公司人力资源现状分析与规划范文

一、线路工程分公司概况

2018公司为了精简机构，提高效率，压缩基地人员编制，降低后方负担，6月份进行了机构改革。线路工程分公司于2018年6月份由原线路站场分公司、人力资源共享中心和设备物资中心合并后划分4个线路分公司因而组建而成。

1、人力资源总体情况：

截止目前线路工程分公司共有人员326人（边海霞属于借调），其中分公司领导11人，项目管理人员103人，机组人员129人，机械设备操作维修58人，其它动态人员25人。

分公司岗位序列情况为：企业管理岗44人，项目管理岗52人，专业技术岗62人，操作服务岗168人。

2、机构编制

分公司设置两部一室，包括综合办公室、工程管理部、经营管理部。综合办公室负责人事、综合管理、党工团等基础工作；工程管理部负责分公司人员、设备、材料物资等综合调度、机组建设、项目支持、技术管理、培训管理，设备物资管理和安全质量管理等工作；经营管理部负责经营管理、合同管理和项目管理等工作。

3、工程处划分和定编机组

分公司共划分4个工程处，每个工程处80人（第一工程处81人）。

二、分公司人力资源现状

1、年龄结构分析：

项目管理人员93人，其中20-30岁人员14人（15%），30-40岁人员49人（53%），40-50岁人员23人（24%），50-60岁人员7人（8%）。

机组人员222人，其中20-30岁人员49人（22%），30-40岁人员125人（56%），40-50人员33人（15%），50-60岁15人（7%）。

人员结构对分公司长远发展不利，后备力量不足，近几年不会特别凸显，但会慢慢出现问题，人员老龄化，岗位得不到新鲜血液补充。

2、（关键工种）焊工技能水平及年龄分析：

分公司焊工90人，2人为其他岗位，实际人数88人，其中焊接实力较强人员34人（38%）（多种焊接技能，且焊接水平较高），持有单项或多项资格证15人（17%）（可以通过培训来达到实力较强人员）技能单一39人（45%）（只能干纤维素半自动，接近淘汰的工艺，培训难度大，且周期性长，培训风险高，多数人不愿意接触新工艺，需要转变思维）

焊工年龄结构分析：

目前焊工实际人数88人，20-30岁20人，30-40岁66人，40岁以上2人。

再过几年一部分员工体能已经不再适合长期从事本工种工作。焊工老龄化趋势将会越发明显。

3、现状分析：

现有岗位人员在目前阶段项目施工基本能够满足需求，但随着新建项目增加、项目规模扩大及用人数量增加，已出现人员缺口，并且队伍整体情况不容乐观，存在着焊工梯队建设不健全，员工素质亟待提升，岗位技能单一等诸多问题，详细情况分析如下：

1、个别员工没有上线机会，或本人不愿上线或无法上线，或其他原因，技能也得不到锻炼，长期待命导致业务、技能生疏，造成人力资源无形中减少。

2、人员得不到补充，没有注入新鲜血液。

3、年龄结构不合理。焊工老龄化趋势慢慢会越发凸显。

4、焊工能力水平不均衡，畸形发展，差异化太过明显。

5、焊工掌握的工艺不能够与项目需求很好的匹配。以往项目焊接工艺都是以纤维素根焊加半自动填盖为主，而近两年焊接工艺多元化，常用焊接工艺达10多种，导致掌握多种工艺的焊工资源紧缺。

6、分公司现有管工5人。数量严重不足，项目只能依靠外委或内部协调其他分公司解决。

三、承揽、竞标国际工程资源储备

1、出国经历

分公司现有人员326人。

有出国项目经历249人（77%），

没有出国经历的77人（23%）

绝大部分人员有出国经历，没有出国经历的只占一小部分。

2、英语水平

具有英语专业水平和较高水平7人，（2%）

（读写1. 具有专业的英语读写水准；2. 具有良好的英语基础，能够阅读、编写本岗位业务相关的方案、标准、会议纪要、信函等专业、商务文件；听说1. 具有专业的英语口语水准；2. 具有良好的英语口语基础，语音、语调、语法基本规范，符合英语表达习惯，能够进行生活口语交流，对本专业和熟悉的题材可进行交流；）

