项目部一届一次职代会讲话稿范文

各位代表、同志们：

大家好！

2016年稍纵即逝，17年的时光在大家匆忙的脚步声中又过了四分之一。2016年是实现国家“十三五”规划的开局之年，也是公司第二个“三步走”发展战略规划实施的开篇之年和“立足基础、稳健经营，走质量效益型创新发展之路”的关键年。在公司改革创新、调整转型的新格局和新形势下，结合我们项目部的实际情况，也需要在昆明局转型突破、树立形象，完成以项目保市场的使命。这些内外部形势对我们而言，既可以说是挑战，但更可以说是机遇。回首过去一年，自4月份进场以来，项目经理部在公司“三步走”的大框架格局下，以抓业绩、促形象为发展目标，克服了诸如气候问题、材料供应问题、人员不足问题等重重困难，各个部门能积极认真并富有建设性地建立和完善各项管理制度，锐意进取，奋力拼搏，不断加大工作力度，逐步完善了组织框架体系的建立和健全，这些方面大家都是功不可没的。

过去的一年，在集团公司领导和公司领导的大力帮扶下，在项目各位领导、同事的团结协作下，我们完成了97%的征地拆迁、临时生活和施工设施建设基本完成，组织完成各个劳务施工队伍及各类型施工材料的招标工作，施工队伍顺利进场，截止现在项目部全面开工，在进场施工的首战取得了一定的成绩。全体参建员工抓住了时机，顶住各种压力、克服了各种困难，在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平；在作风上艰苦朴素、求真务实，为玉磨铁路的建设尽心尽力、努力工作，再配合科学的施工组织管理方法，在地方环境复杂、施工标准要求高的情况下，顺利地完成了2016年的施工生产任务，发扬了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻；风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难。”的铁道兵精神。借此机会，为总结项目部过去的经验，便于更好地部署计划2017年的施工任务。现我向大会作行政工作报告，请予以审议。

第一部分、2016年项目部工作简要回顾

2016年是玉磨铁路项目开篇布局的一年，项目受到集团公司、公司的高度重视，建设伊始，集团公司领导多次到项目调研了解实际情况，公司领导班子及各部门组成的工作组更是长达几个月的时间在项目部开展开篇布局的工作，日以继夜，再加之全体职工的辛勤劳动和创新思维，项目施工生产的基本面也逐渐由难变易，这些工作都有力地保障了项目管理工作的平稳推进，促进了项目部外部形象的转变，成为企业稳健发展的重要组成部分。

一、攻坚克难、真抓实干，施工生产任务完成情况较好。

2016年，受施工生产气候、地缘环境等多方面因素的影响，项目部共计完成产值1.23亿元，成为景洪段落指挥部管辖的10个标段中四个产值过亿的标段之一。其中隧道完成1115成洞米，产值4489万元，桥梁桩基施工228根、承台完成10个、墩身完成4个，产值3109万元，站场完成土石方95.93断面方，产值1414万元，区间路基及附属完成587万元，大临完成三个搅拌站的基础设施和三个钢筋加工厂的建设，顺利实现混凝土生产和钢构件的加工，临建产值1542万元，征地拆迁完成产值933万元，安全生产费完成产值237万元。

一年以来，在大家的努力之下，隧道工程施工没有出现重大伤亡事故，桥梁建设工作重心逐渐从地下转到地上，车站土石方大面积施工，树立了大企业、大工程的良好形象，监理单位、建设单位和地方政府都给予了企业较好的评价。这不仅成为企业立足云南市场的成功的一步，也为项目部下一步施工生产建设的顺利进行做了良好的铺垫。

二、建章立制，团队凝聚力日益增强，团队战斗力逐渐呈现。

项目管理的核心是对人的管理，我们项目的最大的一个特点就是：点多面广、人员繁杂，目前项目部正式职工达到143人，外聘职工119人，施工人员1046人，这一个庞大的战斗群体，如果没有一个团队核心，没有一群得力的技术、管理骨干，连正常运转都难以想象。在这样的施工环境下，项目部全体干部职工拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，克服了技术人员少、环境复杂、施工难度大、征迁难度大等一个又一个困难，迅速打开了工程全面施工的局面，为工程下一步施工创造了良好的基础。

