业务运营部2022年工作总结及2023年工作计划范文

业务运营部2022年工作总结及2023年工作计划

今年以来，业务运营部遵循公司“安全、快捷、高效、经济”的宗旨;在公司各级领导的正确领导和其它职能部门的大力支持与配合下，紧紧围绕“控制安全风险、提高工作效率，降低运营成本”这条主线，本着安全、稳定、发展的工作思路，严格按照公司的战略部署，紧紧围绕部门的目标切实制定工作计划，精心组织并带领各基地、各中心，认真落实各项工作的开展；通过全体员工的不懈努力，各项业务顺利展开，运营指标稳步向前，较好的完成了公司赋予的各项工作任务，杜绝了安全生产责任事故的出现。现将具体情况汇报如下：

一、圆满地完成了各项工作任务，业务量平稳增长

1、尾箱寄库业务

寄库银行20家，网点573个，较去年319个增长79.6%；日均过夜尾箱1738个，每天出入库尾箱1730个，夜间摆渡任务365次，全年尾箱出入库总数为563280个次。

2、金库托管业务

托管银行7家，网点439个，较去年203个增长116.2%；日均托管现金2.85亿元；全年完成网点缴现任务80500次，金额 428亿元，领现任务 139200次，金额 399亿元，上缴人行135次，金额 42.2亿元。

3、现金清分业务

银行款清分6家，网点数 301个，较去年192个增长56.7%；企业款清分2家，网点数28个，较去年15个增长86.6 %；自助设备回笼款清分12家银行，台数为1921 台；全年清分总量 658亿，较去年347亿增长89.6%；其中百元钞651900捆，小面额 137300捆；日均清分量 2.35亿元；清分过程中发现并处理业务异常情况 8001张，总金额为84113元;其中长款差错 170张，金额 1465元，短款差错 460 张，金额 15403.5元，假币拼接币等差错 7371 张，金额为 67244.5元。

4、自助设备业务

自助设备托管银行14家，截止至12月31日台数为1195台，较去年1156台增长3.3%；ATM全包模式设备785台，半包模式设备386台；全年共计完成清机加钞任务 69500 台次，维护任务 11656台次，处理吞未卡1388张次，执行夜间紧急维护任务135台次。

二、今年重点完成工作

1、合理进行业务分流，提高业务运行效率

1.1 为减少车辆路途行驶距离，降低运营成本，提高清机、加钞车辆使用率，元月二日将河西区域246台设备的清机、加钞、回笼款清分流到河西基地运营。

1.2 为缓解河东基地清分中心与金库中心压力，完全实现区域化运营，不断与押运公司、银行进行沟通、协调，7月份将浦发金库托管分流到河西基地运营。

2、不断承接新业务，理顺各项业务流程

2.1在时间短、任务重、年前业务高峰时段，于元月12日、元月21日、3月3日、3月14日分别承接邮政、邮储银行长沙市区（含星沙）131个网点、望城31个网点、浏阳37个网点、宁乡37网点，共计236个网点的尾箱寄库、金库托管、现金清分等业务，并在短时间内理顺了各项业务流程，未出现重大业务差错。

2.2通过前期与建设银行各家企业收款客户、建行铁银支行、设备公司不断协调，沟通运行方式，梳理运营细节，于11月1日完成建行城际铁路、长沙高速、现代投资、文和友、中医附二、服务区加油站等共计29台设备，43个站点的设备安装与业务运行。

2.3 通过积极与长沙银行对接，针对吞卡送达、账务处理、清机频次等业务细节进行多次沟通，经双方充分交流，达成一致意见，敲定了运营流程。于11月30日完成长沙银行80个网点，104台自助设备的接收工作，有效保障业务安全运行。

2.4 通过与押运公司、公安、农行多次沟通，多次登门拜访，于9月19日完成宁乡农行金库的接收工作。通过建立规章制度，改造库区门禁及监控系统，铺设网络，上线尾箱系统等措施，有效保障了宁乡金库的安全运营。该金库负责农行14个网点的尾箱寄库业务，邮储37个网点、长行14个点的尾箱中转业务。

