指标均加强考评的常态化，突出以季度或月度为单位的日常考评，避免年底算总账，推动工作持续改进。

（三）讲评分析扎实开展

各基层单位均按照要求构建了以“一把手”讲评为核心的绩效讲评机制。一是开展日常讲评，建立科室月度绩效讲评制度，按月下发工作事项清单，明确具体工作要求与措施，将科室绩效讲评纳入科室学习内容，由科室按月对工作进度、完成质量、存在问题进行分析比对，自查自改，以日常讲评的推进推动全年绩效目标的实现。二是开展集中讲评， “一把手”按季主持召开绩效讲评会议，对本局考评情况进行全面分析，包括市局绩效考评成绩，市局考评指标完成情况、加减分情况，绩效管理推进情况，失分原因，整改措施和下阶段工作安排等。三是开展分类讲评。分管局领导对分管科室的绩效完成情况进行分别点评，针对绩效管理中的各类业务，如纳税服务、征收管理、廉政文化等各类工作进行有针对性的重点讲评、重点筹划、重点部署。

（四）结果运用逐步动真碰硬

结果运用是绩效管理的难点与痛点，也是广大干部群众的关注点，绩效考评结果的运用情况能够直接反映绩效管理的虚与实。目前，各基层地税局均能按照《绩效考评结果运用办法（试行)》的各项规定，通过严核查、严兑现、严问责，将绩效考评结果与评先评优、干部任用、交流轮岗、教育培训、问责问效等结合，动真碰硬，激发了干部队伍活力，全面落实结果兑现，让能者上、平者让、庸者下。

（五）绩效文化建设凝心聚力

通过强化绩效与税务文化的融合，采取绩效动态、日常宣传、培训宣传、网络宣传等多种有效形式，不断强化文化的引领性、先导性作用，将绩效文化理念融入税收工作全过程，建立清晰的共同愿景、发展理念和价值追求，确保有制可依，有章可循。通过绩效文化的层层渗透，实现干部职工思想同心、目标同向，工作同力。通过各种载体积极培育绩效文化，及时反映绩效工作开展情况，推动干部职工由被动接受绩效考评转化为主动参与绩效管理，增强了税务干部的工作积极性，潜移默化地使工作纪律得到有效执行、工作运转高效规范、工作统筹性和计划性增强。

二、基层县市局绩效管理的的主要问题

基层地税部门目标管理的特点是立足于解决问题，针对性强，发展势头猛，创新点多，但从总体而言，无论在理论还是在实践上都还不成熟，处在起步探索阶段。在实践力度和效果上都存在不足，发展不平衡。主要表现在：

（一）对推行绩效管理认识不到位。目前，各级各部门十分重视，都把绩效管理工作作为“一把手”工程抓好落实，但是在基层仍然存在对绩效管理的认识不到位，不同岗位、人员间尚存在差异和差距。表现为领导层面、年轻干部更加重视和理解，一般岗位及年龄偏长人员认识接受程度偏低，各级对考评结果的关注度强于日常基础管理及工作的开拓、创新。有的部门领导因任务繁重、工作繁忙，在学习绩效管理相关文件、领导讲话精神上主动性积极性不强；有的基层干部对绩效管理认识模糊，甚至存有误区，如将绩效管理视为分管领导和绩效部门的工作，自觉参与绩效工作不够，对绩效工作认知程度仍然不足，基层绩效工作仍然是绩效联络员个人的工作，没有形成全员参与绩效的强大氛围，绩效宣传的广度和深度有待加强。同时受部分机考指标数据来源不清晰和关键征管数据过于强制化等因素的影响，部分基层人员对绩效管理工作仍然存在抵触情绪。

(二)对绩效管理信息系统接纳度不高。绩效管理信息系统在县级层面于2015年底正式上线运行，但由于系统功能还不够完善，绩效管理工作信息化程度较低。比如绩效管理系统无法通过采集金税三期综合征管系统、公文处理系统等其他业务系统数据进行自动考评，考评仍多采用人工考评的方式，考评信息化程度不高。目前对于绩效管理系统使用最多的功能就是填报完成情况，因此部分干部认为绩效管理信息系统仅仅是增加了一条填数字、报资料的途径，增加了工作负担。且由于目前税务系统内部应用系统较多，基层人员平均年龄偏大，系统操作均集中在部分人员身上，因此少数人员对新系统上线存在抵触情绪，接纳度不高。

