OKR之路为何走不通范文

OKR之路为何走不通？

刘总的烦恼

刘总自主创业已经近10年的时间，现在事业做的风生水起，身家也快接近上亿的资产。但是最近刘总的烦恼就是为什么员工越来越斤斤计较，推行全面的绩效考核遭到了全员的抵抗。

原来，一年前，刘总眼看团队越来越大，需要有一套绩效考核体系对员工的工作业绩进行评价。现在听说OKR非常火，甚至OKR是什么都没弄明白，就买了一套软件，让每个人自己写绩效目标，然后根据绩效评价的结果挂钩30%的绩效奖金。没想到开始运行的第一个月就遇到了很大的阻力，浮动工资根本没法实施，绩效差的员工因为要扣工资，抵触情绪非常大，甚至威胁说谁敢扣钱马上就辞职。部门负责人一看搞不定员工，赶紧把球提给了HR。HR也是一脸茫然。扣钱吧，部门负责人态度暧昧，员工闹情绪会导致员工离职；不扣钱吧，这绩效考核就变得轻率，员工就会把考核视为儿戏。没办法，人力最后还是把球提给了刘总。

这还不是最闹心的，经过一段时间的考核，刘总还发现几个问题：第一，员工在制定绩效目标的时候开始有意的推脱，对于目标的高低开始斤斤计较；第二，管理层越来越走过场，评价的时候也是黑箱操作，评价结果也一律是皆大欢喜，没有奖励也没有惩罚。所以一年下来，绩效考核成为一种例行公事。

刘总说，这OKR怎么没有传说中的那么好用呢？看来OKR这个工具有问题。于是问我：你们有没有别的工具，OKR这个工具不好用！

OKR：这个锅我不背

刘总通过OKR来解决绩效管理的问题，首先就在没有充分了解OKR这个工具的基础上，盲目的追随所谓大公司的做法，导致绩效考核不仅没有达到预期的效果，反而造成了公司文化的负面影响。结果却又把问题的原因归结在工具问题上。

不仅是刘总的经历，在我们所咨询的客户里，一些管理者也似乎在潜意识里认为：现在大家都在宣传OKR，所以我们也要通过OKR来解决员工的问题！绩效的问题！动力的问题！积极性的问题！似乎所有的问题只要通过OKR就能够“一招制胜”。为了弄清问题原因，我们就需要知道OKR到底是一种什么样的工具？

1、OKR就不是用于绩效考核的工具

OKR是“目标管理与关键结果”英文的缩写，从该工具的渊源上是现代管理学之父彼得.德鲁克解决任务与目标管理的工具。所以，OKR工具不是为了做绩效评估，而是为了做目标任务的管理。所以这个工具压根就不是作为绩效考核的工具。

但是因为这个工具中要明确“关键结果”，就有人认为：有结果我就用来考核，怎么就不行呢？原因在于这个结果所依据目标。这个目标不是为了“考核下属”，而是为了“激发”员工。所以这些目标制定的要“有挑战性”、“鼓舞人心”、“突破个人极限”。所以在OKR的管理者看来，OKR的结果不能越高越好。相反，越高说明你的目标定低了，分数在60-70分左右就已经是很理想的分数。分数过低则要具体分析，是目标挑战过大，还是某些能力不足。

所以，刘总把OKR放到绩效考核里，就完全丧失了OKR本身管理工具的意义。绩效考核的本质是通过层层分解和下达指标，让员工接受一个“跳一下可以够得到的目标”，所以目的是为了“够得到”。对于员工来说，目标越容易越好，或者每次目标保守一点更好，以避免完成了高目标下次制定更高的目标。因此绩效考核是上下级之间的“博弈关系”，领导希望越高越好，而员工因为害怕受到到惩罚，希望越低越好。这样就不难理解刘总面临的困境了。