3、中心绩效持续优化，团结协作积极发展

为了建立公平、公正、科学、规范的竞争机制和激励机制，今年以来，通过前期的大量数据统计分析，制定贴合运营实际的激励措施，于5月16日完成清机维护中心加钞计件方案实施落地；8月1日完成清机维护中心维护激励方案实施落地，革除了清机维护中心员工吃“大锅饭”痼疾，充分调动了员工的工作积极性和主动性，提高作业效率，激励方案推行后作业效率明显提升，员工收入稳步增长，员工幸福指数直线上升。

4、班组建设持续加强，场地管理稳步推进

积极推进各基地、各中心五型班组建设与6S场地标准化管理，加强各基地、各中心场地、宿舍管理力度，严控管理细节，配合公司建立各中心班组文化阵地，颁发礼仪礼节管理办法，仪容仪表规范要求等管理措施，通过要求各基地、中心每日在工作群发送场地治理动态，在日常管理中多强调、勤检查、重考核的管理方式，各中心作业场地均得到明显改观，宿舍内务整齐有序，员工精神风貌焕然一新。

5、合理规作业划场地，提升场地利用空间

5.1 扩建河东金库，通过增加中间隔层的方式，释放了场地空间，提升了30%的库存面积，有效缓解了场地存放紧张的问题，能有效解决业务高峰期的尾箱存放压力，提升运行效率。

5.2 组织各级管理人员带领员工清理金库前坪废弃厂房，整理废弃房间；平整地面，粉刷墙面，购置储物板、储物架，将废弃厂房整理为各中心的物资仓库，有效节约了仓储成本。

6、优化运营作业流程，提升运营能力

6.1积极推进微信尾箱交接系统，实现尾箱交接的电子化、系统化、智能化，提升了尾箱交接效率，降低了交接风险。目前除平安银行、光大银行总行未回复；浦发银行在试点外，其余银行都已全线使用微信交接系统。

6.2 优化资源配置，通过头寸线路资源整合，减少了12条押运线路，减少了高峰期12台押运车进出库，该措施的实施有效减少了交接任务总量，缓解了头寸高峰出库压力，减少了库内场地使用及平板车使用，降低了运营成本，提高了运行效率。

7、开展故障率分析，着力提升服务水平

7.1 部门每月与各银行进行沟通对接，向行方汇报当月故障分析报告，通过查找问题原因，提出与厂商加强合作，对故障高发设备进行深度PM（保养）工作等解决方案，自助设备开机率有明显提升。通过持续改进，建行、中行、农行等国有行服务率均排名前列，各行服务率平均达到98.9%，客户满意度明显提升。

7.2 通过每季度前往各家银行单位沟通业务运行情况，听取行方的运营意见，针对各行提出的问题，组织各级管理人员讨论分析，拿出切实可行的解决措施，并及时向银行客户反馈，通过该沟通渠道的建立，各类运营细节不断优化，各项运营工作有序开展，运营指标稳步向前。

8、建立故障钞盒台账，细化故障钞盒管理

通过与行方多次沟通争取到测试使用的自助设备，建立了钞盒维修场地，自主培养钞盒维修人员。并由清机维护中心建立故障钞盒台账，通过精细化管理，对故障钞盒精准分类，及时维修，有效降低了故障钞盒堆积。故障钞盒由去年的830个减少到今年的420个，故障钞盒同比下降97.6%；有效提高了加钞效率，降低了设备故障率。

9、梳理整合业务资源，降低运营成本，提高工作效率

单车运营设备量提升：通过推行加钞激励方案，利用现有人员及车组资源整合，做可行性分析调研，实行加钞线路整合，截止运行至今，单车单天运营设备台数由去年的13.65台提升到了今年的14.98台,同比提升9.74%；同时通过线路优化，弹性用车等举措，有效降低车辆使用频次。据有效数据统计，全年放休加钞车辆276台次，节约费用共计360456元，有效降低运营成本。