大家在统一的思想、周密的部署之下团结一心、众志成城，将先进的思想化为现实的凝聚力、战斗力，项目部在工程进度、工程质量、施工安全以及经济效益等方面才逐步形成良性循环，取得了好的成绩。

在班子的带领和督促下，各个部门精细化地编制了部门的管理办法，突出了制度管人的核心重点。例如：安质部按照业主和监理要求先后制定了《安全管理管理体系》、《安全管理实施细则》、《质量管理体系》、《质量管理实施细则》、《民用爆破器材管理办法》、《防治水土流失措施方案》、《噪音和震动控制措施方案》、《突发事件应急救援预案》等一系列管理办法，使得每个施工作业环节都有具体的措施和规程来指导，成为项目部安全质量管控的指导性文件。工程部进场以来编制完成《总体施工实施性施工组织设计》、《人工挖孔桩施工方案》、《工程质量创优规划》、《临时用电专项施工方案》、《便道施工方案》、《二衬台车附着式振捣器施工方案》、各临建工程方案和隧道、桥梁、路基工程施工作业指导书等上百个技术指导文件，不仅给一些刚刚入职的大学生们上了一课，也给我们这些老职工上了生动的一课；计合部编制的《合同管理及验工计价办法》、《二次经营方案》、《经济活动分析实施细则》、《保险方案》为项目规范管理、验工结算提供了一个好的依据。综合部制订的《日常工作管理办法》，涵盖了公文管理、印章管理、会议管理、通讯管理、考勤管理、车辆管理、食堂管理等十三项项目日常管理的内容，使基础管理水平得到了有效提升。其他部门也相应地制订了各部门的规章制度和管理办法。这些制度使得项目建章立制的路程不是一句空话，项目管理做到了有章可循、有据可查，管理越规范、约束越适当，使得项目团队的战斗力越来越强、形象也越来越好。

三、效益为王、突出重点，成本预控工作开展良好，但工期压力大，不容乐观。

我们都知道，一个项目最终成败的关键是效益。在这一点上，我们身边有太多人有这样的感触和经历，项目亏损了，不但公司没有效益，市场打不开，职工工作没办法安排，连基本工资的发放也成问题。项目中标以来，公司领导就一直很注重项目开篇布局工作的实效性，主导了项目部的开篇布局工作，以合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，在方案优化、效益策划、临建、税收等方面都进行了周详的考虑布置和安排，精细化的开篇布局工作带领着项目迅速走进了施工状态。特别是进场以后，公司积极在项目部实施推广了工程数量控制台账，成为工程核量、材料计划、劳务结算等诸多方面工作的重要依据和成本控制的一个重要的举措。项目部每月都组织进行了经济活动分析，组织对物资材料盘点、验工计价、资金拨付情况进行分析，及时发现施工管理过程中存在的问题和不足，使得项目部在过程管理中切实可控。

迅速打开局面的同时，也让我们看到自身的不足，业主高标准、严要求的项目管理让我们看到了项目整体施工水平与先进单位的差距还比较明显，特别是现场施工组织管理方面；一些标段已经远远把我们甩在了后面，工期压力极大。二是项目部地处边境地段，施工环境复杂，材料供应严重不足、价格比中标时价格翻番，给项目部资金灵活周转带来了一定的难度，现场施工也受到水泥、钢材、粉煤灰、砂石料等材料供应的制约，停工待料状况时有发生。三是团队员工的整体趋于经验不足、业务不熟悉的年轻职工。这几个方面的难题严重制约着团队火力爆发，也让现场的施工没有大干快干的气氛。

