案例研讨 TCL的国际化苦旅范文
案例研讨
TCL的国际化苦旅
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
初试锋芒
从1997年开始，TCL彩电事业进入了发展的快车道。然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈。TCL彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄。亚洲金融危机之后，TCLI~出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL鼓起第一个“吃螃蟹”的勇气，开始尝试走出国门。
1999年，TCL在香港主板上市。凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20．25％，仅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。
在越南战绩的鼓舞下，TCL加快了在周边国家的拓展步伐。TCL陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。这其中，有的稳步发展，有的则困境重重。TCL在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~ZTCL在2002年不得不全面退出。
并购施耐德
随着国际家电巨头的竞逐，TCL感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境。而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场。但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格。如果通过自有品牌进行扩张，TCL要进入这个成熟品牌已经占领4／5份额的市场，显然困难重重。
2002年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家。机会降临到TCL头上，TCL毫不犹豫地决定全资收购。
在2005年的中央二套《对话》节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断。而且，TCL当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务” (引自李东~2005年25 20日《对话》节目)。
并购汤姆逊
2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和RCA品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。
面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67％，汤姆逊持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注册，运营总部设在**，TTE在全球拥有5个利润中心(中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM)、5个研发中心(中国、法国、美国、德国、印度)和10个生产基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南)，全球营销网点超过2万个，员工总数达29000人，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广。RCA品牌为主，在欧盟市场以推广Thomson品牌为主。
TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。在TTE成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。TCL对汤姆逊的并购，使TCL完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了TCL作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位。
国际化困局
然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。
亏损的原因是多方面的。下面三个方面的问题也许特别值得一提。
其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓。其实，从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使TCL-汤姆逊变成一种形式上的婚姻。
其二，对欧洲市场由CRT向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得79％以上的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态。直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，却已经错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。
其三，人才的问题一直成为TCL国际化的瓶颈。一位资深人士指出，国际化人才不足是TCL的硬伤。随着集团整体上市、TTE正式投入运营及其他新业务的发展，摆在TCI面前的首要问题就是“缺人”。TCL在引进国际人才方面也一直不遗余力，但这些引进的人才最后都因为各种原因离开了TCL。
重组TTE
连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。2006年10月底，TCL终于沉不住了，宣布TTE欧洲业务开始重组。重组后的欧洲业务模式要变得简洁明快，所以要裁撤冗员。据说，90%以上的员工的工作将受到重组的影响。而TCL将要为此付出代价。据悉，此次重组的预估成本为9000万欧元。
在国际化征途上屡遭挫折的李东生，下定决心重塑TCL。2006年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人，一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线。2007年初，求贤若渴的李东生终于为TTE找到了新总裁的合适人选—曾任麦肯锡北京分公司总经理吴海。吴海具有优秀的国际化背景，但愿他的出任给公司的运营带来积极影响。
思考题
1、TCL在国际化进程中遭遇困境揭示了哪些道理？
2、中国企业应该从TCL的国际化历程中学到什么？
1、答：
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20余年的发展，TCL从无到有，从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代” 、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
但从TCL踏入欧美“国际化”的旅途看来，TCL屡屡受挫，却是屡败屡战。
由于欧美成熟市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场。
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67％，汤姆逊持股33％。TCL高层们一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。然而，TTE的经营状况却每况愈下，2006年中期年报显示，受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期则赢利3.73亿元。这也使得2006年10月底，TCL宣布TTE欧洲业务重组。