（三）绩效指标的设计不够完善。绩效指标作为工作的“指挥棒”和“风向标”，对绩效管理工作的全面推行，促进税收工作的全面发展具有至关重要的意义。为确保总局指标落地，形成从总局到省局、市局、县局、税务所的“一竿子到底”的纵向考评，目前在基层多延用上级考核指标进行考核，且因为对绩效管理还缺乏深入的了解和认识，担心修改指标会影响绩效管理工作的效果，因此对一些指标没有根据基层工作实际来进行调整，从而导致部分指标与基层工作实际结合不够紧密，无法较好地促进基层工作开展，有的甚至增加了基层工作负担。有些指标不是重点工作或者中心工作，导向引领作用不突出，弱化了绩效指标的杠杆作用。有些指标仅是对部分科室的考核，也被纳入机关共性指标来对全局各科室进行考核，在考评打分时会带来一些麻烦。

（四）考评结果运用还需完善。主要表现在：一是因指标定责等原因，存在干的越多、差错越多且严重影响个人绩效成绩的现象，干部在工作中存在顾虑，未能体现绩效管理正向激励的作用。二是重惩处，轻奖励。对于出现责任过错，被上级或本级扣分的，惩罚扣分扣款力度大，责任落实比较到位；但对于工作兢兢业业，主观努力程度高，工作富有成效的，奖励激励办法不够，手段不多。三是结果运用项目不完整。尽管结果运用办法涵盖了公务员年度考核、评先评优、干部任用和批评诫勉等诸多方面，但结果运用集中体现在了绩效奖金兑现上，在“干部任用”、“批评诫勉”和“评先评优”等方面结果运用率较低。

（五）个人绩效考核阻力较大。个人绩效管理于2015年6月1日全面推行以来，大部分的税务人员对于个人绩效考核有了一个基本认识。但是目前仍然存在较多的思想认识上的误区。有的领导对个人绩效管理的重视程度不够，了解程度不深，认为是给基层增加负担，在推行个人绩效管理时消极参与，支持不够，影响了个人绩效管理推行的效果。有的部门负责人认为个人绩效管理就是走过场，在对科室人员进行考核评分时，敷衍了事，有的因“老好人”思想，不愿意按照考评规则进行扣分。部分税务人员认为个人绩效管理就是填填表、打打分，对他们个人并没有实质的影响。个人绩效考核惩罚容易，奖励难的现象没有得到有效解决。

三、对策及建议

（一）强化宣传，加强引导，营造良好的绩效工作氛围

绩效管理工作不是“一把手”的独唱，也不是分管领导、绩效办的“二人转”，而是全体税务人员的“大合唱”。要切实有效地发挥绩效管理的促进作用，推动税收工作的发展，首先需要我们统一思想，凝聚共识，充分调动起税务人员的积极性，让他们自觉地参与进来。要进一步加强宣传，通过电视、报纸、网络等各种宣传载体，利用培训、讲座、召开会议、编印资料等有效的形式，对绩效管理工作进行再学习、再宣传、再动员。要重点宣传绩效管理工作推行的意义、目标，绩效管理工作的基本原理，使税务人员认识到绩效管理工作的重要性以及对推动税收工作、降低执法风险的作用，消除畏难心理和抵触情绪，让税务人员逐渐熟悉，逐步认同，为绩效管理工作的落地生根打造良好的实施环境。

（二）完善系统，加强培训，提升绩效管理信息化水平

对绩效管理信息系统的现有基本功能进行完善和修正，强化系统的预警功能和过程管理功能，提高系统的简易操作性和广泛适用性。优化系统的自动考评功能，在绩效信息系统与其他业务系统间建立联系，使其能够自动采集数据，自动产生考评结果，自动统计评分，充分发挥信息系统自动化的优势，避免人工考评带来的不公正因素。进一步加强对基层税务人员的操作培训，编印详细的操作手册，开展全员培训、组织重点学习，提高税务人员对于绩效管理系统的理解认知和操作能力。逐渐培养税务人员对绩效管理信息系统的使用习惯，提高随时通过绩效管理系统来查看任务清单、亮灯情况的意识，以便及时掌握工作开展情况，及时作出调整和改进，促进管理效能的提升。