2016年4月份，集团公司苏局到玉磨项目部调研，指出了项目发展最根本的论点就是效益为王，只有盈利的项目才算是打了漂亮的一仗。6月份，集团公司又下发了《中铁二十五局集团有限公司项目管理“25条不准”管理规定》的重要文件，这25个不准无不一针见血地指出了项目管理过程中存在的诸多问题。12月份，集团公司王小青副总到项目部检查指导工作，也指出了要尽早消除项目存在的工期风险，减少工期压力，间接费、管理费、周转材料使用等成本都会大幅度减少。“成本预控、效益为王”，这八个字应该成为在在座各位的座右铭，成为项目部健康发展、稳定发展的指南针。

四、安全第一、预防为主，质量技术并肩而行，重视培训工作和演练结合，作业人员安全质量管理意识得到普遍提高。

坚持“安全第一、预防为主”的方针，要求项目部领导者要正确处理安全与生产的关系，把安全与生产统一起来。抓生产首先要抓安全，尤其当生产与安全发生矛盾时，生产要服从安全，这就是“安全第一”的含义和要求。“预防为主”是实现“安全第一”的基础和条件，就是要做到“防微杜渐”、“防患于未然”，要求把安全管理由过去传统的问题发生和事故处理型转变为现代的问题发现和事故预防型，把工作的重点放到预测、预控和预防上，特别是要把查设备隐患、反违章作业、建立健全规章制度等工作落到实处。

每月组织一次安全质量大检查，及时下发了检查通报，落实专人限时进行整改。将各种安全和质量隐患消灭在萌芽中。我们通过加强对职工、作业工人的安全、质量、技术等方面的培训，促进了管理、安全质量、技术并肩而行，一遍遍的教育学习，反复宣传使得整体的施工水平得以提供，结合施工实际工艺水平也得以不断地改进，使得管理人员知道怎么管、工人知道怎么干，普遍技术水平相较提高。

五、积极开展信息化工作和课题研究，优化施工工艺，彰显企业实力，促进企业发展和人才培养。

玉磨线可以说是到目前为止普铁中施工建设标准最高的，建设以来，大家都深有感触。无论是对现场的检查，还是施工过程的管控都可见一斑。自进场以来，我们先后组建完成中心试验室、拌合站，从2016年4月25日开始建设，7月3日就按照要求启动了试验室信息化建设，完成了对全体试验人员的信息化培训工作，试验室配备工程试验检测仪器设备136台（套），重要环节全部处于信息化的监控之下，以信息化的手段确保了质量。在搅拌站管理方面，我们先后花费30多万元购进拌合信息化软件，促进了混凝土生产信息化，全过程施工在信息化的监控之下。这些手段促进了项目管理人员对现场施工的及时了解，不仅为我们不断改进施工工艺创造了有利的条件，促进了施工质量的提升，也间接为我们减少了浪费、节约了成本。

特殊的Y3、L3强侵蚀环境，高标号C50砼、涂层钢筋等，施工之初严重影响了我们桥梁桩基进场大干的步伐，我们二、三工区大部分桩都处于强侵蚀性施工环境中，这种特殊的施工环境下的桥桩施工在云南地区乃至全国都可以说是一个难题。但是对于我们年轻的技术人员来说，绝对是一个机遇。我们先后两次邀请了混凝土技术专家到项目部讲课，还申报了集团公司A类研究课题《强侵蚀环境下桩基高性能混凝土抗腐蚀性研究应用》，同时还申报了“全国建筑业绿色施工示范工程”和“绿色施工示范工程”，这些课题的研究和荣誉的申报不仅会成为我们公司强企创效路上浓厚的一笔，而且也会成为我们个人职业生涯上最为丰富的一笔财富。

各位代表、同志们，玉磨项目部自建立以来已经快一年的时间，在集团公司、公司领导的正确领导下，在诸位同事的共同努力之下，诸多方面的工作业绩都有着显著的提升。玉磨项目部一步一步走来，能够取得现在这样的成绩，我代表项目部领导班子谢谢各位！

