工程项目管理办法范文

第一章总则

为进一步适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展，调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订目标责任书。项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第二章项目管理程序

根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理

委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。

第三章项目管理原则

工程项目管理应严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《中华人民共和国合同法》等有关法令法规，建立健全并严格执行工程项目“四制”,即：项目法人责任制度、招标投标制度、工程监理制度和合同管理制度，来确保工程质量和工程投资效益。

一、项目法人责任制度

项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。

二、招标投标制度

公司按照“公开招标、公平竞争、公正评标”的原则，通过市场竞争机制，优选国内的建筑承包商和国内外的设备制造商参与某工程的建设；为避免决策失误，委托中介机构代理招标，聘请专家组进行独立评标，并根据专家组评标推荐意见，通过集体讨论确定中标单位。

三、工程建设监理制

某工程参照国内外成功惯例，通过招标聘请有资质的监理单位负责工程建设和设备制造的全过程监理。监理工程师是项目法人在施工现场的代表，全面负责施工和制造过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。

四、合同管理制

在市场经济条件下，项目法人与设计、施工、监理等参建单位不存在行政领导关系。合同是维持各方关系的纽带。项目法人依照国家法律规定，以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解并延伸到施工承包商、工程监理、设计单位，形成了设计、施工、监理等对项目法人负责、项目法人对国家负责的工程建设管理机制。

第四章项目经理

项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对企业法人负责。项目经理依照与企业法人签订的委托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。

一、项目经理应具备以下基本条件：

（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；

（二）廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；

（三）懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；

（四）具有项目经理资质证书；

（五）具有经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；

（六）具有良好的身体素质。

二、项目经理的产生与解聘：

（一）实行项目经理竞争上岗制。企业法人每年要采取多种形式在预审合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目经理库备聘。投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业主。

工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定，正式聘任项目经理。

（二）项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力。

（三）项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由企业法人解聘终结。

（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理：

1、因健康原因不能继续担任项目经理的；

2、业主认定不能继续担任项目经理的；

3、由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的；

4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的；

5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的；

6、触犯刑律的。

项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。

三、项目经理职责：

1、主持项目部全面工作。在授权范围内代表公司全面履行本工程承包合同和招投标文件的承诺，执行公司与各施工队签订的劳务协议和目标责任书，执行公司下发的各项指令。作为本工程项目质量、进度、成本、效益、安全的第一责任人。

2、根据公司核定的项目组织机构和人员编制，组织安排好公司配备的项目管理人员，明确分工和工作职责，与各岗位签订目标责任书。

3、负责项目部与业主、监理、地方政府等周边关系的协调，为工程的顺利实施创造良好的条件。

4、按照合同要求和上级指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。

5、负责处理项目施工过程中的各类突发性事件，并及时汇报分管领导。

6、督促相关人员准确及时地向公司传递和反馈各种数据、文件、员工动态等信息资料，及时进行工程计量、结算，确保工程资金平衡。

7、接受公司管理和监督，全力执行公司各项规章制度和指令，按时足额缴纳各项费用。

8、做好人员管理和人才的开发，为公司培养和输送人才。

9、做好公司企业文化的宣传，搞好项目团队建设，及时传达公司的文件精神，搭建好公司与项目员工的沟通平台。

10、做好安全生产，采取一切措施确保公司资产不受损失，保障员工人身财产安全。

11、贯彻执行公司的质量方针、目标，保证质量管理体系、安全管理体系和职业健康体系在各工程项目中的顺利实施。保证工程质量合格率100％，无重大质量事故发生。

12、项目完工后，在公司相关职能部门领导下，及时处理资产清算和债务处理工作，全力配合公司职能部门做好审计和决算工作。

13、全力配合公司的目标管理、成本管理、薪酬管理、绩效管理等工作，负责项目员工的绩效考核，及时、准确、真实向公司提交各类报表；贯彻执行公司的月度、季度、半年及年终考核方案和薪酬方案。

14、根据公司规章制度及项目实际情况制定奖惩实施细则，上报公司审批后执行。

15、依据公司和项目部的相关制度和规定，对项目部员工实施奖惩。

16、结合施工设计图纸及、实际地形、当地机械设备、材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。

17、与项目部总工程师共同参与施工段落的划分、工程数量的计算、施工队合同谈判，对施工队的选择有建议权。

18、与公司签订目标责任书，交纳一定额度的风险保证金。

四、项目经理权力：

1、按照企业法人批准的项目管理机构设置及编制，提出副经理、三总师人选报企业法人审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩，辞退项目副经理、三总师，需经企业法人审批；

2、依据有关法规，采购劳务；

3、根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金调配权；

4、依据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；

5、决定项目部物资采购、设备租赁方案，根据施工需要，可自行购置小型设备并在成本中予以摊销；

6、以企业法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，按照委托签署有关合同；

7、有权拒绝各方面不合理的摊派和要求；

8、企业法人授予的其他权力。

五、项目经理利益：

1、项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经企业法人考核和项目终结审计，全面完成责任书各项指标可获得责任书规定的一次性奖励；

