国企职代会报告范文

改革激发新活力 创新引领再创业

全面开启公司可持续发展新征程

——在XXX第十届三次职工代表大会上的报告

各位领导、各位代表：

在发展面临新的形势，改革站在新的起点，转型迈入新的阶段之际，我们召开XXX第十届三次职工代表大会，会议的主要任务是，认真贯彻XXX集团（股份）公司2017年工作会议精神，总结2016年工作，分析形势，研究提出公司深化改革战略构想，部署2017年工作。

下面，我向大会作工作报告。

一、2016年工作回顾

2016年是公司“十三五”开局之年。面对错综复杂的经济形势、日趋激烈的市场竞争和艰巨繁重的发展任务，在集团公司的坚强领导下，公司全体职工上下同欲、克难攻坚，圆满完成了全年主要生产经营目标，各项工作稳中有进、稳中提质、稳中有为，实现公司“十三五”良好开局。

（一）发展质量稳中向好

2016年，公司生产经营保持平稳增长，营业收入、新签合同、资产总额、合同收款均创历史新高。

集团下达经营目标全面完成。营业收入实现XX亿元，目标完成率105.77%；利润总额实现XX亿元，目标完成率101.15%；新签合同实现XX亿元，目标完成率110.48%；资产总额达到XX亿元；经济增加值为XX亿元，目标完成率100.95%；合同收款完成XX亿元，目标完成率101.09%。各项指标总体保持平稳较快增长。

运营效率保持稳定。营业收入利润率为1XX%；资产负债率为XX%；总资产报酬率为XX%；保值增值率为XXX%。

综合实力不断增强。连续四年进入集团综合实力前十，持续获评集团公司特级子企业；国家认定企业技术中心获得正式授牌；溪洛渡水电站荣获菲迪克2016年工程项目杰出奖，锦屏一级水电站获评吉尼斯世界纪录，瀑布沟水电站荣获第十四届中国土木工程詹天佑奖；王仁坤同志获评国家勘察设计大师和首届中国大坝杰出工程师。公司行业地位和品牌价值进一步提升。

（二）产业结构不断优化

通过不断巩固传统业务市场，加速调整相关多元化市场布局，公司业务结构不断优化，发展基础不断稳固。

勘测设计板块实现营业收入XX亿元，同比增长6.34%，占比40.29%，实现毛利润XX亿元，同比增长10.68%；总承包板块实现营业收入XX亿元，同比增长20.47%，占比50.43%，实现毛利润XX亿元，同比增长10.17%；投资板块实现营业收入XX亿元，同比下降11.97%，实现利润XX亿元，同比下降109.68%。

一是国内传统业务市场持续巩固。成功签订各流域大中型电站年度勘察设计支付协议，中标西南地区在建装机规模最大的黄联关风电EPC项目（建设规模205MW）等；稳步推进长河坝、猴子岩、两河口、双江口、叶巴滩、加查、硬梁包等技施项目工作，努力推进孟底沟、楞古、牙根二级、林芝等前期项目工作，有序推进雅鲁藏布江下游水电规划及相关项目规划加深工作，完成雅砻江流域风光水互补清洁能源示范基地规划工作；玉瓦水电站克服多种不利条件实现主体工程全部完工，两河口库区代建工程等在建总承包项目总体进度节点目标完成率超过95%，各项目实施总体进度严格可控。

二是国内非传统业务发展势头良好。紧抓新型城镇化建设机遇。先后签订雅安大兴新城及湿地综合整治工程EPC项目、彭山区青龙镇先锋村顺河坝土地一级开发整理建设项目总承包合同，中标泸州市医教园区PPP+EPC模式基础设施项目、成都地铁十八号线设计项目等；积极培育水资源与环境市场。完成成都市水生态环境整治及西昌市“四河一海”水环境综合整治等前期规划工作；签订江西抚州抚河流域生态保护及综合治理项目总体规划及可行性研究合同等；鼓励专业业务市场拓展。差异化支持在细分领域有发展潜力的专业业务，形成与公司核心业务互补支撑格局，全年公司征地移民、交通、市政、机电等多个专业处拓展项目新签合同超过XX亿元，同比增长9.7%。

三是投资业务稳健开展。通过投资带动，实现新签合同XX亿元，有效地发挥了促进公司产业结构调整转型的积极作用；年度新增资本金投入XX亿元，累计资本金投入达到XX亿元，实现年度投资分红XX万元，累计实现投资分红XX亿元。截止2016年底，拥有发电权益容量XX万kW，其中已、在建权益容量XX万kW；拥有城市污水及工业废水处理BOT项目XX个，设计处理总规模XX万吨/日，其中投产处理能力XX万吨/日。