但是我们仍要清醒地认识到目前我们项目部所面临的困难和问题：

一是管理团队经验还不足，问题逐渐凸显。目前我们大部分的管理人员，特别是部门负责人及以下人员都是85后的青年职工，施工经验还不是很丰富，面对问题不知道怎么解决，也不及时汇报，使得工作变得被动。在日渐需要发挥团队作用的时候，制约了团队战斗力的发挥。“被动就得挨打”，这点大家一定要有足够的认识，这一类型的问题成为项目部稳步推进施工生产的一大问题。

二是信息化时代和业主高标准、严要求的管理模式使得项目成本增加、效益减少，对管理要求更高。2016年因为刚刚中标，业主单位、监理单位对现场的检查力度还不是很大，对标准化施工推行的力度也不是很大。但是2017年，业主已经明确了是标准化年，这对于我们现场施工机具设备、人员的投入对标准化施工的贯彻力度都会更大，而从目前的施工状态看，还相差甚远。

三是资金紧张的局面会一直困扰项目管理，要求我们更要注重节能创效，减少不必要的损耗，开源节流。由于业主对建设资金的严控，每一笔资金的拨付都要求有资金计划，且建设资金来源特殊，有亚洲开发银行的资金，有省政府、铁路总公司的资金，还有中央财政预算资金，这几部分的资金受到建设单位和银行双层卡控，一定程度上影响现场施工。如果我们对现场管理把控不严格，致使不必要的费用发生，将会更加影响现场施工。

四是工期紧张，现场管控的力度还有待进一步加强。2017年我们面临着“时间过半、产值过大半”的施工任务的压力。以往的几个大的项目都给我们以深刻的教训，越是没有提前规划，生产计划贯彻执行不到位的，到最后越是一盘烂摊子，效益没有，荣誉扫地。“行百里者半九十”，必须时刻绷紧工期、效益与安全质量这一根绳。

过去的一年，我们也有太多的经验和教训，前事不忘后事之师，大家一定要引以为戒，吸取教训，迎难而上。

第二部分、2017年项目管理思路和重点

2017年，可以说是我们玉磨项目成败与否的关键年，工期压力趋紧、建设标准趋高，资金紧张、团队普遍经验不足等一系列的问题摆在我们的面前，面对这样严峻的形势和考验，项目基本思路是：加强管控力度，培育人才，落实人才队伍建设与企业发展一条线的任务；树标准、立典型，以老带少，先进带落后，实现齐抓共管；控成本，开源节流，确保项目提质增效、创誉创效工作开展顺利。具体重点工作要做到以下几点：

一、贯彻安全管理目标，保证项目工期计划如期推进。

项目部仍要继续坚持“安全第一，预防为主”的八字方针，扎实开展各项安全基础管理工作，特别在抓工期、施工大干快上的重要环节，安全质量管理工作不能有丝毫的马虎。一是岗前安全教育及三级安全技术交底制度，对所有新进场人员进行岗前安全教育及安全技术交底后，方能上岗。二是加强施工现场的安全检查及隐患整改力度。三是完善管理风险卡控制度，建立安全生产管理问题库，及时做好安全问题集整改措施的上报工作。四是加强对特种作业的管理，要求所有特种作业人员必须持证上岗。五是发挥领导带班作业制度的作用，及时纠正施工现场的不安全行为和不安全状态。六是加强应急演练的力度，争取每个工区、每个工点、每个工人都参与到演练中来。七是加大对流动人员的管理，对进退场人员建立台账。

对于工期目标，全员仍是要有不放松、不懈怠的态度，项目部2017年投入到年度施工大会战中，加强施工组织。特别要做到四点：一是细化施工计划，强化关键点、关键工序的资源配置，特别是劳力资源，攻坚克难，具体问题具体分析，制定具体措施解决；二是加强责任包保，落实到人，确定包保责任人，加强领导带班、值班制度的实施；三是加强技术管理，严格旁站、报检制度，避免返工、怠工情况发生；四是加大内业资料的整理力度，结合现场整治，形成现场施工记录。