2、项目经理超额完成责任书指标，另行嘉奖。

六、项目经理管理：

项目经理由企业法人人力资源部门统一管理：

1、建立项目经理备选人才库；

2、组织项目经理资质考试、应聘资格考评和认定；

3、加强对项目经理的培训、考核和测评工作，定期对备选项目经理业绩作出评估；

4、组织备选项目经理参加竞争选聘。

第五章项目经理部

一、项目经理部（简称项目部）是工程项目的管理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同，承担工程项目从开工到完工的全过程施工生产管理。

二、一个工程项目原则上只设立一个项目部，该工程的后续合同均由该项目部统一执行，企业法人征得业主同意，该项目部可执行所在地就近的其它独立合同。每一合同均应分别签订责任书，独立进行核算和奖惩兑现。

三、项目部由项目经理、副经理、三总师（总工程师：对工程技术负总责、总会计师：对会计事务负总责、总经济师：对成本控制、投融资管理负总责）职能部门负责人和管理人员组成，管理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理部门和岗位。

1、项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报企业法人审批、备案后确定；

2、副经理、三总师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任；

3、项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任（集团公司直属特大型工程除外）；

4、项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任；

5、项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任副经理、三总师和职能部门负责人，也不得在该项目部从事财务、人事、劳务管理工作。

四、项目部的组成人员，优先在企业法人劳务市场招聘，进行双向选择；确有必要时，经人力资源管理部门同意后，也可以在社会上公开招聘，择优录用。

五、项目经理部工作职责：

1、结合施工设计图纸、实际地形、机械设备、当地材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。

2、根据施工设计图纸及实际情况布置临时设施并负责实施(或租赁)。

3、掌握公司各项规章制度、管理办法、激励机制，严格按照公司的制度和程序办事，在不违背公司制度与程序的前提下，项目部应根据实际情况制定项目部规章制度、管理办法、奖惩方法（需报公司审批、备案），并负责实施，落实责任，全力执行；在执行过程中，如发现有不妥之处，应以正确的方式向公司提出，以便公司及时修正。

4、根据项目部的人员配置及人力资源部下发的岗位职责制定项目部人员的详细的岗位职责，明确分工与责任。

5、熟悉并掌握合同文件、施工图纸、监理实施细则、工程量清单、合同工期要求。掌握项目所处位置的人文环境、地方文化、风俗习惯等；了解工程所在地的道路交通状况、施工进场便道（桥）的状况、施工红线内的征地拆迁工作进展情况、红线外的原有道路、水系情况；了解当地地质情况；了解地材来源、价格、数量、质量以及供应方式等；了解当地社会关系及群众生活状况等。

6、编制实施性施工组织设计、施工方案、施工技术交底，总体施工组织设计及重点、难点项目施工方案必须报总工程师审核，等审核合格后方能报监理、业主及其他相关单位。

7、编制可行性总体施工计划、年度计划、季度计划、月度计划。

8、根据施工方案、施工计划、试验情况及其他准备情况分别编制总体工程开工报告、分部工程开工报告、分项工程开工报告。

9、按照施工技术标准、施工技术规范、质量评定标准、施工设计图纸、审批的施工方案、施工计划、业主及监理要求、质量监督站要求以及其他相关规定组织施工；工程质量的标准：达到中间交工验收及竣工验收标准，合格率达到100%，优良率达到85%以上。

10、按照试验规范进行各项试验，以满足各项要求为准。

11、对施工队进行综合管理，对施工队的安全、技术、质量、进度负责。

12、负责对施工队、作业班组进行安全、技术交底，并编制作业指导书，指导施工队、作业班组进行施工。

13、负责编制项目所有的内业资料，及时签字、归档保存，保证计量工作的顺利进行，达到竣工交验时档案馆的要求。

14、负责项目的计量工作，包括前期的工程预付款、中间计量、工程结算、工程审计；按照《验工计价管理办法》同步对施工队进行结算。

15、负责项目的变更工作，根据施工设计图纸、施工现场、工程量清单、成本、当地环境、社会环境以及其他相关资料对原设计提出变更，做好二次经营开发工作，为公司争取更多的经济效益；变更工作的标准：变更在工程开工后半年内审批完成并达到计量条件；其他变更应在施工图下发后一个月内完成审批工作。

16、创建学习型项目，为公司的持续发展源源不断地提供人才，项目上成立以项目经理、总工程师为组长的学习小组，学习系统简单概括为：

专业工程师负责指导见习生、实习生熟悉施工设计图纸、施工现场熟悉、简单项目的施工工艺、施工方案、内业资料编制等，测量工程师必须教会所有见习生、实习生（工程系列）水准测量、导线测量、施工放样等，使其能将理论与实际联系在一起。

