浅析软件项目的进度管理范文

浅析软件项目的进度管理

摘要

本文以某纺织服装行业项目为例，探讨了在信息系统项目中的时间管理方面碰到的问题及解决方法。文中阐述了时间管理的过程和方法，认为时间管理是项目成败的最关键因素，文中介绍了项目时间管理问题的分析急解决措施，首先是活动定义，包括提取可复用的工作内容，和滚动式分解活动工作结构。其次是活动排序，确定工作的逻辑关系，再次是制定合理的进度计划，然后是对进度执行情况的控制，采用定期例会形式进行汇报和总结，并及时调整计划和提出应对措施，保证项目的按时完成。文章最后对时间管理在信息系统项目中的应用提出了自己的见解和改善的措施。

正文

1引言

项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。进度安排的准确度可能比成本估算的准确度更为重要，进度计划不能得到实施会导致用户的不满，而且也会增加成本，因此考虑进度安排时把人员的工作量和花费时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排有效分析方法来监视项目的进展情况，以使项目按时完成提供保障。

项目时间管理中的过程包括|：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。

2项目时间管理的6个过程

2.1活动定义

活动定义是通过WBS(工作分解结构)，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更容易管理的活动。这些小活动是保障我那成项目最终交付产品的具体的可实施的任务。

活动定义的方法有分解、滚动式规划、规划组成部分等，其输出是活动清单、活动清单属性、里程碑清单。

2.2活动排序

活动排序确定各个活动任务之前的依赖关系，并形成文档。

其输入为活动清单、活动清单属性、项目范围说明书等，采用的技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模版、确定依赖关系、提前和滞后。活动排序的输出是项目计划网路图、更新的活动清单、更新的活动清单属性、请求的变更。

2.3活动资源估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每样资源该用多少以及何时使用来有效的执行活动。

工具有专家判断、公开的估算数据、管理软件以及之下而上的估算。输出有活动资源需求、更新的活动属性、更新的资源日历、变更请求。

2.4活动历时估算

活动历时估算是项目制定计划的一个非常重要的工作，在对各个工作进行时间估算时，可以悬着项目团队中最熟悉具体活动性质的个人和团体决定。

工具有专家判断、类比估算、参数估算、历时三点估算等，输出是活动历时估算结果。

2.5制定进度计划

制定进度计划决定项目活动的开始和结束时间。

制定计划的工具有进度网络分析、关键路径法、资源平衡等，叔叔是项目进度计划（项目进度网络图、甘特图）、资源需求(更新)、项目日历(更新)、更新的项目管理计划。

2.6进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目实际进度进行控制，使项目按时完成。

工具有项目进展报告、绩效测量、偏差分析、计划比较甘特图等。输出有进度模型数据、进度基准（更新）、变更请求、活动清单（更新）、项目管理计划（更新）等。

3某纺织服装行业项目简介

2003年3月，我参与某纺织服装行业项目建设工作，在项目中担任项目管理工作。

该系统投资规模较大，项目面向业务广泛，工厂涉及选、洗、分、染、纺、织、服装、包装；其它业务有采购、计划、内贸、外贸、仓储、外运等，地域覆盖面广，内贸业务涵盖全国22家分公司，国内外6个生产工厂。开发周期较长，质量要求高，有一定的难度和复杂性。

在当时国内同行业使用还不多见，由于该项目涉及的业务范畴比较广泛、涉及的工作面较多，涉及的地域广泛，涉及的技术比较多，干系人也多，难度也较大，因此当时压力相当大。

针对这种情况，项目全面展开是不可能的，因此将项目分为三大阶段进行分步实施。对于每个阶段制定一套行之有效的时间管理计划和进度控制方法是相当重要的，这决定项目的成败起到关键性作用。

4.1合理分解详细的工作任务

第一、提取可复用的工作内容。

根据工作分解结构，并结合以往工作的总结，在项目期初，就尽可能提取一些能被复用的函数和模块，这样能大大提高工作的效率。

第二、采用可行的活动定义方式。

由于项目比较庞大，不可能在短时间将项目的所有活动定义到最小，这个工作本身就需要花费很多时间，不利于进度的提高。

我们根据项目计划的优先顺序采用滚动式的规划方式来分解工作任务，越近的工作分解的越详细，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解节后的最上层。这样我们的项目进度计划将可以做的越近越详细准确。

结合战略计划，活动定义细化的同时，为了工作活动得到更好的跟踪和控制，我们也设置了大量的里程碑，这样为后期的项目控制行为确定了基础。

4.2 确定工作的逻辑顺序

我们系统分析师和用户一起排列工作活动的逻辑关系，我们采用了箭线图法来描述工作依赖关系，我们画了各个模块的活动排序图。以便更好的指导进度计划的编制。在排列工作的逻辑顺序时，还可能产生一些我们没有预料到的工作活动，这样同时再扩充活动清单的内容。

4.3 合理的资源估算和历时估算

根据活动清单和现有人力资源，估算每项活动的资源情况。

根据以往的项目经验及项目经理及系统开发人员的经验，首先估计每项活动常规情况下需要的大概时间，由于执行项目的干系人因素和技术因素的影响，项目历时估算往往不能做到完全准确，因此在项目的逐步开展过程中，每开始下个阶段工作的开始，我们就召集相关的项目干系人开会讨论项目时间估算的准确性，并适当调整估算。

活动历时估算是在我们项目中是一个动态的估算过程，随着项目的开展，开发人员技术的提高和需求的更好把握，活动的历时时间在逐渐的缩小。

4.4严密的进度计划和进度控制

我们的进度计划有根据各个层级，分为总体进度计划、里程碑的进度计划，阶段进度计划，模块进度计划，个人进度计划，并分发给每个人进度计划和报告的模版文档。

项目开发人员每周根据总体进度计划及模块进度计划，指定自己的周进度计划，每周通过例会的方式提交进度执行情况汇报，报告完成计划的百分数，并进行绩效分析和偏差分析，如果项目进度有落后的趋势，写明原因。项目经理每周向项目组通报个人的进度情况，并向甲方负责人汇报阶段工作的进度情况，所有计划、总结、汇报、会议纪要以文档的形式分类分发给有关人员，包括甲方领导、用户，项目组成员。

项目经理根据进度计划和执行情况的偏差分析，结合项目成员的汇报情况，弄清原因，调整资源或者调整计划，以保证工作项目的按时完成。

5小结

由于项目进度管理得当，项目按期完成，该项目的实施为甲方单位赢得全国信息化企业500强的荣誉称号。

当然我们在进度管理中也存在一些不足，例如有的人技术掌握不好，责任心较差，在制定自己的进度计划时，总是多加估算，甚至在完成不了计划的情况下找各种客观理由，给项目管理带来不好的影响。

因此根据项目不同、人员不同，管理模式应做调整而不是一成不变，需要有机的融合各种管理方法，适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践，总结。