如何写出一份耐看的商业计划书（共2篇）范文

第1篇：

如何写出一份耐看的商业计划书

在你融资约见投资人前，很多投资人都会说：“把你们的BP发过来看下。”

对于大多数创业公司来讲，商业计划书是融资必备的敲门砖，每个公司创业者都需要思考自己公司的商业模式、盈利模式，然后根据自身的公司的特点创作自己的商业计划书。

事情只有想得清，才能做得清，一份经过细心打磨的商业计划书，不仅仅是对投资人的尊重，更是对自我创业初衷的肯定。而一份适宜的商业计划书更有利于交流，让投资人对你的项目在短时间内就能了解到精髓，使后续的交流更高效。

笔者根据自己多年从事和研究中国公司融资的经验和教训，总结了公司为了达到股权融资目的而撰写商业计划书的“五要五不要”原则，希望与大家分享。

要简洁，不要绕弯子

笔者总结出了一条商道铁律：没有做不成的买卖，只有谈不拢的价格。

也就是说，任何交易的最终落脚点都是定价！融资的最终目的是获得资金，关键是公司股权的定价，即决定引进多少资金，出让多少股权给新进入的投资者。可以说，商业计划书的所有内容都是为了支持这个结论的。

每份商业计划书前面都有一个摘要（ExecutiveSummary），原文的意思是一个将内容浓缩的总体摘要。由于语言文字方面的原因，有的业内人士将其翻译为“执行摘要”，的确有些令人费解。在此，咱们暂且不用理会它，叫什么名称，毕竟不是最重要的。

在摘要中，应该简要描述公司名称、资本规模与股权结构、主要团队成员、主营业务、当前市场地位及发展方向、历史与未来预期业绩、公司股权估价结构、融资方案（吸引外部投资额及公司拟出让的股权比例）。尤其是那些向风险投资机构到处递交商业计划书的处于初创时期的新兴业务公司，一定要简明扼要地把自己公司的“卖点”表达清楚。

商业计划书正文各级标题，最好用高度归纳本部分核心内容的句子进行总结，如在描述市场地位时，可以用诸如“国内、国际市场规模年均增长将达50%和30%”、“最近三年市场份额平均每年增长2个百分点，稳居行业第一”之类的完整句子，而不是需要读者读完全文才能明白的词组作为标题；最好在紧接着每一个大标题后面有一段对本部分内容进行高度总结的摘要。

按照惯例,这些投资机构所收到的商业计划书一般都是先由投资经理阅读筛选，除非融资者有此类机构高管人员关系，否则是很难获得直接面谈机会的。这正是简洁不绕弯子的必要性所在,只有如此,才能过得了投资经理这一关。

要注重自身市场能力，不要泛谈市场总体状况

有的公司在商业计划书中，对公司所从事的业务或产品市场进行分析时，往往会阐述产品的市场规模如何大，发展前景如何光明，惟独没有说明他们公司自己在这个市场的当前地位和未来发展趋势。

其实，投资者更关心的是目标公司本身的发能力，而不是泛泛而谈的市场前景。一个市场总体规模很大、未来增长潜力大（需要有官方或权威研究机构的公开数据作为预测依据），并不能说明随便一家什么公司从事该类业务，就能获得很好的收益；即使是处在市场总体规模不大、未来增长率并不很高的相对成熟行业，市场竞争能力很强的目标公司也能获得很高的市场份额和赢利水平。

所以，商业计划书必须凸显公司当前市场地位和市场营销能力，尤其是公司未来市场策略和团队建设方面的工作计划，这样才可能让投资者信服公司能够实现其经营目标。如果有历史业绩作为支撑，效果则更好。

要注重团队能力，不要夸耀个人英雄主义

目前处于增长时期的中国公司创业者，一般都有其过人的眼光和勇于冒险的精神，其主要创始人对公司的历史贡献和未来发展的重要作用是不可忽视的。但是，在市场环境日趋完善、竞争日益激烈的全球化市场体系中，如果纯粹依靠个人简单积累的经验和当初近乎于莽撞的胆魄，是很难取得并维持公司的优势地位的，对于投资者来说风险也是相当大的。

一支在本行业生产经营方面经验丰富、知识结构互补的团队（例如一个由在本行业市场营销、生产、技术研发和公司管理体系及其执行能力方面具有丰富经验的成员组成的`团队），一定是公司持续发展的强有力保证。