科、室负责人负责指导专业工程师编制一般项目的施工方案、施工计划、技术交底、成本统计、成本分析等，使其具备独立编制单项工程施工组织设计的能力，并具有一定的外交协调能力。

项目经理、总工程师负责指导科室负责人学习以下内容：(1)重点、难点项目施工方案、并进行专项培训;(2)编制总体施工组织设计; (3)编制科室管理办法；(4)领导技能；(5)内外协调技能；(6)与工程有关的其他技能，让科室之间相互学习，达到一专多能，培养综合型人才。

17、负责对完工项目进行预验收，对达不到验收标准的工程及时整改，力争一次性通过竣工交验。

18、负责向业主单位、监理单位、设计单位、公司各部门上报各类资料。

19、积极协调地方关系和业主、监理及施工队相邻合同段、银行、材料供应商的关系，为工程施工、计量及变更工作创造宽松环境，协调工作，可按类别分派专人负责，落实责任。

20、负责收集施工定额基础资料，为公司编制企业施工定额提供原始参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。

21、负责收集优秀施工队及作业班资料，为公司建立施工队台帐提供参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。

22、根据业主和公司下达的目标任务进行目标分解，分阶段下达并落实到各个施工队，并与分管各个施工队的项目部员工挂钩，定时进行考核，周期不超过一个月。

23、在集团公司资产部授权的情况下，负责组织大宗材料的统一采购、保管和发放，特别是对地材的组织在项目开工前应做精心策划，并提交详细比选方案报集团公司资产部和相关领导审批。

24、组建成本控制小组，严格控制成本，定期进行成本分析，积极寻找新的利润增长点和降低成本的空间，千方百计通过变更降低成本，增加利润，并以新增利润的20%奖励相关人员；同时对不负责任造成成本失控应予以严厉处罚，直接追究法律责任；由集团统一制订成本管理办法。

25、严把质量关和安全关，严格操作规程、规范施工、文明施工，要随时强调和督查安全体系和质量体系的运行情况，确保安全、质量事故为0。

26、负责处理施工中的任何突发性事件，凡工地内发生的一切事件均由项目经理处理。

27、做好人力资源开发工作，向公司推荐、提拔优秀人才。

28、积极做好企业文化建设，不断宣传学习，组织活动，规范言语和行为，创造良好的工作氛围，通过制度约束，弘扬正气，倡导健康的、积极的向上的核心文化理念，提升团队核心凝聚力和战斗力。

六、项目经理部的权限

1、与业主签订施工合同的补充条款或洽商合同未尽事宜，并及时上报公司有关部门。

2、在公司工程经理组织下，参与工程项目施工任务的内部分工。在工程施工过程中，可根据项目进展情况调整内部分工。

3、对所有参与项目施工的人员、机械、物资等有指挥、调动、监督、检查的权力。

4、在服从公司宏观控制的前提下，合理调度使用项目资金，确保工程按期完成。

5、在公司已分工的基础上，存在下列情况，可提出对外分包申请：

（1）工期紧迫，靠公司内部施工力量无法保证项目工期；

（2）工程费用低，自营队伍施工会造成成本严重亏损；

（3）项目中有特殊工艺、特殊专业或特殊技术要求，公司尚无好似工能力；

（4）其他原因必须分包。

在申请征得公司分管领导同意，公司经营计划部对分包商资质审查合格，并确定分包工程范围之后，项目经理部可同分包商签订分包合同并实施管理。

6、对参与项目施工有突出贡献的人员可进行表扬或奖励，并建议记功。可根据项目经理部管理人员个人表现和工作需要，向公司提出晋升职务的建议。对违反项目经理部规章制度人员（含所有参加施工的人员）有权进行处罚，直至撤消职务。对违规违纪人员有权向公司提出处罚建议。

7、在公司批准的额度内，并复核公司分配原则的前提下有分配及嘉奖权。

第六章项目工程管理

一、日常管理：公司各部门按照《工程项目日常检查制度》对项目进行日常检查，按照《大检查考核内容及评分表》对项目进行定期检查、考核、评分，对项目进行综合评价，查找分析项目存在问题，为其排忧解难，督促整改。并按办法进行奖惩。

二、进度管理：公司工程管理部在总经理、总工程师的领导下，按照《施工进度管理及奖惩办法》进行工程进度管理。并按办法进行奖惩。

三、质量管理：公司总工程师办公室、试验检测中心按照《工程质量管理及奖惩办法》，组织专人负责施工巡查，经常到施工现场检查、检测质量情况，对工程内业资料、外业施工及现场监控进行检查、管理、监督。并按办法进行奖惩。

