如何正确处理团队冲突范文

摘要：处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体的关系，但是又因为这样那样的原因，常常会产生意见分歧，争论，冲突和对抗，是彼此间出现紧张状态，但冲突并不是百害而无一利的，他往往是保证高绩效所必需的，并且它可以促使寻找新的策略和方针，帮助克服停滞和自满的情绪，在一个团队中出现冲突，其原因往往不是单方面的，我们应从管理者和被管理者两方面去分析，因人而异。

一.群体冲突产生的原因

1.群体间冲突的原因很大程度上和群体利益有关系，马克思在分析资产阶级和无产阶级的阶级斗争时，阐述了为什么这两个阶级之间的矛盾是尖锐的，以及为什么无产阶级代表了先进的生产力，马克思主要通过无产阶级革命推翻资产阶级的统治，来重新构建社会秩序，另一种早期对群体间敌意的解释，是挫折——攻击理论，这个理论的表述很直接，及一个群体对另一个群体的敌意看法，是因为一个群体受到了某种挫折，或者是感受到了令人厌恶的事件，从而将愤怒和不快倾泻在另一个群提上，尤其是那些之前和那群友相关冲突，或者不被内群喜欢的外群，需要注意的是，通常攻击不是直接指向挫折的真正源泉，而是转移到某些替代对象。

2.社会身份的不被认同

人们并不仅仅对他人进行分类，同时也将自己定位于某些群体，而非另一些群体，这个这个定位的过程是一个自我分类的过程，或者说是一个自我范畴化的过程，将自己规划于某些群体，就意味着对这些群体产生的社会身份认同，个体也因此丰富了自我概念，通过这种方式，个体建立起和内群的联系，群体之间的比较，间接有利于个体的自尊，是个体产生积极的自我概念 ，如若我们不能够寻找属于自己的群体范畴，那么自己的社会身份也将被其他群体所排斥，间接的造成了冲突。

3.刻板印象

刻板印象会造成群体间的偏见，刻板印象往往是作为一种试探性的假设先行存在的，但是有趣的是，人们偏爱证实自己的假设，而不是推翻他它。所以当我们的规则和经验与获得的信息不一致时，我们倾向于强化这些范畴化的规则和经验，而当两者不一致时，我们倾向于忽略不一致的信息，选择性的思考信息，甚至扭曲信息来强迫这些不一致的信息，符合我们已经形成的范畴化的规则和经验。而间接造成群体间的偏见，也会形成群体间的冲突 。

二.团队冲突的影响

1.积极影响

大多数研究者一致认为：当任务冲突没有导致关系冲突时，任务冲突与团队绩效正相关。因为冲突鼓励对讨论问题的更深入的认知理解，因此，团队内的任务冲突对于绩效和创造性是有利的，经历任务冲突的团队往往能做出更好的决策。实证研究也证实，任务冲突促进了成员对于团队决策的接受度和整个团队的满意度，增加了团队绩效。冲突的有效管理，可是冲突转化为建设性冲突，建设性冲突直接促进组织绩效的提高，同时建设性冲突可导致组织学习。更好的发现组织中存在问题，促进这些问题的解决，还激发创造性，有利于完善甚至改变冲突双方的惯例和程序 ，因此，建设性冲突对单回路学习和双回路学习都有积极的影响 。

2.消极影响

另一些研究也发现了任务冲突的负面影响。研究表明，随着任务冲突的增加，团队成员能够更加批评性地评价与工作相关的信息，然而，他们被相互矛盾的大量信息淹没了，忽略了主要的或最初的目标，于是高水平的冲突干扰了团队绩效。任务冲突还与个体满意度、对团队内其他人的喜欢和继续留在团队中的意愿负相关。De Dreu等人(2003)的元分析也证实任务冲突对团队绩效和满意度均具有消极的影响。破坏成员间的关系，损害双方的利益