第一、欧洲的管理团队没有在技术和市场转变中作出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进缓慢。TCL与其公司的联盟之处于一个形式上的重组，并没有从根本上，本质上集管理和运营一致。因此整个公司的运作效率低下，抽搐不前甚至落后。其实，从2004到2005年的整整一年的时间里，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操纵管理都没有合在一起，使汤姆逊—TCL变成一种形式上的婚姻。
第二、对欧洲市场上的重要竞争技术认识不清，导致决策失误，没能充分做好准备。例如在欧洲，液晶电视仅用两年时间就去的了市场79﹪的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致其在液晶显示技术上处于落后状态。知道2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才大规模投入市场，却已经过了市场最重要的冬季攻势。
第三、人才问题一直成为TCL国际化的瓶颈。人才是一个企业最珍贵最无价的资源，是一个企业维持现状和崛起的决定性因素。随着TCL公司规模不断得扩大，摆在TCL面前的首要问题是“缺人”虽然TCL不遗余力的引进人才，但仍不见成效。原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因。所引进的人才都是具有国际化视野的国外人，而国外的人才在选择具有浓厚中国文化背景的企业效劳，不免其才能的施展会受到限制。
第四、欧洲消费者是崇尚质量第一的社会人群。虽然TCL在中国是首屈一指的电子产业巨头，但把它放在国际大背景之下，其核心技术就有点显得力不从心了。毕竟中国在高科技技术方面落后西方近一个世纪。所以公司的根本跟国外相应的公司有很大的差距，失败也在所难免。
2、答：
经济全球化的今天，一个企业做到小而多，独树一帜，勇闯天下是很困难的。如何才能使自己在世界拥有一席之地呢，如何在市场的残酷竞争的面前抬得起头？对于大型的企业来说，全球战略联盟是一个不错的选择。那么何谓全球化战略联盟呢？全球化战略联盟是不同国家之间事实上或者潜在的竞争企业之间的合作。战略联盟有重要的必要性。它可以达到市场的互补，降低可能遇到的风险，加快组织的创新建设，避免进入市场堡垒，通过缔造战略联盟达到目标等等。以“鹰文化”为主导的TCL在中国迅速崛起，并走出去扩大市场份额，选择并购国外的亏损企业，从而迅速进入国际市场的作业无疑是最好的选择。那为什么最终落得这样的结局呢？中国企业应该从TCL的国际化历程中学习到：
早在上世纪90年代初，TCL集团就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。1998年年底，TCL集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。在越南，亏损了18个月以后TCL才开始盈利。随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，正因为这些国家和中国文化背景差不多，在那里开展业务有优势，拓展和复制都比较容易，这为TCL集团积累了海外经验。
到了2000年，TCL集团的海外业务已经超过了国内的市场。
随后，几乎“所有品牌都有销售的欧美市场”深深地吸引了李东生的目光，2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，热情高涨的TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
对于市场的调查研究做得不到位，再加上中外文化的背景差异，人员配备不合理，导致欧洲市场的情况开始趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效，当年亏损了800万。到2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损达到了2.2亿欧元。
其实，彩电行业在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的局面让李东生很是无奈。因此，在很多时候，TCL集团自己的经理人连英语都不熟练，就被派到前线冲锋陷阵。
关于裁员的问题，且不仅仅是补偿高低的问题。
据悉，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿外，还会要求增加一些额外补偿，超过10人以上的裁员，补偿的数额就要由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，其间资方需继续支付工资。一旦劳资谈判时间被拉长，将直接影响重组进程。“谈判一直进行得很艰难，到2006年5月份我们更换欧洲团队的时候，和工会的谈判仍然在进行，并且很难控制当时的局面。” 李东生感叹道。
TCL的文化没有与公司的国际化同步。李东生在文化取向上显然更倾向于儒家文化。受李东生的影响，TCL的业务团队甚至曾经喊出以中国文化攻占海外市场的口号。 然而，管理毕竟是与餐饮不同的东西。如果说，海外的中餐馆可以靠中国文化赢得立身之本的话，那么，中国管理如果同样寄希望于中国文化，面对的必将是截然不同的命运。李东生固然知道与西方文化对话的重要性，但却受到了自身观念的严重束缚。在2004年并购汤姆逊和阿尔卡特后设立TTE和TAMP两家合资公司之际，李东生曾特地拜访了所谓“西方基督教文明的发源地”——梵蒂冈大教堂，去领略西方文化。 且不说把梵蒂冈当作基督信仰的源头本身就是错误的这一事实，以李东生根深蒂固的传统文化取向，走马观花地去一趟梵蒂冈，对了解西方文化和改变自身观念，可以说都毫无作用。李东生对西方文化的领略是表面的，他的一次法国之行证明了这一点。在法国，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，甚至认为这也许就是欧洲的管理文化。事实上，作为一个见过大世面的企业家，李东生对法国员工周末关手机的行为完全不必如此大惊小怪。周末关手机在国内的很多企业中都不算希奇，何况在西方呢？这原本十分正常的行为，被李东生看做巨大的文化差异，暴露了TCL自身管理的落后和李东生骨子里严重的中国文化病灶。 以此种心态去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在TCL员工的批评邮件中，曾经反映“新TCL企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。看来，即使TCL国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？ 而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业国际化的解决办法。李东生的文化取向与王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立现代企业制度，需要从西方人本主义中吸取精神动力，而李东生却试图从中国传统文化中寻找灵感。这正是李东生的局限性。在一种错误观念的主导下，尽管李东生十分清楚TCL国际化过程中与西方文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和TCL的文化取向，无疑会成为TCL国际化的巨大包袱。
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