四、安全管理：公司安全管理部按照公司《安全管理制度》，督促项目建立健全安全管理结构和管理制度，对项目安全管理进行日常检查，并按办法进行奖惩。

五、成本管理：项目经理部将目标责任书下达目标成本进行分解，落实责任人。项目经理部应按月、季、年度对项目的经济活动进行分析，并及时报送公司成本控制领导中心。成本控制领导中心定期对项目成本管理进行检查。

六、施工队管理：按照《施工队管理制度》，施工队引进由工程部、总经办合约处负责，合同谈判由工程部牵头，财务部、总经办合约处、资产部、审计办及项目经理、项目总工参加，合同签订由公司授权项目经理以项目部名义签订，施工队档案由工程部施工管理处建立，工程部、总经办合约处、项目部对施工队进行考核及信誉评价。

第七章合同管理

一、企业法人是工程承包合同履约的责任主体，通过建立健全工程项目合同管理体系，监督检查项目部合同履行情况并及时协调解决发现的问题。负责处理合同纠纷，参与、指导和决定重大合同变更和索赔。

二、企业法人应对工程承包合同分类建档，跟踪工程进展，进行动态分析，研究合同条款并纠正履约偏差。组织和直接参与合同的鉴证、公证、调解、仲裁和诉讼。

三、项目经理是受企业法人委托和授权、全面履约合同的执行主体，建立健全项目部的合同管理体系，明确职责权限，确保工程质量、进度、文明施工满足合同要求。

四、项目部必须认真研究合同边界条件，及时准确地收集并妥善保存合同执行过程中的原始资料，依据合同按时办理工程结算、变更和索赔，维护企业法人的合法权益。

五、合同执行过程中发生工期、质量标准变动以及合同金额变幅达15%以上等重大变更事项和不可抗力因素造成的危害，项目经理必须迅速向企业法人请示、报告。

六、项目部依据施工组织设计和工程需要的物资材料和租赁设备，凡小型设备、零星急用材料购置以及单台设备临时租用的，实行项目部内部审批责任制；凡大宗常用材料、租用半年以上以及成建制租用设备，必须实行招投标制。需要招标采购的，应严格执行招标程序，进行评标和定标。应分设商务组和技术组进行评标，推荐中标单位，定标由项目经理主持、副经理、三总师和党组织负责人参加集体研究决定，项目经理签订采购和租赁合同并承担责任。项目部应妥善保存评标定标的原始记录备查。

七、与项目经理、项目部管理人员有利害关系的人，不得充任材料、设备、劳务采购和设备租赁的中介或供应商。企业法人及其主管部门有关人员除监督职能外不得干预、影响评标的过程和结果，其家人和亲属不得参与竞标。

八、项目部应根据施工组织设计和工程需要，按照国家和地方政府的法律法规采购劳务并签订合同，严禁私招滥雇。

九、分包合同是项目部将承包合同中的部分工程委托具有相关资质的专业施工单位施工的合同。分包合同由项目部编制审核，经企业法人和业主审定、批准，由项目经理签订并承担责任。

十、所有主体结构工程以及业主、企业法人不允许分包的工程，不得以任何形式进行分包。

十一、项目部必须对分包单位的资质进行严格审查，对进场队伍的资质进行复核审查。进场队伍与分包资质不符的，坚决予以清退；隐瞒不报未予清退造成严重后果的，追究项目经理的责任。

十二、项目部应按照合同约定的分包单价、进度和有效量对分包单位进行结算，严禁超价超量超前结算。

十三、受企业法人委托、授权，以项目部为主体签订的合同，由项目经理签订，项目部负责合同履约过程的检查监督和结算，经过审验后，办理合同终结。

第八章成本管理

一、企业法人应对承包工程项目成本进行测算和综合评估，确定项目的工程目标成本和各项费用。

二、项目部对企业法人下达的各项费用进行分解、调整、综合、平衡，确定项目部内部的成本控制总目标、分项目标和阶段目标，报企业法人备案，企业法人以此作为对项目部成本监控的依据。工程施工中，按月、季、年度进行成本核算，检查各项定额和项目成本计划的执行情况，及时纠正偏差。项目终结后，负责考核分析项目目标成本的实现情况。

三、作业层执行项目部下达的物资材料消耗定额、设备定额、劳动定额，并接受项目部的指导和监督。

四、项目部将管理层、作业层两个层面，技术、经济和财务三个系列，按照合同执行和单项工程作业周期的起始之前、实施过程、实施结果的三个阶段，抓住事前、事中、事后三个重要环节，构成成本管理循环往复的封闭网络体系，把成本责任落实到每一个人和每一道工序。项目部三总师负责各自系列的成本管理工作，同时参与项目成本的全过程管理。

五、项目部总工程师是技术系列成本控制的责任人，是成本管理事前控制的责任主体。总工负责组织技术人员优化施工方案和技术措施，为控制成本提供技术支持。

六、项目部总经济师是经济系列成本控制的责任人，是成本管理事中控制的责任主体。总经以技术序列的工作成果为接口，负责监督目标成本的执行情况，逐月、季、年度进行经济活动分析，及时纠偏，保证成本控制按计划平稳运行。