2、OKR的考核结果不是用于绩效奖金发放

既然OKR不是考核工具，那么就不应该再与绩效奖金有关联。但是OKR的结果用于什么呢？我个人认为，OKR使用的目的就在于增加了相互的沟通。首先增加了高层与中层的沟通。通过制定OKR实现公司战略与任务聚焦，将高层的期望与中层的执行做明确的沟通。第二，增加了各跨部门之间的沟通。OKR本身需要透明化，于是就了解其它部门中本部门应该扮演什么角色，自己部门中需要其它部门哪些配合。第三，增加了团队内部之间的沟通。通过对于目标和关键产出的讨论，管理者了解了每个人的能力差异与抱负，也了解了员工的需求与短板，从而做出更有针对性的反馈和指导。

3、OKR不是“秋后算账”，而是“日常耕耘”

有的老板花了很大力气开发了OKR的目标和指标上，因为他认为执行的人都清楚他的意图了，再次拿起来的时候就是到考核周期的时候，这种思维其实是“偷懒”思维。没有任何一种管理工具可以如此“自动驾驶”的。OKR虽然以季度为周期加以回顾，但是在“关键结果”的后面，仍需要制定详细的“KP”，即关键计划。关键计划需要每周进行回顾，接下来再计划下周的工作，以对目标的达成做好详细的过程管理。因此OKR不是让管理者节省时间的，相反，需要投入更多时间才可以达到预计的结果。

应该如何使用OKR才是正道

1、什么样的企业使用？

OKR开始于英特尔（Intel），流行于谷歌（Google），效仿于腾讯、百度、小米。是不是OKR更适用于互联网公司或者大型的成熟型公司？非也。OKR是一种管理思想，适合采用OKR的公司不是取决于组织的硬件条件，更多取决于组织的软性条件。软性条件是文化、价值观。

文化条件：组织内部是一种创造或者探索型文化，倡导无边界化的运营，期望每个人作为布朗运动以创造组织最大的可能性。所以高科技创业公司、文化创意公司具有使用OKR先天的文化优势。

价值观取向：这里我特指公司对待员工的理念。公司是认为员工要依靠“指令”和“管控”获得业绩，还是靠“自发”和“内驱动”来获得业绩，就是完全两种不同的价值选择。往往很多企业的老板，嘴里说着需要员工的“内驱力”，而实际却做着时刻防备、操纵员工的政策。或者将激励简单的看成“奖励”和“惩罚”的事情。而只有真的相信员工的能量，接受表面看起来“失控”的状态，才更适合OKR的使用和发挥。

2、什么样的团队或者人群适合？

尽管在管理学的研究中，会有人将员工分位两类：X型和I型。X型员工更容易受到外界的刺激而并非来自内部动机；I型员工更容易接受内在动机的驱使；所以管理学中就认为X型员工更适合胡萝卜和大棒，而I型员工更适合用成就感来激励。但是我认为这种划分方法是过于简单，一个人在任何时候都存在X型和I型两种驱动心理，只是在面临外部压力（比如成家要买房的压力）和环境（比如他的领导就喜欢简单粗暴管理）的时候，即便是I型的员工也会呈现出X型员工的心态。如果通过你的招聘，以及公司文化的影响，塑造越来越多的I型心理占据主导的员工，那无疑OKR成为与之匹配的管理工具。

3、OKR和KPI之间可否同时应用？

毋庸置疑，KPI已经成为目前中国企业使用最为广泛、也是大家观念中接受度最高的管理工具。而人们诟病最多的并不是KPI本身，而是绩效管理本身被大大的“偷工减料”成一种简单粗暴的奖惩手段。绩效管理的内核就是沟通和绩效反馈，这一点正好跟OKR的精髓是一致的。所以使用OKR依旧可以继续使用KPI加以补充和完善。唯一注意的是，千万不要把OKR的结果纳入到KPI的考核中来，只要让两个体系各司其职，互不干扰就可以了。

在跟刘总的咨询合作之后，****帮助刘总公司重新梳理了KPI体系和绩效管理流程，对于创新业务的团队使用KPI+OKR相结合的管理方式，逐步让绩效管理步入正常的轨道中。经过半年的调整与消化，绩效导向的文化氛围逐渐步入正轨，员工的士气和凝聚力也越来越强。管理不是一招之功，但是只要溯本清源，尊重规律，就一定会打造一支强大的梦之队。