班组建设管理案例(精选多篇)范文
第一篇:班组建设案例管理模式分享——动力火车班组
动力火车案例管理模式
案例管理模式分享
班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具,我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用,有故事,有提问,有思考,时刻着眼于经验的借鉴,教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践,我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具,通过案例让大家参与讨论分析,获得共同提高,并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式,让全员充分在启发中思考问题,在比较中认识问题,在探索中研究问题,在思维中说明问题,在对话中阐释问题,以问题为师,以同事为师,将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决,在成员中分享,最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度,力求发现每位员工的亮点,工作中的问题所在,做到切实有行动,切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结:
1. 案例采集
动力火车案例管理模式
采用轮值的制度,每月设定一名负责人,督促大家根据相关要求发现案例,并以文字的形式记录下来。
2. 案例分享
在班组例会上由案例提交人与全员分享案例,以图片,文字等形式,提出问题,并全员交流,共同学习。
3. 案例评价
由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价,究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示,或是何方面的提升,为最后采纳入库提供依据。
4. 案例入库
将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例
集,以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
针对管理法在组织中的运用,我们建立了值案例化育机制,充分调动员工全员参与的积极性,努力做到人人是老师,事事是案例,切实将案例变成管理班组的一项重要举措,时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决,吸纳教训,总结经验,为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。
第二篇:公平班组管理案例
公正的班组管理
w很幸运地在大学毕业后,找到了专业对口的单位。从一线员工做起,凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定,工作业绩屡攀新高。
初任部门负责人,团队人数在30人。而w自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练,但说到带队伍,还真是第一次。
所到的部门是公司最出业绩的部门,也是人员最为复杂难管的部门。主要存在问题是:班组干部作风不扎实,一线员工频繁出错。
到任后,w抓住了“擒贼先擒王”的原则,着急所有班组干部开会,统一认识和方向,并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。
当时正处在生产旺季,部门人手紧张,员工频频加班,抱怨连连。面对这种紧张状态,w不想一上任就跟公司提困难和要求,只能自己咬紧牙关,鼓足干劲,自己和全体干部员工一块奋战。
一天,w接到一名员工投诉,称自己家里有急事(家人生病),本来年初报休假计划就在本月,因此想休年假回家处理,但是部门原来规定,因人手不足,每名员工休假都必须根据部门生产情况,自己找人替班,同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉w:“我实在是有事,家里老人病的很严重,恐怕是去见最后一面了。年初已经报了休假计划,现在时旺季,到哪里找人替自己,只能跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白,直接没有批准”。员工又补充,“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。
听到这,w先将员工安抚好,承诺稍后尽快告诉她部门的安排。
问题分析:
部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假,而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。
班组长的管理角色认知不足。不能以身作则,更无法成为表率。对自己和对员工的处理采用两个标准,自私自利。
班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通,若造成业务差错问题则后果严重。
解决措施:
为了确保公平性,且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员工上班。一方面解决员工的实际困难,一方面教育了该班长,让其明白员工在前,管理人员要在后的道理。同时,也确保了部门管理的公平。(该班长向来口碑极差,员工大多讨厌他,对他这种以权谋私,不公正,无仁心的处理方式厌烦。)与此同时,跟班长谈话,纠正其做法。让他知道今后再不可助长不正之风,且必须有爱仁之心,妥善处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。
要想良好的开展班组管理工作,需要做的事情还很多,这需要每位职工不懈的努力和积极的配合才能够达到,人为的创造公平、公正、公开的工作环境,是良好开展工作的基础,也是顺利完成生产各项任务的必要保障。
第三篇:企业班组管理案例
企业班组管理案例
班组小刘上班时间,多少做一些与工作无关的事,影响到工作,也影响到他人工作。对此可设组员在做与工作无关的事的时候,尽量选在非上班时间,同时表扬工作表现好的员工。
本案例班长对小刘实行沟通,同时经常表扬周围表现好的员工,来影响带动小刘,这个工作方法很有实效。
2014年3月19日
浑江发电厂谭凤忠
第四篇:班组文化建设案例分享
班组文化建设案例分享
?一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层
?三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做文化
?step1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会——利用周例会时间召集营业部员工,传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神,并集思广益,收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。
?step2:建立城关营业部彩虹班组工作小组——根据实际情况建立了一个彩虹工作小组,由营业部经理、值班长及销服经理等人组成,在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作,启动“彩虹班组”基层团队文化建设。
?step3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划——拟订班组文化建设工作进度表,分时间段把各项重点工作分配到个人,并要求按时限完成。
u内容:应包含但不局限于班组别称、班组logo、员工“风采照片”、班组工作理念和口号等;并根据班组实际情况设置可更新的栏目(如:班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等),定期进行更新。
u形式:以海报或展板的形式呈现,名片版面设计不拘一格,遵循“主题突出、布局合理、简洁美观”的设计原则!
——《“精英班组”建设实施方案》
1、主要目的在于:提高班组的执行力和工作绩效,提高凝聚力和协作力,激发员工的活力和潜力。
2、建议活动开展结合班组实际,着力解决或缓解班组管理中存在的问题!
第五篇:班组攻关系列之——海尔班组管理案例
海尔电冰箱是国际知名的品牌,在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查,他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸(推荐访问范文网WwW.haOword.cOm)条,小纸条上面写着两个编码,一个编码上写着:负责擦这块玻璃的责任人,另一个编码上写着:负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪,于是向旁边的海尔陪同人问道:“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解,贴上擦玻璃的责任人还说得过去,是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上,可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢?请您给我解释一下吧?”
陪同人笑着说:“我公司在考查上是这样规定的,如果发现某块玻璃脏了,追究责任时,是不会对擦玻璃的人处罚的,而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。”
合作人:“那这个楼层有多少块玻璃呢?”
陪同人:“总共有2945块。”
合作人:“那如果有一块的玻璃上有脏点,这样的小事,贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗?”
陪同人:“是的,我公司专门有一条擦玻璃的制度:事无大小,不管是一块玻璃还是十块玻璃,如果发现某块玻璃脏了,其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”案例分析:
海尔能成为国际知名企业,与其高效的班组管理方法有很大联系。在一些班组中,一块玻璃脏了,这根本就是小事,有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下,有的班组长会追究擦玻璃人的责任,有的甚至干脆不管。但是在海尔却不同,他不仅要管,而且要追究其责任,但是有点不同,他不是追究具体实施过程中人的责任,而是要追究检查人的责任。
在海尔公司里,不管是大事还是小事,都会将责任分工明确。如:每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁,如果制作一台电冰箱需要156道工序,那么这项工序也就会被分为312项责任,这些责任都会落实到这些责任人的身上。
这样做的好处就是:班组长不会再去想班组成员的工作态度如何,只要将责任锁定,就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链,当某个环节出现问题时,就可以将责任锁定在某个班组成员身上,防止班组成员相互之间推卸责任,做到了“奖有理,罚有据”。
作为班组长,为了有效检查班组成员具体实施计划的情况,我们制定了以下几条规定:规定一:班组成员在完成每个月、每年的计划时,要有具体的指标,并且要用数字说话;规定二:要将大计划分割成小计划,然后将这些计划他配到班组成员,要明确标出每个小计划的责任人和实施者;
规定三:当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果,班组长就应该制定相应的奖惩计划;规定四:除数字指标外,班组长还要知道具体要赶超的具体标杆;
规定五:班组长要将每件事都落实到班组成员身上,即使是行政工作,也要设置出可量化的工作计划和指标。
总之,作为班组长,我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上,做到责任到人、到事,而且最后的结果要用数字说话,并且要制定相关考核办法,这样有利于班组计划有效进行。