七、项目部总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体。总会以技术和经济序列的工作成果为前提，负责对实际消耗状况进行核算和分析，真实反映成本控制和盈亏状况，用以指导下一轮全过程的成本管理。

八、项目部依据施工组织设计、进度和质量要求，严格按照劳动定额，编制人力资源优化配置方案，核定作业层人员的质量和数量，按照市场法则采购劳务，优先在企业内部进行招聘。项目部应按照国家现行法规和劳务合同支付劳务报酬及相关费用，集团公司、股份公司直属项目部在本企业招聘有劳动关系的劳务，还应向企业法人交纳管理费，并列入工程项目的人工成本。

项目部对劳务实行动态管理，推行联产联责工资分配制度。

九、项目部应依据材料采购计划，以满足设计要求为前提，按照第三十六条规定采用招标方式，遵循同等质量、价格优先的原则采购材料，合理利用市场价差，降低采购成本。企业内部的材料生产厂家可以参与平等竞标。

加强材料的现场管理，按照材料消耗定额，合理节约使用，降低损耗。

十、项目部应根据设备需求计划，编制设备优化配置方案。按照市场法则优先租赁企业法人的设备。

项目部应加强设备的管用养修，提高设备的完好率和利用率。

十一、根据工程项目规模大小和项目部管理跨度，企业法人对中标合同金额进行分析测算后，提取合同产值的一定比例作为项目部管理经费，提取最大费用不得超过5%。项目部编制管理费用预算，制定分年度、分项明细表，报企业法人批准后实施，企业法人进行监督审核。

十二、项目部应严格执行《会计法》，建立健全财务制度、结算制度和资金管理制度。

1、项目部只能开设一个基本帐户，严禁设立小金库，杜绝资金体外循环。集团直管项目部必须设立资金结算中心，项目部和作业层的所有帐户全部进入资金结算中心。

2、项目部应向企业法人真实准确报送货币资金日流量明细表。重大的资金支出需按规定报集团公司预算管理委员会审批。

3、项目经理无投资权、融资权。施工中确因资金短缺需向银行借贷时，应严格执行报批程序，经企业法人审核授权后予以办理，应合理规避借贷风险，提高资金周转率，降低财务成本。

第九章施工管理

一、项目部全面履行项目质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和企业法人负责，作业层（包括分包单位）对项目部负责。

二、项目经理是工程项目施工质量第一责任人，对工程施工质量负终身责任。

项目部建立质量保证体系，全面执行质量体系文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目施工质量满足合同要求，争创优质工程。

三、严格过程控制，保证工序质量。

1、坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；

2、项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；

3、严格执行质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；

4、严格执行规程规范，严格施工工艺；

5、项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

6、项目部应对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”。

四、项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。

五、项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。

六、严格施工现场安全生产监督管理。

1、制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

2、配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；

3、实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；

4、采取强制措施，防止发生“三违”行为。

六、项目部结合项目的实际，坚持质量、安全重奖重罚原则和事故追究制度，制订质量、安全奖惩实施细则，并严格执行。项目部发生重大质量缺陷和质量、安全事故时，必须及时、准确地报告企业法人、主管领导及企业法人主管部门。质量事故、死亡、群伤及重大机电设备事故由企业法人按照国家有关法规和企业内部规定组织调查处理。上述事故中经查企业法人负有领导责任的，报企业法人上级主管单位进行追究与处罚。

七、项目部根据施工组织设计及确定的直线工期和控制性工期目标，制订分阶段的施工组织措施和年、季、月施工计划，监督旬、月计划的执行，加强现场的资源调度，确保直线工期和控制性目标的如期实现。

八、项目部应统一规划施工现场风、水、电、道路、照明和各类标识等设施，统一张挂，施工现场做到仓面、路面整洁，设备材料摆放整齐，工完场清，安全防护设施完善，员工按劳保规定着装，营造良好的文明施工环境。

第十章项目财务管理

一、项目经理部的财务人员由公司财务部委派，被委派到项目经理部工作的财务人员的人事关系、工资关系均保留财务部，受财务部和项目经理部在行政上和业务上的双重领导。

二、项目经理部要严格执行国家法律、法规及公司的财务管理制度，建立会计核算体系，设置总账、明细账、现金和银行存款日记账，按月度、半年度和年度及时上报财务报表和财务分析报告。

三、各项目经理部在银行开立银行账户，需向公司财务部履行报批和备案手续。

四、资金实行收支两条线管理，项目经理部收到的工程款等各项收入，全部存入公司账户集中管理。

五、财务人员应按合同规定及时向业主收取工程预付款。项目开工后，每月应根据经营人员提供的结算资料及时与业主办理工程款结算，收取工程计量款。按照签订合同规定每月确认营业收入并及时与内部单位进行结算。