（三）国际市场扎实推进

国际市场多点布局，深耕核心区域，取得突破性进展。全年实现新签合同XX亿元，占比37.77%，同比增长113.56%；实现营业收入XX亿元，同比增长31.73%，占比5.46%；实现利润XXX万元，同比下降86.3%。

一是市场营销取得新进展。紧跟国家“一带一路”战略，布局海外市场营销新格局。亚非欧区成功签署孟加拉达舍尔甘地污水处理厂项目贷款框架协议，签订老挝南碧、色拉龙1级水电站以及喀麦隆DJ河规划等合同；泛俄语区成功签约哈萨克斯坦巴丹莎一、二期项目，竞标获得首个中亚水电技改项目——塔吉克斯坦沙勒班水电站技改项目等；美澳区签约中国政府援古巴太阳能光伏项目，中标巴布亚新几内亚拉姆2水电站，成功填补大洋洲市场空白。二是项目履约能力和创效能力不断增强。孟加拉达舍尔甘地污水处理厂完成项目初步设计方案；越南富叻风电作为公司第一个海外EPC项目，项目管理团队历经14个月的艰苦奋战，积极探索国际项目的属地化分包和国际化采购模式，取得成本降低、质量合规的良好效果，实现如期建成并顺利移交。

（四）管理能力持续增强

战略管理方面。按照公司“战略、目标、预算、绩效”四位一体的战略管理体系要求，一是完成了公司“十三五”规划纲要初稿，并通过战略管理委员会审议，明确了公司“十三五”期间的战略意图、总体目标和重大战略举措等总体构想；二是根据总体战略需求，完成成渝城市群基础设施业务专项研究，为公司基础设施及水务环境业务规划提供重要输入；三是聚焦竞争对手研究、国家规划解读、非传统业务实践等专题，形成《XXX政策研究》；四是不断提升运营管理水平，实现目标逐层分解、运营情况逐月分析、全面预算逐季总结、目标完成情况年终考评，为公司快速决策提供支撑。

人力资源管理方面。加大了高端人才培养力度，除1名全国勘察设计大师外，新增国务院政府特殊津贴1人，省青年勘察设计师2人，院士后备人才3人；组织完成培训2602人次，新增注册资质人员36人次；加强劳动用工管理，与34名优秀的劳务派遣员工签订了劳动合同；优化了各单位及其负责人的考核分配模式，强化了业绩导向；启动实施了员工健康管理方案，提高了员工的健康保障水平。

技术经济质量管理方面。一是强化项目关键技术管控，进一步提升项目总体技术水平和产品质量，技经委全年共组织综合项目策划43次、评审82次、现场技术质量巡查12次；二是积极实施预算评审和检查控制，全面开展公司生产定额、总承包与投标费用评审制度以及项目预算分析管理报告编制工作，策划启动项目预算信息系统建设，组织项目费用策划评审74次，有效控制了预算费用，提高了项目经济效益。

项目管理方面。以项目管理十大主题为管理结构，以差异化目标管理为引领，以进度管理为主线，以质量管理为核心，以费用管理为中心，以风险管理为保障，以绩效考核与分配管理为驱动，以MatrixOne信息系统为管理平台，切实开展项目群整体管理；项目管理标准化得到加强，项目履约水平稳中有升，业务盈利能力保持稳定，有力服务公司持续发展大局。

财务管理方面。加强预算管控，推进“两金”管理，压降非生产性开支，提升资产运营质量；加强资金管理，加快资金回笼，创新融资手段，备足融资工具，降低财务成本；加强税收筹划，用好税收政策，有效化解“营改增”税制改革风险；开展财务供给侧结构性改革，精简财务制度，简化审批流程，推进网上审批，提升财务服务水平和财务管理效率，促进业财融合。

科技管理方面。承担国家及行业技术标准项目XX项，完成专利申请220项，获得政府专利资助XX万元；获批设立集团首个、全国第四个省部级地下空间规划设计与建设技术工程研究中心（实验室），院士（专家）工作站获评“2016年全国示范院士专家工作站”；3项重大科技成果经鉴定达到国际领先水平；荣获第十六届全国质量奖入围奖。

信息化建设方面。牵头承担国家863计划课题“虚实融合动态演化技术”和国家发改委“云计算与大数据安全应用示范”项目；承担的国内首个流域级工程全生命周期数字化平台——数字雅砻江上线运行，基于5D BIM设计施工一体化的猴子岩智慧机电上线交付，三维设计持续深入推进。荣获工程勘察设计行业“十二五”期间实施信息化建设先进单位，全球可再生能源储量评估与市场前景分析大数据平台入选中国“互联网+”行动百佳实践案例。