设备月故障台次降低：通过绩效工资改革方案，实施片区承包的方式将片区承包给固定人员，该措施有效提升了员工的工作积极性，经过有效数据统计，维护激励方案实施前自助设备月均故障1.2次，方案实施后月均数据0.8次，有效降低了设备故障率，提升了员工收入，带动了团队工作氛围，增强了员工幸福指数。

三、工作中的出现的困难与不足

1、提升空间愈发清晰，内功修炼任重道远

1.1 各中心内部管理有待加强，某些中心对流程制度、场地管理、班组建设领悟的还不够彻底，对推行6S场地管理和五型班组建设的目的不够深刻，停留在固有思维未深入学习。不利于现有业务的运行与发展，需加强相关学习和引导，进一步深化提升。

1.2 在推行阿米巴模式过程中，存在员工为了抢时间，不顾作业质量，为了争指标从而隐瞒故障的情况。比如清分中心的假币流出情况，外勤中心加钞未检查设备间监控视频，维护未按要求登记故障等；对于此类现象，各基地、各中心要加强员工思想引导，强调作业质量与员工自身工薪的关联性，现金作业的严谨性，督促职工严格执行标准化作业。

1.3各中心内部管理有待加强，某些中心对业务、系统掌握的还不够彻底，停留在固有思维未深入学习。金库中心作业人员对系统不能熟练运用，外勤中心人员业务水平参差不齐等等，不利于现有业务的运行与发展，需加强相关业务培训，进一步深化提升。

2、团队合作意识有待强，应急响应需进一步提升

2.1 在日常工作过程中，各中心人员团队意识还不够强强，各中心只管自己的分内工作，不善于站在部门以及公司大局的角度思考问题，不能发挥团结互助的精神，导致工作衔接时有脱节。

2.2业务沟通协调不畅。目前，中心与中心之间存在“问题积压”，遇到问题不及时处理，对工作中出现的问题出现怠慢情绪等现象，各中心处于孤立状态；中心内部存在“真空区”，容易出现工作交接不及时、任务跟踪处理不清晰等现象；部门与服务方之间也容易出现沟通反馈不及时、有反馈未跟踪、业务进度拖延滞后等现象，导致公司业务推进受阻。

2.3 应急响应不及时。目前各中心遇到异常事件应急响应比较滞后，中心与中心之间不能有序衔接；出现异常情况，无法提出能有效解决问题的方案措施。对于此，在今后的工作中，我部将组织各中心管理人员梳理异常问题，加强应急培训，提升异常问题的处理能力，提升应急响应效率。

3、安全意识有待提高，双人作业仍需加强

3.1目前各部门中心安全管理人员意识有待加强。公司成立时间不长，安全体系建设有待提高，运营管理人员把大部分注意力都放在业务拓展和业务精细管理上，没有形成体系化的安全意识；须在稳扎稳打的学好业务技能的同时也慢慢提升自己的安全管理经验。

3.2相关台账记录有待完善。在发现隐患、整改隐患过程中时，存在台账记录漏签、涂改等现象，导致后面安全管理存在漏洞，给问题单位给了有机可乘的机会，导致一些异常情况处理不及时。鉴于此，在今后的工作中，部门需建立更高标准，将台账工作认真仔细地贯彻下去，查缺补漏，防患于未然。

3.3 双人作业有待进一步加强。无论是金库的五同还是外勤的六同，亦或是锁具的双人操作、互斥管理等环节；管控力度仍需进一步加强，今后我部将联合风控部重点针对此类操作进行检查，进一步规范双人操作，落实标准化作业。