对公司主要经营者或创始人，则侧重于其两方面的能力：

（1）从战略上驾御市场的能力。即能够以相对超前的眼光，敏锐地觉察到行业市场发展的态势，并能够进行前瞻性的战略安排；

（2）聚集公司核心团队成员的领导力。中国有句古话“天时不如地利，地利不如人和”。任何一家公司的战略和市场策略再好，最终都必须由人去执行。西方现代管理科学发展了几十年，都比较倚重“对事不对人”式的方法论和管理工具，最近几年老外也开始学习并运用咱们祖宗的管理理念—重在用人之道。一个公司的董事长或总经理，在公司管理中最重要的作用就是在能够让所有的团队成员在人尽其才的制度或机制条件下，增强团队成员的凝聚力，创造员工对公司自发忠诚的氛围。

要强调研究开发能力，不要阐述技术细节

一个公司的研究开发能力，对于公司的持续发展是至关重要的，尤其是从事市场发展迅猛、产品和服务技术含量高业务的公司，其研发能力更是公司的生存之本。但是，公司在编写公司产品技术含量和研发能力内容的时候，千万不要阐述技术细节。一是阅读者不一定能看懂，二是这些并非投资者关心的方面，三则有可能造成公司技术秘密的泄露。

在阐述产品时，只需要说明产品名称、用户类别及其用途、技术领先程度、是否有其他替代产品或替代技术。阐述公司研发能力，主要是衡量公司在技术创新方面的能力，则重点要阐述研发要解决的主要问题、技术领先程度、技术壁垒和研发团队成员介绍。

要突出未来增长潜力，不要看重存量价值

正如笔者所说，商业计划书实际上就是一份交易建议书，该交易的焦点还是定价。可以说，商业计划书的所有内容都是为了支持融资者定价的信息。由于中国法律法规对公司注册某些方面规定的局限性，再加上中国企业追求形式上“买卖公平”的习惯，很多中国公司在引进股权投资者时，往往把眼光放在公司的存量净资产上。

但事实上投资方看重的并不完全是这些,中国一批从事诸如IT、互联网服务等新兴业务的公司，其原始股东的投资可能不足100万元人民币，却能够吸引数以千万美元计的风险资本和动辄数亿美元的IPO融资额，这样的例子在全球资本市场更是屡见不鲜。但是，现在仍然还有很多中国公司在融资时，羞于披露自己公司的净资产金额，于是就寻求中介机构的帮助，提高公司“无形资产”的评估价值，以加大公司在融资谈判中的价码。实际上，大可不必。

外国投资者投资一家目标公司，其主要价值体现在公司未来的价值增长，即将公司未来价值按照一定的贴现率折算到投资时点的现值。常用的估价方法有股息（DDM）法、自由现金流（FCFE）法、剩余价值（RI）法和类比法。一般地说，对于公司业务成熟、占股权比例不大且主要依靠享受股息方式获取投资回报的财务投资，可以采用DDM法；对于股权比例较大的战略投资者，以自由现金流和剩余价值方法估价比较合适；投资从事新兴业务的目标公司，采用类比法估价的情况比较多，即参考从事相同或相似业务的上市公司股价比率作为参考，此类比率包括市盈率（P/E）、市净率（P/B）、市收率（P/S、P/EBITDA）等。

当然，理论毕竟是理论，公司股权的最终定价还需要通过短兵相接即在谈判桌前确定。目标公司的估价也是基于一些预测假设条件的，这些假设条件还需要与未来发展的实际情况相吻合。投资者会就这些预测假设条件提若干问题，融资者必须提供这些假设条件真实、可信的确凿证据，这也是双方定价谈判过程中讨价还价的焦点所在，融资者应对回答投资者可能提出质疑的问题做好充分准备。

最后

需要提醒融资者的是，一旦投融资双方达成一致，签约内容非常广，条款也非常细，大的方面可能涉及公司治理结构，细节可能涉及市场策略的执行检验、完成业绩与承诺业绩相比较的奖惩措施。一定要请通晓中外法律的律师提供支持。

第2篇：如何写出一份耐看的商业计划书

本文有关如何写出一份耐看的商业计划书的写法，希望对大家有所帮助。

如何写一份商业计划书？

其实，商业计划书本身没有定式，我看到的最精简的一个版本只有5页，硅谷的一个创业者，他靠那5页PPT已经成功的融到并且创立了多家公司。但我觉得他成功的关键是在于他已经成功的做了很多家公司了。人家用5页PPT就能搞定，其实它的长度不重要，关键是里面有哪些我们需要关注的点。

为什么要写商业计划书？筹集你的梦想准备金？但我觉得还不止，它还是推广自己梦想的一个工具。非常非常重要的一点，是整理自己的思路。我们在脑子里想的时候，大概就这样，但落笔写下来的时候你会发现难得多。最典型的就是我们自己的核心竞争力在哪里，真的写写看，我觉得是很难写清楚的。逼着自己用几个简单的点写清楚的时候，你已经在强迫自己在整理思路了。