法务与风险内控管理方面。健全完善法律风险防范机制，不断创新思路和模式，在促进公司依法合规经营、防控与化解风险、提升核心竞争力等方面发挥了较好作用；积极探索工程类保险，推进专项风险评估，促进风险内控工作与生产经营的深度融合；建立风险监测和应对的常态化机制，严防债务风险和“两金”风险；全面启动国际市场法律风险管理研究，完成哈萨克斯坦、老挝《国际业务法律风险防范管理指南》的编写。

安全生产管理方面。深入开展安全生产标准化建设，强化境外项目安全管理，保持“打非治违”的高压态势；严格落实安全生产“一岗双责”制，深入开展安全教育培训、安全生产月等专项活动；推进安全生产信息化建设，项目安全生产管理更加规范化和常态化，有效杜绝安全生产责任事故的发生。获得“中央在川和省属重点企业安全生产工作先进单位”和“四川电力安全生产先进集体”荣誉。公司安全生产态势平稳。

（五）党建工作成效显著

一是注重思想建设。扎实开展“两学一做”学习教育，通过加强党委中心组、支部书记、党支部等各层面的集中学习，强化理论武装和思想引领；二是加强组织建设。开展了“两优一先”评选表彰，对中组部要求的“八项重点任务”开展专项检查与整改落实；三是从严监督管理干部。坚持“党管干部”原则，开展选人用人“一报告两评议”，加强了干部监督管理；四是加强党风廉政建设。压实两个责任，深耕细作廉洁教育，着力开展审计、监察、监督及专项治理工作，从严整治“四风”，严格落实中央八项规定精神，加大执纪问责力度；五是新闻宣传成效明显。强化宣传阵地，丰富宣传手段，大量稿件在集团网站和权威媒体登载，制作的专题片获全国职工微影视大赛金奖；六是持续建设企业文化。修编《企业文化理念手册》，加强核心理念体系的诠释、宣传和推广，强化核心价值理念的落地；积极开展技术援助、精准扶贫、捐资助学、志愿服务等活动，履行了社会责任；七是离退休服务工作不断加强。主动关心离退休同志生活，听取老同志的意见建议，及时看望、慰问老同志，进一步加强了对离退休老同志的服务工作；八是群团工作取得新突破。公司工会、团委结合自身实际，开展了各有特色、富有成效的工作，公司荣获全国五一劳动奖状、地质处团总支获评“全国五四红旗团支部”，充分发挥各级工会、共青团组织桥梁纽带作用，促进了公司和谐健康稳定发展。

同志们：这些成绩的取得，是公司认真贯彻落实国资委、集团公司的决策部署，深化改革、锐意进取的结果；是全体干部职工克服严峻市场形势，知难而上，迎难而进，苦干实干的结果。在此，我代表公司向敢于拼搏、勇于奉献的干部职工表示感谢，并借此机会向公司现任咨询、原总经理章建跃同志，以及给予公司关注和支持的职工家属、离退休同志表示衷心的感谢！

在肯定成绩的同时，我们必须清醒地认识到当前企业发展还面临着诸多突出问题：

1. 企业自身发展遇到瓶颈

一是产业发展结构失衡。水电业务持续萎缩、需求比重迅速降低的趋势与XXX水电业务比重过高的现状形成了强烈反差，传统水电业务存量虽有一定地域优势，但与竞争对手的差距正在不断缩小；风电、太阳能业务已形成一定规模，虽国家政策强力支持新能源，但弃风弃光现象严重，市场前景仍不明朗；新增的海外市场储量明显不足，合同转化率低，国际营收比重偏低。产业单一的总体形势依旧严峻。

二是多元化转型业务面临激烈竞争。公司水环境及基础设施等新业务虽已布局，但市场竞争激烈，公司业绩、资质、资金、技术及品牌影响力等多方面与竞争对手相比仍不具有优势；商业创新、科技创新、价值创新等能力亦无法驱动公司跨越“红海”，开辟新的市场需求与空间。

2. 传统的体制机制已不适应企业转型发展的新要求

一是当前公司业务虽已由单一的水电勘测设计发展为相关多元化，但公司组织机构、管控模式及岗位体系等方面仍深深保留“水电设计院烙印”，难以支持公司在新时期、新常态下的快速发展，亟需按现代企业制度重构公司体制机制；二是市场化机制不够充分，活力渐失，“绩效导向”没有很好体现，机制不活，“平均主义大锅饭问题”仍不同程度存在，向贡献大、业绩优、敢担责的奋斗者激励不足；没有建立容错机制，“想干事、敢干事、多干事、干好事”的氛围不浓。