许多成员间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将可能使得冲突一方针对另一方采取严重的报复行为，如此不仅会导致冲突双方的关系由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会使其出现明显的目标偏移，将提升业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。使整个渠道的规则体系受到破坏

在渠道建设初期，制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式、中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使得T恤批发渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃

三.解决团队冲突的方法

1.管理者与员工深入交流，不能孤立

管理者们通常把大多数冲突归因于组织沟通，不良完善的沟通可以使受训者把受训者的信息理解的毫无偏差，但这样完善的沟通几乎没有。因此，管理者加强与团队员工的深入交流，了解员工的想法与感受，增强沟通，尽量把沟通做到尽善尽美，从而减少冲突。例如微软亚洲研究院刚建时，有个研究人员认为老板给他穿小鞋，并且想辞职。但在同事的建议下，与老板进行了沟通，结果老板向他道歉，并表示以后要好好向他学习。这也从一个侧面反映，沟通是双方面的，管理者应主动与员工沟通，解决矛盾 。

2.缓和冲突，强制合作，强调团队精神

管理者可以设置超级目标是对立的，双方减少冲突，由于超级目标的设立，使他们必须共同把精力集中到目标的实现，从而缓解互相之间的对立情绪，谢里夫的一个现场试验就证实了这一点，而微软在这一方面有着显著成效，微软一直坚持，成败皆为团队共有，无论你一个小组完成有多成功，只要产品没有按时完成，那么你就是失败的，无论成功还是失败，一个团队的所有人都在一起，可见有时候一些高目标的设置是有必要的，不但可以缓和双方之间的冲突，还可以加强双方的合作，使他们更深的了解到团队合作的重要性，体会到团队精神。

3.寻找共同点，在某一观点达成共识

管理者有时候也可以采取必要的行政措施，例如通过改变结构来减少冲突，当然也可以采取设置综合领导的方法，居中协调到找到对立双方的共同点，抓住这个共同点时，双方在一点上达成共识，从而协调双方的关系 。

5.全程监控，及时发现问题

一个团队，其人员众多，团队间的合作需要不断的调整和磨合，这是一个漫长的过程，但在这过程中，无论是个人还是群体，都会因为一些原因而产生意见分歧，争论，冲突和对抗，使彼此间的关系紧张状态，那么这就要需要管理者进行全程监控，及时发现问题，控制到团员间的冲突，使其最小化。

四.从管理者角度

1.个人目标与组织目标相结合的原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节，目标设置必须体现组织目标的要求，否则激励将偏离组织目标的方向，目标设置还必须满足员工个人的需要，否则激励将偏离实现组织目标的方向，达不到满意的激励强度，也无法形成“奖励——努力——绩效——奖励——满意 ”

以及从“满意”反馈回“努力”这样的良性循环。只有将组织目标与个人目标结合，好使组织目标包含较多的个人，目标是个人目标的实现，离不开为组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果

2.物质激励与精神需要

相应的激励方式也应该是物质激励和精神激励相结合，鉴于物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的激励深度有限，因此随着生产力水平和员工素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要及社交，尊重自我实现需要上，以精神激励为主，在这个问题上应该避免走极端，迷信物质激励导致拜金主义，迷信精神激励又导致唯意志论或精神万能论，事实证明二者都是片面的，有害的 。

3.外激与内激相结合的原则

根据双因素理论，在激励中可区分两种因素，保健因素和激励因素，凡是满足员工生理，安全和社交需要的因素，都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意这类因素，如工资，奖金，福利，人际关系均属于创造工作环境方面，也叫外债几里，简称外及满足员工尊重和自我实现需要则最具有激发力量，可以产生满意，从而使员工积极的工作，这些因素属于激励因素，而不是外在激励因素，而是内在激励因素，员工从工作本身而非工作环境即可获得很大的满足感和自我实现感。因此，在激励中，领导者应善于将外机和内机相结合，并且以内气为主力，求收到事半功倍的效果