二、加强自身团队建设， 做好二次经营管理工作，达到预期目标，缓解后期施工资金压力。

本年度是我项目部施工以来困难较大的一年。由于项目部人员多，施工单位多，作业面大而散，涉及专业繁杂，搞好管理难度很大。在这样具有高度紧迫感、历史感的关键时刻，要做好管理工作，必须先加强自身建设。俗话说“打铁还需自身硬”，大家没有扎实的基础，没有强烈的责任心，又怎么能真正投入到我们自身队伍的建设中来？为了做好团队建设，在此，我也与大家共勉：一是遵规守纪，严格要求自己。管理人员要一身正气，清正廉洁，以理服人，为工程施工营造一种良好的合作氛围。二是在认真完成本职工作的同时，相互协作，注重工作质量，积极寻求解决办法，合力解决施工中的各种问题。三是平等待人，礼貌待人，注意迎检工作，要知道，企业形象往往就是存在于员工身上，公司下发的《工程项目迎检工作管理实施细则》给我们以系统地讲解，各个工区、部门要认真组织学习研究。

只有抓好自身团队的建设，才能做好二次经营工作。由于一些原因，图量差比较大，在二次经营的过程中，一是要加强对施工图量差清理，及时反馈结果；二是全面梳理反坡排水、安全生产费、总承包风险费等其他能对上验工计价的资料，及时整理上报；三是重视现场量的签认工作，所有技术人员都要重视这一块，避免做无效功。

三、规范过程管理，强化审计自查自纠工作，规避审计风险。

2017年，可以说也是我们项目迎审工作年。受中央“一带一路”战略规划的影响，16年，玉磨铁路我们标段涉及的中央预算资金使用金额达到7000万。自16年铁总一次大范围的审计工作后，股份公司、集团公司、公司都非常重视审计工作。为了做好17年的迎审工作，首先自查自纠做到不走过场、不留死角，及时发现和解决前期开工遗留的问题，进一步规范项目部的管理秩序，从源头上预防和治理不合法、不合规的问题。项目部全体职工要做到四个方面：一是强化认识。要充分认识审计自查自纠工作的重要性和必要性，提高对内外监督部门发现问题整改工作的认识，不折不扣的抓好整改落实工作。二是重点梳理。财务部、计合部、物资部等重点审计部门要对各类检查情况进行系统地梳理，梳理重点问题，举一反三进行自查自纠。三是落实整改。纠正了营改增后业务不熟悉引起的错误，并加强后续管理。四是齐抓共管。注重信息共享、分工负责、各司其职、分类督办，促进审计自查自纠整改工作取得实效。

四、推进绩效考核，加强执行力，提升管理效果。

加强执行力是促进项目管理水平，达到既定目标最为快捷的方式。2017年，公司对玉磨项目部的重视程度可谓是史无前例，拿出了大量的奖金来对项目部进行考核。我们的考核方案已经细化，精细化的实施方案，如果不能执行下去，那也只能是纸上谈兵。

绩效考核是加强项目执行力建设，推行精细化管理的有效工具，项目员工的工作评定最终要借助绩效考核来完成。如何实施利用好这一工具，提高员工的工作积极性是关键。曾经，我多次会议上强调了一些部门对考核工作的不重视，贯彻执行不下去，这本身就是一种执行力不够的问题。所以，实施绩效考核必须要达到良好的实际效果，否则，反而起很大负面作用。2017年，项目部重点工作也是要将绩效考核与员工立足岗位创先争优挂钩，增强员工的履职意识和荣誉感。

各位代表、同志们：项目的成败在于大家是否同心协力的管理，“目标已经明确,任务已经部署,关键在于落实”。目前处于项目决战决胜、攻坚克难的最重要的时刻，各位都是决定项目成败的主人翁，必须要摒弃一切杂念，将思想、行动统一到一个新的高度上来，凝心聚力、共谋事业。以强烈的责任感和使命感，以争先创优、扎实进取的斗志才能圆满完成2017年的各项任务！

借此机会，我在这里也祝愿大家在2017年里工作顺利！身体健康！阖家幸福！谢谢各位。