3. 从业人员结构及素质无法满足企业转型升级需求

业务结构与所需人才结构不匹配。公司从事传统水电勘测设计业务人员占比超过70%，人力资源存量较大，产能相对过剩，但受员工知识结构、创业意愿及公司分配核算体制等因素制约，员工向新业务转型的动力不足；新业务专业人员占比不足20%，且劳务人员占比偏高，技术能力相对较弱，而新业务尚未形成更贴近市场需求和布局的营销团队；同时总部人员比重偏大，职能阻隔、机构复杂、效能偏低等问题不同程度存在。适应公司业务发展的多层次、综合性人才队伍培养以及规范有效的内部人才流动机制建设有待加强。

4. 干事创业的激情在消退

公司经历了多年的高速发展，职工收入水平高、环境良好，创业的激情和生存的危机感逐渐消减。不少干部职工已经习惯了市场高需求、企业高产出的运行与管理模式，面对当前市场需求急剧下滑所显现的各种问题和矛盾缺乏充分的思想准备和对问题的系统分析，对于如何应对当前的各种新挑战信心不足、办法不多，甚至充满了迷茫、等待、徘徊、观望的心态和情绪。干事创业的激情在淡化，主动求变的意识不强、主动变革的勇气不足、主动求进的劲头不够。

这些问题，既涉及公司层面，也涉及广大干部职工。问题的解决非一日之功可克、非一己之力可为，唯有上下同心、同舟共济、共谋出路、共图发展。

二、形势与挑战

中央经济工作会议、XXX集团年度工作会议对当前国际国内经济形势进行了全面分析与研判，对于我们正确认识公司面临的发展形势具有重要指导意义。面对错综复杂的国际国内形势和工作的更高要求，我们要切实增强推动科学发展的责任感和紧迫感，顺应改革发展潮流，牢牢把握改革发展主动权。

（一）国际市场“风险”与“机遇”并存

2016年世界经济增速进一步放缓，投资环境更加恶化，国际贸易更加低迷，债务水平继续升高，金融市场持续动荡，国际投资增长乏力。展望2017年，由于刺激性政策作用衰退，世界经济发展不确定性扩大，保护主义抬头，全球经济弱复苏趋势难有改善，还将“慢”步增长，市场潜在风险依旧广泛存在。同时国际市场竞争日趋激烈，工程总承包市场要求逐步提高，海外不稳定因素增多，市场风险也在增加。

“一带一路”战略蕴藏新机遇。经济全球化、区域一体化仍是当今世界不可阻挡的发展趋势，各国经济相互依存、相互影响加深，新的跨境投资、跨国并购、技术合作和产业转移势头正在集聚和上升，中国企业可以在世界范围内配置生产要素和重组产业链，从而使自身更具竞争力，更好地发挥比较优势。“一带一路”国家战略带动了潜力巨大的基础设施市场。中国企业对沿线国家投资达到500多亿美元，一系列重大项目落地开花，为工程企业提供了一个长期、广阔且稳定的目标市场。在全球范围内，中国建造的比较成本优势仍然明显，亚非拉发展中国家正处于工业化、城市化的起步或加速阶段，对基础设施建设的需求很大，欧美等发达经济体也在大规模改造和更新基础设施，这些都将为中国基建企业海外发展提供良好的发展机会。

（二）国内市场“机遇”大于“挑战”

挑战方面。一是国内经济缓中趋稳、稳中蓄进，改革进入关键时期。产能过剩和需求结构升级矛盾突出，经济增长的内生动力不足，金融风险不断集聚，市场的预期不稳定，倒逼企业转型；二是行业发展经历转型升级的阵痛期。“十三五”期间，社会用电量增速不断下降，常规水电的产能过剩，新能源弃风、弃光问题依然突出；三是基础设施领域的PPP项目竞争日益激烈。投资收益率显著下降，风险增高，配套政策法规体系和商业规则仍不完善，为业务拓展带来严峻挑战。

机遇方面。一是中国推进供给侧改革有新方向。通过规划引领、产融结合以及全产业链一体化的服务模式，可更好适应市场需求；二是清洁能源发展有新前景。2017年全国能源工作会议明确要坚持“绿色低碳的战略方向不动摇”，为公司拓展清洁能源开辟了二次发展的新天地；三是国内基础设施领域有新空间。随着国家新型城镇化建设和基础设施改造升级成为市场热点，特别是长江三角洲、珠江三角洲以及成渝城市群等定位国际大都市的城市集群对绿色城市、海绵城市、水资源水环境、地下综合管廊建设等城市品质提升工程有高度需求，将为先天懂水、熟路、擅地下空间、具备全产业链综合实力的公司提供广阔的新空间。

