浅议如何细化执行基层机构的目标绩效考核方案范文

浅议如何细化执行基层机构的目标绩效考核方案

作为现代企业经营管理体系中的基层机构，如何把总分公司甚至集团公司所有的经营管理要求高效地推动落实到一线四级机构等生产业务单位？面对各种纷繁复杂、名目繁多的经营指标、管理指标乃至风控指标，基层机构如何通过目标管理与绩效考核这个“牛鼻子”上的这根主线来组织、指挥、协调、控制辖属四级机构实现各项经营管理目标？总分公司在这方面已经设定了非常全面的制度来推动实施，但相对于基层机构来说，上级公司下发的绩效考核制度是针对全省的较为广泛的共性问题、一般性的问题，部分绩效考核的要求相较宏观、发散与抽象，主观测评的因素大于客观测评，实际操作时难以具体量化，一些阶段性的临时目标难以同长效的绩效考核机制相结合，基层机构如不对此加以分解细化、解剖延伸、客观牵引，则极容易引发新的组织管理矛盾，难以带领机构实现组织管理的效率、效能、效益三者的高效优化及统一。

那么，基层机构如何实现合理设定并分解目标，运用绩效考核的管理手段，从而实际目标统一、绩效优异的组织管理意图和价值就显得尤为至关重要。本人在近五年的基层总经理室管理岗位上试图不断研究探索、总结实践的一些思路、措施及体会，在此抛砖引玉，提出讨论，以期得到更高一级的管理层领导进行指导和斧正。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为：如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理层级应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在一定程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。

相对于寿险公司的基层机构而言，依据上级公司下达的目标或任务，应用目标管理与绩效考核的一般理论原理，结合基层机构的产能现状，制定出具体的符合实际的、可操作性强的绩效目标考核管理方案具有非常现实的意义，主要包括了目标设定、操作原则、实施步骤、制度制定、目标分解、目标检查、绩效考核、绩效反馈、目标修正、调整制度等。具体细化的绩效目标考核方案如下：

一、基本原则

（一）客观公正原则。坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，严格按照考评标准，实事求是、公平、公正、公开地开展绩效考核工作。

（二）责任落实原则。实行分级分条线管理、逐级考核，将条线的责任与目标逐级落实到岗到人，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制。

（三）组织和个人绩效管理相结合原则。积极引导员工既关注个人绩效，又关注组织绩效，打造高绩效团队。

（四）持续改进原则。通过绩效管理的闭环过程，实现员工个人绩效的持续改进，进而实现组织绩效的持续提升。

（五）绩效优先原则。绩效考核的目的在于体现工作业绩优先的导向，激发员工的使命感、责任感，提升员工持续改进绩效的内生动力。

（六）全员参与原则。为使全体干部员工均参与到目标绩效考核方案的制定中，先由人力资源部按照基层机构经营班子的总体要求和意图完成初稿后，分三个层面进行意见征求，分别在基层经营班子、中层以上干部、全体员工等三个层面征求意见，通过认真讨论完善后形成《目标绩效考核方案》终稿，在此基础上再由人力资源部修订完善后下发基层机构全辖执行。