一般英语水平68人（20%）

（读写3. 具有一定的英语基础，能够阅读中等难度的英语文章，语法基本规范，但本专业词汇量有限；）

较差英语水平115人，（36%）

（读写4. 能够阅读简单的英语文章，基本没有写作能力，听说4. 英语口语基础较差，仅能通过单词表达，基本无法交流；）

不具备英语能力或无法英语交流136人（42%）

（读写5. 基本或完全不具备读写能力；听说5. 完全不具备英语听说能力，无法交流；）

英语水平较差和不具备英语能力的人员达到了78%，是个很恐怖的数字，这里面绝大多数为操作人员，虽然基本上很多人通过英语900句考试，但实际真正能交流的少之又少，一方面本身从事操作岗位，现场和外方沟通交流少，基本没有交流，另一方面施工任务繁重，本身不会去重视英语水平的提高，和本身学历也有一定关系，通过培训或者持之以恒的自学可以提高。

3、学历

研硕1人

大学本科70人 （21%）

大专118人 （37%）

高中职高40人 （12%）

中技中专97人 （30%）

分公司研硕、本科、大专百分百为58%，包括项目管理人员和少部分机组管理人员和焊工，高中职高、中专中技42%，为机组操作人员，操作人员普遍学历偏低，对英语学习普遍没有较好支撑，需要重视英语学习和口语听说读写。

4、上线情况

无法上线52人，目前上线218人，待命和基地工作项目筹备投标等工作56人。

四、关于人员管理方面，建议采取如下工作措施：

1、人才规划与培训培养。

谋划人力资源规划，制定人力资源培训培养计划，通过开展专项培训，项目锻炼，“师带徒”等多种形式开展人才培养工作，重点培养机组管理和操作骨干人员。

2、关注操作岗员工职业晋升通道。

推进操作岗技能评定工作，畅通员工职业发展通道，增强员工对本职岗位的认同，体现操作岗员工价值。

3、考虑老员工转岗问题。

对于因年龄和身体健康原因已经不能从事重体力劳动的员工，制定好转岗计划，做好转岗后的工作安排。

4、抓好员工稳定。

关爱员工，全心全意为员工解决各类工作和生活问题。定期做好维稳风险排查，及时为员工答疑解惑，保证队伍团结稳定。

5、机组长内部挖潜。

建议分公司健全机组长发展通道，逐步吸引大专以上学历的合适人员到机组长岗位工作。为提高机组长能力，组织机组长培训，并做岗位认证。领导与机组长建立导师制关系等方式，不断提升机组长综合素质。此外也在深入内部挖掘机组长后备力量，有针对性培育人才。

6、建立系统培训体系 

完善培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的优化、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。

7、企业内部竞聘

内部组织内部竞聘的方式，有利于调动员工积极性，更有可能选择更适合企业的人才上岗。

8、人才推荐

基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工。同时员工稳定性较高，。

人才培养机制

一、领导重视

从内心把人才战略作为发展的头等大事来抓，重视人才，爱护人才，花费时间培养人才，而不只是喊口号、走形式，做做表面文章。

二、尽可能自身培养人才

自身培养人才的优势显而易见，尤其是从基层选拔培养起来的人才，一是熟悉业务，二是如果真正为他们提供了良好的职业发展平台和晋升空间，由于人念旧情，他们的职业稳定性相对较高；

筛选出忠诚度高、心态积极、品德优秀的员工逐步培养，根据他们不同的性格特征、成长经历、教育背景、个人规划进行合理的定位、开发和培养。当人才成型后，根据实际需求进行合理分配，发挥他们的智慧与才华，促使其个人能力快速提升，创造价值，最终实现个人成长与发展双赢。

三、职业生涯发展规划

为员工制定符合志趣的职业生涯发展规划，让每位员工都能感受到对其前途发展的关注，而对于自身一手培养起来的人才则要给予广阔的职业发展空间和优厚的薪资待遇，所谓“榜样的力量是无穷的”，其他员工看到此情此景，必定会争先恐后奋发图强；

四、培训激励

提供一定的学习培训机会，并制定、实施激励制度。学习培训是员工成长进步的摇篮，而有针对性的学习培训机会是每一个有上进心的员工都需要的精神食粮，同时好的学习环境还可以产生凝聚力，让员工对企业产生依赖感；激励是员工前进的动力，激励方法包括制度的设计与软激励。在设计激励制度的时候，考虑人才绩效管理和分级分配，灵活运用各种方式，基于价值观的培养和良好工作氛围的打造，充分的个人尊重与个人价值的实现的软激励，往往能起到重要的作用。

五、给人才提供真正施展的机会

给予培养出来的合格人才一定的发挥平台和合理的决策空间。