六、项目经理部资金拨付应遵循的原则：

1、资金使用必须保证工程进度的正常进行，对各施工单位的拨款比例要合理均衡，不得出现超拨工程款的现象。

2、项目经理部根据甲方拨付的款项及完工进度情况提出资金分配方案，于每月28日之前向公司财务中心上报次月资金预算，经核实批准后划拨。资金预算的编制应以收定支，留有余地。

3、项目经理部对分包单位拨款时，财务人员应详细审核经营人员提供的同分包单位签订的工程合同及相关结算资料。经营人员未提供分包合同及相关结算资料时，财务人员有权拒绝拨款。

4、分包单位应单独设立银行账号，超过《现金管理条例》规定的资金限额必须通过银行划拨或贷记凭证转账，不准以现金拨付工程款和材料款。

5、项目经理部质检不得互借资金，不得对外提供担保。

七、项目经理部要按公司规定和项目管理目标责任书确定的上缴资金比例及时上缴工期奖、职工社保基金、住房公积金、累计折旧等款项。

八、内外部结算完成后，项目经理作为第一责任人对项目经理部的债权债务仍负有清理的责任。债权未全部收回之前，其承包额不能全部兑现。

九、工期奖应全部入账，并按公司核定限额分配使用。财务人员根据项目经理审批后的分配方案发放工期奖时，各单位应提供收据，对职工个人的奖励，应及时提供由个人签字的清单。

十、项目经理部费用实行包干考核，公司核定的费用考核与项目经理部的工作量、合同工期、距离基地远近等情况挂钩，节约奖、超支罚。

十一、财务人员应按税法的规定，及时向当地税务部门纳税，不得拖欠。

十二、项目经理部应按公司成本费用控制的要求，分年度、季度、月度编制费用预算和具体措施进行控制，不许巧立名目，随意扩大开支范围，对违反公司有关规定的事项将追究有关人员的责任。

十三、项目经理部所需临时设施、车辆等固定资产，应由专人负责，登记台帐备查。项目经理部解体前，由项目经理部提出固定资产处置方案，经公司分管领导同意后方可处置。

第十一章项目质量管理

一、贯彻国家质量工作的方针、政策，执行国家、行业、地方标准规范及有关规定，执行公司质量管理制度。项目经理是工程质量的第一责任人，对工程质量全面负责。

二、建立健全项目质量保证体系，明确职责分工，落实质量责任，制定项目质量管理制度，按照合同确定的工程质量验收标准和合同质量要求，严格进行施工全过程的质量管理和控制。

三、编制工程项目创优规划、检验和试验计划、并确定关键工序、主要工序质量控制点及质量通病防治措施。

四、划分单位工程，认真进行检验批、分项工程、分部工程质量的验收，及时进行分部工程、单位工程质量的评估与核验。

五、严格按施工验收规范、工艺规程和内控标准施工，严格执行“三检制”，严把原材料、半成品、关键工序检验关，未经检验或检验不合格严禁放行。

六、做好分包工程的质量管理工作，对分包工程质量必须全面负责，严禁以包代管。

接受工程项目所在地政府质量监督部门和建设、监理单位的监督、检查，虚心听取意见，认真及时改正。

七、项目经理部应将每月工程质量管理及工程实体质量情况，以工程质量月报形式上报公司项目监管部。在项目施工过程中获得的质量荣誉或批评应及时传递到公司项目监管部。

八、施工过程中发生质量事故要及时上报公司有关领导和项目监管部。对质量事故应按“三不放过”原则，查清事故原因，深刻吸取教训，举一反三，并参与质量事故的调查处理和整改方案的制定。

九、在工程项目施工过程中，对违反国家标准、法规性技术文件等规定的行为进行严肃处理。

第十二章项目安全管理

一、贯彻执行国家、地方政府有关安全工作的方针、政策、法规、条例、标准及公司安全管理制度。

二、建立以项目经理为第一责任人的安全管理体系，配备足够专职安全生产管理人员，定期召开安全工作会议，研究部署安全管理工作，落实安全生产责任制。

三、按国家、地方政府建设行政主管部门及公司有关规定，建立完善安全管理内业资料，认真开展安全质量标准化工地建设。

四、项目开工前做好项目安全策划，对各施工阶段危险源进行识别和评价，制定重大危险源管理方案、安全专项方案和安全技术措施，施工现场要做到安全标准化作业，施工有方案，管理有措施，并组织实施、验收和监控。