四、明年工作计划

1、聚焦核心降本增效，做好目标分解

1.1 加强阿米巴模式的运营跟踪，把握好员工的作业效率与质量，保质保量完成公司降本增效的任务。

1.2 加强各行人员的资料报备工作，对于达到上岗条件与离职的员工及时跟银行报备；加强机场证的考试推进工作。

1.3加强内部管理，做好各基地、各中心人工成本核算，进一步优化人员配置、岗位配置，降低运营成本。

1.4 大力推进各行使用模拟钞盒的运营方案；降低设备故障率，优化作业流程，提高作业效率。

1.5 继续加强与平安银行、光大银行的对接联系，做好银行尾箱交接系统的全面上线准备工作。

1.6 梳理业务流程，排查安全隐患，发现作业中潜在的问题，优化作业流程，全面提升作业效率。

1.7 做好兴业银行尾箱寄库、金库托管、自助设备、现金清分四位一体业务的准备工作，保障业务量稳步提升。

2、新老员工培训并举，业务水平稳步提升

2.1 建立各中心培训体系，完善各中心新老员工培训计划，制定切实可行的培训计划和考核制度，做好新老员工培训工作，全面加强员工业务技能，降低业务差错，提升业务熟练度，提高工作效率。

2.2 各中心通过开会、谈心，定期了解部门员工的思想动态，宣传积极向上的正确思想，疏导不良情绪，针对思想有动荡的员工具体问题具体分析，厘清问题所在，“对症下药”，及时解决矛盾和问题；保障员工思想稳定，掌握好各基地、各中心人员心理动态和思想状况，杜绝员工带情绪上岗。

3、各中心绩效持续优化，团结协作稳步发展

3.1 完成调度账务中心评级激励案的落地，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。充分调动员工的工作积极性和主动性，提升工作氛围，提高作业效率。

3.2 坚持制度化管理与人性化管理相结合，分工协作，密切配合。完善各岗位管理制度，适时组织全体员工学习体会。定期组织各基地、各中心负责人召开工作例会，相互交流探讨，互相查找问题、剖析原因，及时制定改进措施，做到了小问题当场解决，大问题限期整改；保证业务工作的顺利开展。

3.3 加强各基地、各中心管理人员相互学习，取长补短，提升管理人员各项水平，提高管理能力，吸纳优秀员工，培养储备管理人才，为公司的后续发展做好准备。

4、场地管理持续优化，班组建设突出亮点

4.1 进一步加强6S场地管理，通过外出学习与对标管理等方式，根据整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的6S管理要求，对各中心的场地、宿舍、仓库进行定制化管理，划定存放区域，张贴统一的标识牌，加强各类场地的动态检查，完善监督检查方式，考核到人，责任到人，完成闭环管理。

4.2 贯彻落实公司推行的五型班组建设管理方案，总结公司督察小组每月检查提出的问题，利用好前往兄弟单位参观学习与集团领导现场授课等机会，学习兄弟单位的先进管理方式和宝贵经验，做好积累总结；根据公司五型班组建设的相关要求，结合自身的班组实际情况，落实好班组建设的各项指标要求，提升班组基础管理内功，打造金服特色班组。

5、与安全督查部门联动，确保安全生产，提升服务质量。

5.1 明年将一如既往地加强安全管理人才队伍建设，加强管理人才培养，制定系统全面计划，完善培训流程。在夯实巩固其业务技能的基础上，还需在安全工作上多下功夫；对于各基地、各中心负责人，丰富其安全管理知识架构，为转向多样化人才奠定基础。为公司安全运营做好保障。

5.2 进一步加强对操作的督察，督促队员从我做起、严把细节关，杜绝隐患发生。对内：严把流程关，对每一个环节细化检查，保障业务顺利进行，防范于未然，对外：配合安全风控部加强录像抽查和现场抽查，对不按流程作业的行为给予严肃处理。及时总结经验教训，引导队员自觉按照标准化流程规范作业，充分发挥队员的主观积极性和能动作用，保障公司整个业务流程规范操作、安全运行，提升服务质量。

5.3更加重视沟通协调工作，做到违规情况早发现早解决。督促队员安全操作同时，积极引导队员辨识安全隐患，提高思想重视，便于部门统一协调管理；在今后的工作中我部门将打造沟通协调示范新标杆，着力发挥沟通协调的重要作用，形成善于沟通的良好氛围，构建顺畅运行的新局面，奋力打造良性沟通新渠道，做好与上级单位、押运公司、银行客户的沟通工作，与公司各部门密切配合，保障公司业务安全、快速、高效发展。