二、适用范围

基层公司全体劳动合同制内勤员工（各条线可参照细化并延伸至劳动合同制外勤员工；试用期员工参与考核，但无需参与排名）。

三、组织架构

（一）员工绩效管理领导小组及职责

员工绩效管理领导小组是实施绩效管理的组织领导和决策机构,负责监督、维护绩效体系的公正与公平性。其主要职责是：

1．负责协调公司员工绩效管理工作。

2．负责审议员工绩效管理质量提升的相关方案、规定。

3．领导并组织实施员工绩效管理工作。

4．协调解决绩效评价过程中出现的问题，受理调解员工绩效管理中发生的争议。

（二） 员工绩效管理办公室及职责

员工绩效管理领导小组下设办公室，由人力资源部负责，是员工绩效管理的日常办事机构。

1．起草有关员工绩效管理的方案、规定。

2．组织开展公司员工绩效管理的日常工作。

3．收集、汇总各部门及基层机构员工绩效管理工作的意见。

4．汇总分析绩效评价结果,提交改进建议，不断改进和提高员工绩效管理的有效性。

5．将员工绩效管理过程中出现的问题、争议提交员工绩效管理领导小组裁定。

6．负责评估考核结果运行的效率和效果。

四、绩效管理考核目标及原则

（一）考核与基层机构业务工作目标达成进度和经营管理指标挂钩，结合岗位职责进行履职考核。

（二）量化考核与主观测评相结合，重点考核事项力求量化考核，降低主观测评占比。

（三）考核结果强制排序。对考核结果强制排序，根据排序结果顺序确定基层全辖在编在职的劳动合同制员工的绩效考核排名。

五、考核周期

按每季度考核一次，分别于每年的1月、4月、7月、10月进行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目标绩效指标。

六、考核内容

从五个维度对各层级的干部员工进行评分考核，即：基础管理、合规风险、能力素质、管理目标、经营目标考核。其中基础管理方面包括八项内容：工作纪律、会议管理、培训管理、活动管理、工作通畅、公司形象、安全责任、过程管理，重点测评分值分布于过程管理与工作纪律；合规风险方面包括三项内容：风险防控、基础内控、合规问责，测评分值分布相较平均；能力素质方面包括四项内容：政治素质、协作能力、创新能力、执行能力，重点测评分值分布于政治素质与执行能力；管理目标与经营目标方面均包括两项内容：季度达成及年度达成，测评分值分布相较平均，主要牵引的目的在于季度目标的达成在很大程度上决定了年度目标的达成。

七、考核方法

（一）根据岗位及职务的不同，由相应层级考核人对被考核的干部员工都对应一份《目标绩效管理考核表》进行考核评分。

（二）根据考核项目内容的不同，考核人主要有总经理、分管总、部门及基层机构负责人（含副职）和一般员工。

（三）考核采用百分制。

1.部门及基层机构负责人（含副职）考核：总经理评价占40%、分管总评价占30%、部门及基层机构负责人（含副职）互评占20%，下级员工评价占10%（其中：部门或机构中无一般员工的，其下级员工评价取分管总评分）。

2.一般员工考核：总经理评价占10%、分管总评价占40%、直接领导评价40%，员工互评占10%（其中：部门或机构中一般员工仅有1人的，其员工互评取其直接领导评分）。

八、考核结果运用

（一）作为年终绩效考核的主要参考依据（个人绩效方面），提请各岗位人员检视自身的岗位履职情况，从而总结自身不足、扬长避短，完善自我。

（二）体现本人的职位胜任能力水平，作为本人职位晋升或降级的主要参考依据之一。

（三）作为每季度、年度分公司绩效考核、绩效回算以及结构化奖励、利润分享和各阶段临时性、一次性等相关奖励的主要分配参考依据。

（四）人力资源部对每次考核的结果进行公布，公布时管理序列和技术序列分开公布。

1.中层、一般员工考核结果得分排名在最后1位的，将分别给予红灯警告。

2.中层考核结果得分排名倒数第2位的，给予黄灯警示。

3.一般员工考核结果得分排名在倒数第2、3位的，给予黄灯警示。

4.全年四个季度考核中累计出现三次及以上红灯的人员，基层机构将考虑对其作降级或调岗等相应处理。

九、考核要求

（一）为使目标绩效管理考核工作得到有效实施、客观公正，不流于形式，要求分管领导、各部门及基层机构负责人务必予以高度重视，应加强平时的基础管理并做好必要的工作记录，以保证考核打分有理可依、有据可循。若相关责任人所提供的内容缺失或无法提供必要的管理工作记录或依据，视同管理失职，将在总分中被扣罚40分。

（二）《目标绩效管理考核评分表》中的各分类考核项目评分依据，除基础管理、合规风险、能力素质三项中的部分内容可由人力资源部或相关活动牵头组织部门提供外，其余内容原则上由基层各专业条线、部门、基层机构于每季度首月的15日内收集，以ＯＡ邮件的形式发送到基层全辖劳动合同制内勤干部员工邮箱，相关考评责任人必须在三个工作内将《目标绩效管理考核评分表》（在该表中必须注明加、扣分原因及依据，不予注明的将倒扣考评人对应的分数项）发送至人力资源部人事专员ＯＡ邮箱作为考核评分的原始依据。