五、搞好现场施工人员的安全教育工作，按现行标准对施工现场进行安全检查，发现违章违规及事故隐患，必须及时纠正和处理。

六、做好分包工程的安全管理工作，负责对分包商的安全资质和能力进行审查，并与分包商签订安全生产协议书，严禁以包代管。

七、接受业主和地方政府有关部门的安全监督检查，虚心听取意见，认真进行整改。

八、建立项目应急救援体系，施工过程中发生的伤亡事故，按照国家、当地政府及公司有关规定及时上报，做好善后工作。对有关责任人进行处理。

九、对认真执行安全生产管理规章、制度，获得国家、行业、上级专项奖的和工作业绩突出的单位和个人给予表彰和奖励。

十、按规定提取安全生产措施费用，实施专款专用；项目经理部应实施统一管理，专业项目经理部安全生产措施费用上报项目经理部审批核消，项目经理部上报公司财务资产部、安保部备案。

第十三章项目进度管理

一、进度控制以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。

二、进度控制总目标应进行层层分解。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标，按月、周、天计划分解为时间目标。

三、项目经理部应建立以项目经理为首的进度控制体系，主管生产的项目副经理、计划人员、工程人员、调度人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应承担进度控制目标，对进长控制负责。

四、施工进度计划的编制：

（1） 工程开工前，项目经理部应根据招标文件、投标文件、《施工合同》及工程特性编制《施工组织设计》，在《施工组织设计》中应编制本工程的施工总进度网络计划，在总进度计划中应包含：工程总的开竣工日期；分项工程的项目名称、工程量、开竣工日期；工程阶段性控制工期。

（2） 《施工组织设计》中应包含保证施工进度计划的主要措施及保证进度计划实现的主要资源配置：《主要劳动力计划用量表》、《主要材料计划用量表》、《主要机械设备配置表》（表格格式见招标文件要求）。

（3） 《施工组织设计》报请公司工程部审查，总工程师审准，经监理工程师批准后实施。

（4） 项目经理部应根据施工总进度计划按分项工程编制施工进度月计划，再将施工进度月计划按分项工程或单元工程分解为施工进度周计划、日计划。

（5） 各类施工进度计划均应发放至项目经理部各职能部门及项目进度计划控制体系成员。

（6） 项目经理部须将《施工组织设计》、施工进度总计划、月计划、周计划及日计划上报公司工程科技部；工程科技部将上报文件进行分析、整理后在公司内部予以共享，并根据资料分析结果及现场施工情况对全公司在建工程施工实行动态管理。

（7） 《施工组织设计》在工程项目开工前报送。

五、施工进度计划的实施：

（1） 项目经理部按编制的各类施工进度计划组织实施。

（2） 公司各相关职能部门按进度计划中的资源需求计划统一调配资源，以保证进度控制目标的实现。公司现有资源不能保证项目资源需求时，项目经理部可以向社会租赁或招聘。

（3） 项目经理部在施工进度计划实施过程中应做好以下工作：

1.及时跟踪计划的实施，进度计划受到影响时，积极采取处理措施。

2.在计划图上记录实际进度，作好施工日志：每项施工过程的起止时间、完成工程量、资源投入、施工过程发生的各种情况及处理情况。

3.及时统计各分项工程完成的工程量及消耗的人工、材料和机械台班，并对统计结果进行，为进度控制提供反馈信息。

六、施工进度计划的检查与控制

（1） 为了对施工进度计划的完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划及实际施工进度记录。

（2） 项目部每周应召开周例会，检查周计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下一周生产计划。

（3） 项目部每月应召开生产会，检查月计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下月生产计划。

（4） 公司每月将检查项目部的施工情况。

（5） 项目部每月将月进度计划于当月28日前上报公司工程部。

（6） 工程部将各项目部保送的资料分析、整理后，于当月底在公司内部作为共享文件，以便公司领导及相关职能部门及时掌握项目经理部施工状况，对项目部进行指导、监督与管理。

（7） 工程部根据报送资料进行分析、整理后，发现问题，及时提出整改措施和建议。并根据情况将不定期检查项目部施工情况，对施工工程进行宏观的控制与管理。

（8） 项目经理每月至少一次向公司领导汇报项目经理部生产与经营情况。

第十四章项目信息管理

一、为了适应项目管理的需要，提高管理水平，完整地保存信息，为预测未来和正确决策提供依据,项目经理部应进行项目信息管理。

二、项目信息须包括项目经理部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音影资料等。

三、项目经理部须配备必要的计算机硬件和软件，应设置项目信息管理员。

四、项目经理部须负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。应设专人负责收集信息，及时分类整理、录入，信息资料必须正式、准确。

五、项目经理部应收集整理以下项目信息：

（1）管理文件信息；

（2）工程概况信息；

（3）施工记录信息；

（4）施工技术资料信息；

（5）工程进度计划及资源计划信息；

（6）成本信息；

（7）安全文明施工信息；

（8）质量记录信息；

（9）项目交工验收信息。

六、项目信息应分类管理，在电脑上建立分类目录结构。

七、为保证项目信息的安全，应专人负责管理，并定期用光盘备份，作好标记。

八、工程项目完工后，项目经理部将项目信息电子文件移交公司工程科技部存档。

第十五章项目组织与协调

在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。本文拟从业主项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。