4.正激与负激相结合的原则

根据强化理论，可把理论化分为正强化和负强化，正激就是对员工符合组织目标的期望进行奖励，以使得这种行为更多的出现，使员工积极性更高，负激就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不在发生时，犯错误的员工弃恶从善，积极性向正确方向转移 。显然，正激与负激都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接的影响周围的其他人 ，但鉴于负激具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用，因此领导者在激励时，应该把正激与负激巧妙地结合起来，并且坚持以正激为主，负激为辅。

5.按需激励的原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才最高，激励强度才大。因此，领导者在进行激励时，切不可犯经验主义，搞十年一贯制，在激励上不存在一劳永逸的解决方法，更没有有效的四海而皆准的法宝 ，领导者必须深入的进行调查研究，不断了解本组织员工需要层次和需要结构的变化趋势 ，有针对性的采取激励措施，才能收到实效，一些组织出现奖金越发越多，而员工出勤率却越来越低的现象，正式领导者违背按需激励原则而尝到的苦果 。

6.民主公平的原则

公平是激励的一个基本原则，如果不公平，讲不当讲，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果，公平就是赏罚严明，并且赏罚适度，赏罚严明，就是铁面无私，无论轻舒，无论远近，一视同仁。赏罚适度，就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小工中奖，也不能大过轻罚，正如徐干在《中论.赏罚》中所说“赏轻则民不劝，

罚亲则民亡惧，赏重则民侥幸，罚重则民无聊。”

民主是公平的保证，也是社会主义激励的本质特征。在国有企业职代会对薪酬奖惩制度具有决定权，对企业负责人的奖惩具有建议权 。

四.从被管理者的角度

1.竞争型

当处于紧急情况下，要求采取非常行动，觉得己方完全正确，对对方有很大影响时，一般会采取这种策略。此方是指与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求 。当处理不当时会产生冲突 ，但大多数情况下，它可以促进员工的工作效率，不断创新，使团队保持活力。

2.回避型方式式

在问题为细枝末节性的情况，不大可能满足己方利益要求，冲突的解决很可能带来严重破坏，或对方能把问题解决得较好时采取这种策略。采取此方法的人通常会退出冲突处境，既不满足对方，也不满足己方的利益，一味的逃避

3.体谅行方式

在发现自己确有不对之处，冲突的问题，对对方比对己方更重要，在和谐于稳定，特定重要己方输了，又尽量想减少损失，或是想让己方的人从错误中吸取有益教训时，采取这种策略 。而巍然的员工也有不少采取这种方式，他们承认和感谢队友的工作和帮助，并且甘当配角，愿意满足对方的利益，而对己方利益则不甚坚持，忍让为怀 ，息事宁人，他能使己方在今后又碰到问题时，在公众中有较好的名声 。

4.合作型方式

强调建设性的拔冲突问题解决掉，目的在于更大可能地满足双方的愿望，双方表现的行为兼有坚持和合作两种成分。基本态度是认为冲突和矛盾是很自然的，对对方表现出信任与诚恳，鼓励人人畅所欲言，把态度与情感都和盘托出 。目的在于学习利用多方面来源提供的信息，找到一种综合性的解决问题的方案。这种方式在团队和员工中运用最多的。只有相互合作才能达到双赢，在平时的工作中，他们一直互教互学，互相春献和支持，遇到困难互相鼓励，及时沟通 只有相互合作才能达到双赢。用团队的力量来解决问题，并且承认和感谢队友的工作和帮助 。

5.妥协性方法

这是在坚持与合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观点，既不偏于坚持，也不偏于合作的极端。他不能使任何一方得到最大限度的满足，最后在目标虽然重要，但却为重要到，寸步不让，双方势均力敌，采取此策略。在时间，压力要求速决时采取此策略，在微软中，无论老板还是经理都坚持我不同你，但我支持你的观点。这有利于锻炼决策者的能力，无论对错，可以让他从中吸取教训，以便下一次更好的完成 。