（三）集团内“压力”与“动力”同在

与集团内的同类企业发展相比，公司的整体优势并不明显。2016年公司各项指标在水电勘测设计板块的七个设计院中，营业收入排名第四，新签合同排名第三，利润总额排名第二，海外营收占比排名第五。我们的处境是“前面跑得快、后面追的紧”，逆水行舟、不进则退。

虽然发展压力很大，但发展动力和资源优势仍然存在。公司与长期合作的业主、地方政府的渊源关系，我们的品牌影响力，我们的担当精神，都可支撑公司当前的发展；公司盈利状况和资金状况目前依然良好，营业利润率和资产负债率指标仍然领先，说明公司具有继续突破的发展潜力和条件。

只要我们能解放思想，充分利用在水利水电、水资源、水环境及基础设施领域积累的各项优势，就一定能够抓住发展机遇，再铸辉煌。

三、以深化改革推动二次创业，实现做强做优做大

（一）二次创业的逻辑起点

XXX60多年的发展，既是一部成长史，也是一部奋斗史。公司的历史三番分合、三易住址、多次更名。龙溪河畔，我们初露头角，建成新中国水XXX设第一批成果，走过了坚忍不拔、艰苦奋斗的创业之路；二滩水XXX设，我们抓住了历史契机，成就公司技术质量的全面突破，走过了一鸣惊人、脱胎换骨的创新之路；新世纪之初，我们抓住了中国水电高速开发的市场机遇，勘测设计了溪洛渡、锦屏、瀑布沟等一大批具有世界级难度的工程，走过了众志成城、不断超越的攀登之路。每一条路都曾充满坎坷与艰辛，每一条路都伴随着公司内部变革与调整，每一次变革都促进了公司新的发展，每一次变革都将公司推向新的高峰。

今天，站在新的起点上，回顾过往的发展历史和高速增长，思考曾经的拼搏足迹、骄人业绩和成败得失，我们能够看到，几代XXX人奋勇拼搏，在60多年发展历史中所积淀的清洁能源全产业链高端服务能力和顶尖人才储备优势没有改变，所铸就的引领全体员工一路跨越前行的“担当”、“奉献”、“团结”、“敬业”等一系列精神和文化价值观也没有改变。但我们今天所处的时代，是一个不可避免的、发生着巨变的时代，这个时代每一刻都有太多的被颠覆、太多的被淘汰、太多的被改变。分析当前形势、环境变化和上级要求，展望未来的价值取向、竞争态势和发展方式，唯有主动变革，方能适应时代发展的需要、适应市场竞争的需要、适应社会价值取向的需要。XXX已经站在新的历史关头，为此，提出二次创业的工作总基调，目的就是使公司全体干部职工不忘初心、励志奋进、再创辉煌。

（二）二次创业的深刻内涵

二次创业，不是另起炉灶，更不是否定历史。我们身后是XXX60多年辉煌历史的伟大传承，是一代又一代XXX人的呐喊和探索。新形势下，我们的二次创业，是在高速增长后，为谋求进一步发展而进行的内部变革过程，是当前新常态下所进行的一次战略转型、创新驱动。

我们搞二次创业，目的是：破解管理粗放，不能满足提质增效的难题；破解变革行动不力，不能适应竞争进阶的难题；破解效益创造艰难，不能支持良性发展的难题。对内调机构、顺体制、挖潜力、强内功，对外分类经营、分层经营、精细经营，实现“二次腾飞、国际一流”。为了这个目标，我们分三步走，第一步是战略调整期。用一年的时间，在公司战略、管控模式、组织框架、三项制度改革、财税改革等重点改革工作领域取得决定性成果。第二步是战略发展期。用两年的时间，形成更加适合公司市场化发展要求的管理体制和经营机制，显著提高公司的经济实力、经营管理能力和市场竞争力。第三步是战略优化期。用三到五年的时间，优化市场和业务布局，成为国内国际市场协同布局的现代化、综合性工程公司，从国内以川藏清洁能源为主的市场布局，转向与5大城市群基础设施与水环境业务协同发展的市场布局；从国际以东南亚和中亚为主的市场布局，转向6大区域协同推进的市场布局；为最终实现国际一流工程公司的宏伟目标奠定坚实基础。

（三）深化改革的工作思路

要从聚焦企业愿景入手，确定公司战略，明晰发展路径，保持战略定力，层层推进、分解落实。构建“国际”、“勘测设计”、“总承包”、“水务水环境”、“基础设施”五大改革规划，成立相关业务性分公司；布局潜在战略市场区域，成立相关区域性分公司，确立公司“二次创业”的四梁八柱。