商业计划书我觉得最主要的核心问题，不是我们要告诉投资人我这个东西如何做收益，是告诉他我会如何控制风险。所谓风险投资人他根本不投风险，他是要投没有风险的项目，所以你要告诉他这个项目如何没有风险。

下面有三个关健：

第一，商业计划书这件事情一定要重视，要创始人自己写，反正我是没有见过哪个别人代笔写出来的商业计划书能获得成功的。

第二，这个事情一定是个迭代的过程，一直写、一直交流，被人批判，被自己的小伙伴批判，回来接着改，这个过程其实是个特别好的思路的整理过程。

第三，要诚实，永远不说假话。当然，如果你有选择性的说一些话，我觉得也是可以采取的策略，我觉得一定不说假话。

第一页首先讲清我们要做什么

用最简单的话说明白我们的产品或者服务，要做什么事情，要帮助用户解决什么问题，最好是现在市场上没有被满足的需求。

你跟他聊整个事情你得有个基础，他得知道你大概在做什么。但我觉得不要在这个地方深入进去，最好就像通常所说的电梯推销，你能不能在1分钟之内把这个问题简单扼要的说清楚，然后快速进入下面的正题。因为，这个地方一展开，有好多我们希望的事情就做不到了。

在投资谈判里面，我认为最重要的一个战略叫不战而屈人之兵。什么叫不战而屈人之兵呢？

你知道他想问你什么问题，你先告诉他答案。如果等到他问你的时候，你们就得展开讨论了。你也知道，投资人总是比较牛的，他还掌握着非常多的数据，他讲一些东西挑战你，有的东西很难驳斥。所以最好是说整个策略先想到他会问什么问题，他最关心什么问题，我们把这个问题提出来也许是消灭一个问题最快的方法。

第二页说我们是谁

介绍团队我认为一定要放在前面，尽可能最前面的地方。有的时候给我一页PPT，从头翻到尾就为了找团队那一页，因为徐小平他们是典型以投人为导向的。所有投资机构都是非常看重团队的，越是早期项目越看重团队，你何必让他等着呢？他在等着的时候，也没法专心听你说的话。

这里头是在主动回答一个问题，为什么是你们这几个人做这个事情？我们跟他讲的是我们团队如何如何牛逼，心里想的是回答他这个问题。为什么是我们？就是要说清楚我们有什么样的经验、积累是独特的，是对做这件事情非常有用的。 从人数上来讲，反正这是个统计数据，两个人成功率最高。创始人，我感觉投资人还是比较喜欢营销+技术搭配的，因为现在这个年代技术创业是主流，但缺营销，他们心里也很清楚，光是一个技术狂人是做不成一家好的公司的，所以就这么个搭配。

我强调一点，我觉得要讲远见，投资人特别喜欢讲这个英文单词Vision。我们不要觉得他们是假洋鬼子，远见他们特别看重。就是下面这句话，不想做一个10亿级公司的创业者不是好企业家。他要的是几倍，甚至几十倍的回报，这绝对不是一个没有远见的企业家能做的出来的。只有少数的企业家可以做出有这样数十倍，或者他们等待那一生中一次的数千倍回报的机会。虽然我们都知道成功机率很低，但我们一定要给他这样的梦想。我们既然是在展示我们的梦想和情怀，就一定要告诉他，我们就是下一个不管是乔布斯还是谁，但我们就是想做一家最牛逼的公司，做一个有远见/Vision的人。

第三页市场分析

市场分析是必须的东西，讲几个细节，一个是引用权威的市场规模分析，我们讲的每个数字，有出处、有依据就很好。如果我们做的是个新兴市场，没有权威的报告可以直达结果，那你一定要引用非常权威的基础数据，用非常保守的推算方法推算，你的保守其实也在说明你是个多么安全的人。

市场增长速度很重要。比如我做的安全市场就挺小的，我做的时候就只有一百亿，刚刚到他们心理门槛的底线。但我告诉他这条曲线可能会竖着走的，大家也会比较兴奋。

市场是否成熟？这就是我们在心里回答他，我们为什么现在做这件事情？因为大家都听说过这句话，领先市场一步的都死了，领先市场半步的都很好。

第四页我们有什么样的核心竞争力？

核心竞争力这件事情其实非常关键，但我觉得又非常难解决。我觉得所谓的核心竞争力，就是我们如何区别于他人。在所有的投资公司投资经理中间，也有一句话，叫做创意不值钱。我接触过很多年轻的创业者，特别是年轻的小创业者，他跟你讲一个想法的时候不肯说出来，或者说一半还得留一半。这是个自我安全保护，但事实上投资公司每天见无数的说法，其实他们相信本身你的这个想法根本不是关键，刚才我说了团队是关键，团队最后落实下来是什么呢。