一、项目组织协调工作的原则：

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项

目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

1、守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

2、组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

3、协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、项目组织协调工作的内容：

在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、协调与政府有关部门的关系

2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作

4、工作中存在的问题或争议的协调、处理

（一）与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：

1、应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2、充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

（二）与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

1、项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

2、在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

3、对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

4、对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

5、要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

（三）做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。

与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

第十六章管理模式

公司对项目经理部采用经营目标制和项目承包制管理：

所谓的项目承包责任制是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总承包，然后由组织内各部门和员工根据总承包确定各自的分承包，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分承包而奋斗，从而使组织的总承包得以实现，并把承包完成情况作为考核的依据的管理模式。

简而言之，项目承包责任制就是通过承包来进行管理。

项目承包责任制是一种新型的项目管理策略。是由人们经过分析、论证，建立的一种融心理学、运筹学、管理学于一体的员工激励和项目管理策略。他的提出得益于“施工企业项目承包责任制”。

项目承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目的质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。

项目承包责任制包括两模式：项目承包制和项目责任制。

项目承包制

项目承包制是管理层与决策层之间的承包，它是公路施工项目承包体系的核心部分，一般由公司组织发包，项目经理部承包，公司经理和项目经理共同签订承包合同，确定双方的责权利。搞好项目承包制，应突出解决三个方面的问题：

1、必须明确承包的内容与指标：

这是落实承包责任制的前提，因此，要做到内容齐全，项目清楚，至少包括以下七项：

（1）工程量：有实物工程量和货币工程量两种，一般以实物工程和形象进度为主。

（2）工期：按合同总工期和总体施工计划确定，一般以分部分项工程保分段工期，分段工期保总工期。

（3）质量：按合同约定和技术规范确定工程质量标准，承包质量标准必须高于合同标准，以承包质量保合同质量。菲迪克条款规定：工程质量一是以使监理工程师满意为标准，二是计量之前先验收质量。这不同于以往工程搞综合验收评定，因此设定质量指标时必须予以注意。

（4）施工安全：按规定要求设定。

（5）利润：它是计划、劳力、材料、机械、现场管理等综合效果的具体体现，是生产经营成果的具体体现，设定时应考虑①工程造价的高低;②施工难易程度;③材料来源;④总承包合同中的特别约定等四个方面。

（6）工资总额：实行工资总额承包、节超自负是使承包者优化劳动配置，优化生产手段，提高劳动生产率的重要途径。

（7）其他指标：如治安保卫、文明施工等，按照精神文明建设的要求，加强全面管理。

2、必须明确承包方式：

项目承包一般实行集体承包、个人负责制即项目经理部领导班子集体承包、项目经理负责制。采取风险抵押承包，在签订经济承包合同的同时，承包个人向企业交纳一定数量的抵押金，承担承包风险。风险抵押金的数量视承包工程量的大小和管理的难易程度确定。一般以年度为限。年初承包，年度综合考核兑现。

3、承包必须严格履行合同，及时考核、审计与兑现：

严格的考核是承包经济责任制落实与否的关键。项目承包制的考核由公司实施，要求做到量化、准确、标准、严格。

量化：考核的标准尽可能的形成数量指标，少用或避免定性指标，以使考核指标具备明确的衡量尺度。

准确：所有的考核指标都应按承包数量指标设置。

标准：考核指标应采用规范或规定的标准，没有规范标准时，自行设定的应合理、可行，切忌主观臆造。

严格：两层含意，一是严格标准，不留情面;二是严格计量不留死角。

考核方法：以定期考核为主，业务系统考核为辅，年终组织综合考评。如对工期、工程量的考核，以施工进度计划为依据进行，突出对形象进度计划的考核。工程质量以监理工程师验收一次合格率和返修率为依据进行评价。利润一般以年度为期考核，完成好坏与工资总额挂钩。综合评定实行百分制，在考核的基础上组织兑现。

工程项目管理目标

（一）经济指标

1、工程责任成本及上缴指标：以公司成本核算小组核定的金额为准。

2、质量目标：

（1）分部分项工程合格率：100%；

（2）单位工程交、竣工验收优良品率：85%以上；

（3）杜绝重大质量责任事故。

3、安全目标：

（1）伤死亡人数：0人；

（2）千人重伤率：0.45‰；轻重伤安全经济损失5.0万元以下；

（3）杜绝重大安全责任事故。

4、进度及产值目标：分年、季、月形象进度和目标计划产值，确保业主及公司所制定的进度计划和产值目标实现。

5、成本效益目标：以核定的项目责任成本为底线，以降低成本为目的，实现项目利润最大化。