要从聚焦组织变革入手，按照“集团战略管控、业务运营管控、专业精益生产”的总体要求进行功能体系、组织构架和价值环节再造，保证公司各类资源的“功能、布局、管理、评价”系统有序。形成模拟集团化“总部+业务、区域分公司”的管控模式，激发业务发展活力。

要从打破固化和僵化的体制入手，用市场机制解决市场难题。充分利用资本市场的价值发现功能，推动产融结合，重整业务板块，增强产业发展动力，探索建立企业内部模拟法人运行机制，把原本不是法人的企业内部经济主体和生产系统当作法人来考核，层层落实降本增效的责任压力，激发每一个人的创利热情。

要从激励约束入手，激发干事创业热情。企业人员的薪酬管理要进一步加强差异化导向，探索建立“干部能上能下、薪资能增能减”的机制，实现有效的激励约束。

要从聚焦创新入手，建立以技术为引领的企业进步理念，建立更加完整的科技创新体系、资源支撑体系和产业拓展体系。

二次创业任重道远，深化改革迫在眉睫。要靠着壮士断腕的决心和勇气，言必信、行必果，打破思维定势、行为习惯和路径依赖，苦干实干，既当改革的促进派，又当改革的实干家。公司各级组织和全体干部必须大力拥护改革、支持改革、推进改革，动真格、求实效。为了实现这个目标，公司成立了全面深化改革领导小组，我和郝元麟同志任组长，各责任领导和牵头单位要主动抓落实，不能只挂帅不出征，当甩手掌柜，必须把自己负责的任务亲自安排、亲自部署、亲自推进。深改办要做好改革任务的工作推进、落实，把握节奏、掌握进度，不等不靠不拖，成熟一个推进一个，确保今年的改革阶段性目标落地生根，取得实效。

四、2017年工作目标与举措

公司“十三五”规划的主要目标是：以规划设计为龙头，发挥全产业链一体化优势，拓展国际、国内两大市场，聚焦清洁能源、基础设施、水务环境三大核心领域，实施技术、管理、资源、资本四轮驱动，打造质量效益型现代化国际工程公司。成为全球清洁能源、城市建设领域综合规划的引领者，全产业链资源的整合者，客户价值提升的创造者。

为实现上述目标，公司2017年的主要生产经营目标是：

——新签合同XX亿元。

——营业收入XX亿元。

——利润总额XX亿元。

——完成全面深化改革工作阶段目标。

——确保安全生产态势持续稳定，实现安全生产各项管理目标和事故控制目标；确保生产性责任事故重伤率为零，死亡率为零。

——公司领导班子及其成员不发生违法和严重违纪问题；不发生因廉洁从业问题而损害企业和职工利益或影响企业形象的重大事件；公司中层及以下职工违法和严重违纪人数不超过在册职工总数的1‰。职工对企业反腐倡廉工作的满意率达到90%以上。

重点做好以下工作：

（一）厘清思路，打造具有竞争力和先进性的组织机构与管控模式

坚定信念、理直气壮地做强做优做大，这是中央企业改革的要求；毫不动摇、坚定不移地以提升企业的活力、控制力、影响力、带动力、抗风险能力这五种能力为抓手，打造以管理为核心，以技术为支撑的平台型工程公司，是我们的既定目标。这是我们一切工作的基石，必须全力以赴。

1. 转变观念，转换职能，打造精干的战略管控型总部

将战略管控和运营管理分离，打造战略管控型总部。从转变观念开始，做好制度建设，确保达到以下目标：一是总部要转变工作方法，树立战略和服务思维，营销放权，战略集权。分/子公司作为运营中心，要贴近市场，深耕细作市场，接受公司总部“战略+财务+关键经营要素”的管控；二是公司战略决策与运营决策分离，提升运营决策效率和市场反应速度，提升总部的战略管理和创新能力；三是强化战略协同管控，强化制度和流程建设，强化制度的权威性，用制度和流程统一思想，化解内部矛盾，协调一致行动；四是总部要监管项目营销和履约全过程风险，提高项目签约和履约质量。

2. 充分授权，有效管控，打造强大的业务分/子公司

一是以战略管控单元为主线，整合公司内同质资源，设立分/子公司，实现市场和履约一体化，保持现有核心竞争力，适应转型升级需要；二是对分/子公司实行模拟法人管理，充分授权，独立核算，贴近市场，快速反应，提升市场营销能力，强化风险防控和风险化解；三是建立共享的专业中心，强化对分/子公司的专业支持、专业管理和专业风险防范；四是搭建总部市场统筹与营销协调中心，解决分/子公司间的战略协同、市场协同、资源协同问题。