我们有什么样的核心竞争力？在早期你要说服投资人的是，我们有什么样跟别人不一样的，不管是技术、市场还是什么样的特质，使得我们能快速的把市场抢下来。

那怎么找自己的核心竞争力？我觉得确实挺难，确实是每个创业者要非常严格的来拷问自己，为什么我们这个团队可以来做这件事情，我们在自己的领域是不是有非常多的积累。

就算最后没有办法拿出一个完整的说法，你也至少把所有的可能性都仔细的考虑过了，投资人一定会不停地在这个问题上挑战你。如果你每个方面都仔细的想过了，至少你觉得这件事情是严肃认真而且深入思考过的。

第五页商业模式

其实整个事情里面最核心的是上一页的核心竞争力。商业模式这个东西，越简单的模式越好。一个复杂的模式，每多一步，中间就多一个会失败的点，把这些失败因素融合在一起，最后失败的机率就会大很多，所以投资人一定不投一个复杂的商业模式。 像我做安全，我跟他说商业模式是什么？收费，这个模式就够简单，我们用户基数够大，每个人少收点儿，也能收上来。

当然，光是这样还弱了一点，你还要给他想象空间。我有一个商业模式三段论：眼前怎么活下来，中期怎么挣钱，第三段很简单，但一定要有第三段，就是未来怎么能到10亿美金级公司，我们既有眼前的现实，中期的努力，长远的远景。

第六页收入

收入，要做一个非常细致的测算表。收入投资人心里其实也知道。但是如果很有把握未来在一个月、两个月、三个月真的能做到什么样的收入和点，那这是另外一个话题，对没有经验的人这些数字是完全估不准的。

我觉得很重要的一点是要算我们花什么钱，花在什么地方。你要花出去的钱是非常有道理的，而且这个东西是在做一个伏笔，因为早期初创公司估多少钱啊？没有太多的道理，所以第一看公司花多少钱，为你奠定你能要多少钱。

跟他讲讲目前的进展，公司情况、团队、产品、营收、路线图，我觉得这是必要的一页，但其实重要的在刚才都讲过了。

第七页竞争分析 竞争分析，我觉得这还是比较重要的一件事情，没有仔细考虑过竞争的人肯定不是个成熟的创业者。如果有人跟进，我们的壁垒是什么？如果你刚才已经在护城河那个地方讲的很清楚了，这个东西就没有太大的必要了。

BAT的几个大老板都说过，我们公司离倒闭只有几个月，这个话说的有点夸张，虽然不是几个月快倒闭，但两三年可能就倒闭了。

所以，马化腾说过，如果没有微信就登不上移动互联网这波浪潮，大家可以想想，如果没有微信腾讯将是非常非常危险的。我们自己要有这个风险感和警惕，我们做的一个很牛逼的生意，自己是不是明天就不复存在了。

大部分时候我们是求着投资人给我们钱，所以我们要做一个投资人比较容易接受的方案。在种子期、天使期，一般都是稀释10%左右，换回一笔钱。每个投资机构都有他最容易给出钱的设计，你非要跟他谈他设计的上限，投资经理回去也很难处理这个事儿。

关于融资我的观察，一方面是自己的融资能力。非常重要的东西是形势比人强，当时你在什么样融资的大环境中，绝对强过你自己这个项目和自己的能力。换个角度说，这也是一种能力，能不能去把握融资行业的起伏。

还有，在现在这个阶段，重要的一点是，能拿钱的时候，赶快拿。 Q&A

Q：目前我正在做BP，我在天使轮。比如两组数字，第一个是要500万，让他占15%，第二个是要300万，占到10%。这样的数字，我的战略是应该少要一点先让他进来，还是别要的太少了，自己都看不上眼。

M：我自己的观点，首先看300万够不够用。 Q：不够用。

M：不够用就没有这个选项，我觉得一定要够用。

Q：我意思是少要点儿先让他进来，别要的太高价没人搭理你。

M：不要太在乎价格，快点儿拿钱，这是我最基本的观点。但我之所

以在你这儿有不一样的判断，是我觉得，如果这个钱对你都不形成真正的意义，那要它干嘛呢？我觉得要快，不要介意多少，是在够用的前提下。 当然，如果这个投资人非常擅长融资，对你做的这个事情很了解，他愿意帮助你融下一轮，这可能也是另外一个可以考虑的因素，这样的人是可以引进的，他如果能帮你很好的搞定下一轮，也是个价值，可以释放你一部分精力。