（三）优化指标，突出重点，发挥绩效指标引领作用

建立一套科学合理的考评指标不是一蹴而就的事，需要不断完善和补充修正。要密切关注和倾听基层部门的反馈和意见，去掉一些不切实际、难以操作、意见较大的指标，使指标更为科学准确，具有可操作性。基层在制定本级的考核指标时，要从工作实际出发，逐条认真分析讨论，敢于“忍痛割爱”，对指标进行适当的调整和修正。要统筹好上级部门部署，地方政府要求和自身工作实际，与税收中心工作、实际工作紧密结合，把全局性的重点工作、主要工作事项列为绩效指标，充分发挥绩效指标“指挥棒”的作用。在制定考评指标时要抓住重点，找准着力点，防止事无巨细均纳入考评，削弱了绩效指标的导向性。

（四）注重过程，及时反馈，持续提高绩效管理水平

明确绩效办、考评部门、被考评部门的各自工作职责，利用绩效管理信息系统、即时通讯工具、督办单、工作清单等方式，围绕决策下达、执行实施、结果考评、持续改进这个流程，建立行之有效的过程管理工作制度。要建立月度绩效分析制度，按月下发工作事项清单，明确具体工作要求和措施，由各科室按月对工作进度、指标完成、存在问题进行分析比对，持续改进。确立绩效管理季度讲评制度，由分管领导就各科室的指标完成情况进行讲评，整理存在的问题和困难，制定有效的整改措施，督促落实。加强绩效情况反馈，上级考评部门和绩效管理部门要及时汇总、整理季度考评结果和加扣分明细情况，将结果反馈给各被考评部门，由被考评部门对照反馈信息，深入分析原因，拟定应对措施，抓好整改落实。

（五）优化考核模式，加强制度保障建设

目前基层在推行个人绩效管理时，基本上采用与上级部门相同的模式，很少能根据基层工作实际推出合适的个人绩效考核模式。而基层与上级部门在机构职能、岗位职责、人员结构等方面有很多不同，采用相同的模式不利于个人绩效管理的开展，也难以达到调动干部潜能和活力，促进机关效能提升的目的。因此，要根据基层岗位职责和特点，结合工作量、工作难度等，设置可量化、便操作的个人绩效考评指标，搭建符合基层实际的个人绩效考核框架。从搭建个人绩效考核框架到实施个人绩效考核时，要注重持续沟通，多次征集意见，让大家积极参与其中，建言献策，反馈改进，使个人绩效考核体系操作性更强、实用性更强。建立个人绩效过程管理的相关制度，加强对个人绩效考核实施过程的监督管理，确保个人绩效按考评程序和考评规则进行实施。要完善配套的结果运用制度，将个人绩效管理结果运用与优先培训、岗位选择、评先评优和绩效奖金等挂钩，对绩效先进个人进行褒奖，对绩效落后的严格问责，并及时实行奖惩兑现，让干部看到绩效管理结果运用的实用性，形成触动，为个人绩效管理的深入开展创造良好条件。

（六）注重结果运用，发挥考评导向作用

绩效管理目的就是要激发干部潜能，引导干部把工作做得最好，让干部价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚干部，而是要通过绩效考核，激发出一个团结向上的战斗集体，那如何才能做到呢？就是要说了算，定了办，就是注重结果运用。一是将考评结果与干部年度考评挂钩。将评价结果直接转化为公务员年度考核等次，较好地避免了综合考核与年度考核“两张皮”的现象。二是将考评结果与干部提拔任用挂钩。规定连续两年以上排名靠前的人员优先晋升职务，排名倒数的当年度不提拔使用。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。四是将考评结果与干部奖惩挂钩。对成绩突出、排名靠前的公务员进行通报表彰、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评，较好地调动了干部的积极性、主动性和创造性，激发了干部的工作热情。 五是绩效管理重在落实。不但要落实在考核过程上，更重要是落实在考核结果上，一定说到做到，制度怎么规定的就怎么办。