（二）创新体系，全力以赴开拓国际国内两个市场

健全海外市场培育开发和营销体系，推进国内区域市场与各业务市场的统筹布局，进一步巩固传统优势业务，加快推进水务环境、基础设施等非传统业务，整合资源，促进高端、高效营销。

1. 系统谋划国内国际两大市场布局

按照市场导向、客户导向、优势导向、效益导向找准自身定位，增强市场洞察、培育和营销能力，强化开拓区域市场，择机突破新兴市场，实现市场的有效布局。国内市场布局方面“立足川渝，布局长三角、珠三角”，筛分建立区域性重点市场，巩固公司当前资源占有区，深度识别潜在业务富集区，寻求XXX发展机会区；持续巩固川藏传统业务市场，布局水务环境及基础设施等非传统市场；重点聚焦国内中心城市与珠三角、长三角、环渤海以及成渝城市群四大区域，特别是海南、江苏、安徽、江西、山东等重点区域市场。国际市场布局方面紧跟国家“一带一路”战略，重点跟进沿线国家的基础设施领域和项目，积极参与双边和多边合作规划以及重点国别市场规划研究，深度布局孟加拉、老挝、越南、印度等战略性重点国别；紧密结合XXX国际的平台优势，主动服务XXX国际平台需求，在重点市场争取获得XXX国际深度开发授权。

2. 优化市场营销组织体系

一是提升市场营销的层级。各级领导要把市场营销作为首要任务，把走出去调研市场、拜访客户获得信息、竞争市场获取订单作为领导工作的中心。二是强化市场资源的配备。把最优质的资源、最优秀的人才、最强劲的机制配备给市场营销团队，提高对目标市场的覆盖广度、营销深度和工作力度。三是提高公司总部的战略营销能力。总部要有预见性、计划性地制定拓展和深化重点区域、重大项目高端营销、深度营销的总体策划，特别要超前了解区域市场的发展规划、项目实施计划等关键信息，超前指导分/子公司找准市场和项目，整合资源、统筹协调，集中力量开展公司化营销。四是加强各分/子公司的市场主体责任。各分/子公司要在公司总部的统筹协调下，拿出业务营销、属地营销、项目营销的具体举措，并扎实抓好落实。优势的区域公司，要在区域内发挥资源整合的竞争优势，带动各业务分/子公司共同开拓区域市场，强化市场占有率，提升区域优势。五是在集团公司的统筹下，充分借助各平台公司优势。加强与各兄弟单位合作，集成外部优质资源，建立更加有效的营销渠道。

3. 全力推动各大业务的市场开拓力度

清洁能源业务持续巩固传统优势，分区域、分流域做好精细化营销管理，积极做好待开发水电市场的资源跟踪、客户维护工作，努力推进雅鲁藏布江水电规划及相关项目的前期工作，加快雅砻江风光水互补示范项目的落地，扩大新能源市场份额；基础设施业务锻造区域综合服务能力，探索BT、PPP等多种商业模式。聚焦市政快速交通、城市轨道交通、城市地下空间综合体等新目标市场，利用新一轮PPP模式提供全产业链一揽子服务，力争在基础设施项目上有进一步的突破；水务环境业务充分发挥一体化经营优势，借力集团资源，坚定不移地拓展水资源和水环境治理市场。加大水资源综合开发规划、城市水源与供水工程、城市防洪与河道综合整治工程及海绵城市等其他环境治理工程的运作力度。加大对重点城市水环境综合治理项目营销力度，加快落实成都、西昌、抚州等水环境综合整治项目；水利业务发挥“懂水熟水”优势，将长期在水电行业积累的技术优势迅速转化为水利工程领域核心能力，加强区域性营销，重点关注国家及地方大型水利设施建设项目，密切跟踪新疆、鄂北、滇中、黄河中部调水工程和引汉济渭、引江济淮等项目；国际业务加快海外资源整合，构建统一的海外运营机构，形成拳头，加大市场开发力度。聚焦重点国别市场，着力推动重点项目落地，年内力争老挝南俄3水电站辅机成套、越南VINA风电、印度尼西亚POSO 3水电站、尼日利亚蒙贝拉水电站、巴布亚新几内亚拉姆2水电站、哈萨克斯坦艾列门套风电项目等重点项目签约。

（三）创新机制，不断激发企业发展的动力活力

一是推进“瘦身健体”。从产业、机构、岗位、干部、人员，五个维度推进“瘦身”，精简和优化组织机构，严格定岗定编定员，调整用工结构，采用有效措施促进人力资源向公司转型发展业务领域有序转移。二是加强对人才工作的组织领导。精准施策培养人才、用好人才、激发活力，真正形成创新驱动、人才引领的格局，做好后备干部的培养和行业领军人物的打造。三是按照“有激励、有约束、促发展”的原则和“绩增薪增、绩降薪降”的要求，修订完善人工成本、工资总额预算管理办法和分/子公司负责人薪酬管理办法。建立容错纠错机制，用好考核指挥棒，真正把想干事、能干事的人选聘上来，形成“在状态、敢担当、愿担当”的良好氛围。

（四）提质增效，不断提升企业运营管控能力

一是履约为先。

严格按照法律规定和合同约定，以专业化的精神控制关键节点，规范生产经营行为，做好过程履约，最终向业主交付符合质量、安全标准的产品和服务。坚持以客户为中心。强化客户分类管理，加强对重点客户、战略客户的服务专注度，引领清洁能源行业关键客户、地方政府客户实现高于普通契约关系的深度合作关系；转换服务观念，关注客户长期战略价值，突破服务内容，优化服务方式，不断提升为战略性客户提供全产业链一站式综合服务的能力，进一步提升客户满意度。强化项目全过程管理。高度重视项目策划，重点把控项目的总体技术思路和重大关键技术经济问题，提高项目进度及风险管控能力。深化勘测设计项目管理。继续围绕“科学管理、统筹管理、量化管理、精益管理”的理念，继续健全和完善勘测设计项目管理体制与机制，继续强化勘测设计服务意识，持续提升价值设计能力，确保项目履约水平；继续完善勘测设计生产定额，强化全员成本意识，规范勘测设计收入与成本管理；确保两河口、双江口、叶巴滩、加查、硬梁包等技施项目继续稳步推进，确保雅鲁藏布江下游水电规划及相关规划加深项目以及林芝、孟底沟等前期项目继续有序推进，确保西昌风电、成都地铁十八号线、西昌市水环境等项目按计划完成初步设计成果。提高工程总承包管理水平。以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度，实行预算目标责任制，以预算为标准，以奖惩制度为依据，合理评价预算责任人业绩；完善分级授权差异化管理方式，实现项目分级、组织分级、项目经理分级和绩效考核分级；确保两河口移民代建、黄联关风电和内江白马园区安置还房建设等项目进度、费用可控，做好玉瓦水电站等项目的现场管理、竣工验收及结算管理。加强国际工程履约管理。有效识别业主需求，加强国际项目管理的机制创新；健全海外项目履约风险监管体系，加强过程管理，确保项目经营风险可防、可控；强化中外技术标准对照、分析，加强外语等国际综合能力提升；开展巴布亚新几内亚拉姆2水电站勘测设计工作及尼日利亚蒙贝拉水电项目前期相关工作，严格落实孟加拉达舍尔污水处理厂总承包项目、塔吉克斯坦沙勒班水电站技改项目、古巴光伏项目等项目的履约工作。

二是管理为重。

财务管理方面。一是尽快完成战略型管控总部财务管理的体系和基本制度建设；二是尽快完成模拟法人制的分公司财务管理、独立核算和全口径考核体系的建设；三是搭建公司总部与分公司、区域公司财务共享中心；四是强化成本控制，解决“两金”居高不下的问题；五是强化财务管理和分析对公司战略和管理的重要决策支持作用。

资金管理方面。一是高度重视资金压力和风险，采取有效应对措施；二是加大融资和融资模式的创新力度，适应市场和业务的发展需要，为产融结合战略提供支撑；三是继续加大融资和资本运作人才的引进和培养力度。

法律与风险管理方面。进一步推进“法制XXX”建设，大力促进公司依法治理、依法合规经营、依法规范管理；加强重大决策、重大项目、重大合同的法律审核把关，持续推进建立重点国别区域法律风险防控研究；坚持问题导向，全面查找公司内控管理的薄弱环节，构建投资项目风险预警模型，促进风险管控与业务的深度融合。

科技研发管理方面。编制完成公司“十三五”科技发展规划；加强科技项目计划管理，结合信息化项目和ERP建设，上线运行科技管理信息系统平台，提高科技管理效率及完成率；加大科技成果转化力度，进一步完善科技成果转化的相关激励机制；加强国家、行业技术标准和企业标准的编制质量，增强国际标准对标研究和翻译力度；持续加强产品质量管控特别是新兴业务领域的产品质量管控。

信息管理方面。完成公司“十三五”信息化规划，以智慧工程与智慧企业建设为抓手，协同推进生产信息化和管理信息化；强化数字化与信息技术的推广应用，用5D BIM技术提高规划设计与工程建设管理的一体化、精细化，使之成为公司的核心市场竞争优势；按照GRP、ERP与PRP三层架构，稳步推进项目管理信息化和企业资源管理信息化，实现业务与财务信息一体化、项目设计与施工信息一体化；持续开展XXX云平台与可再生能源大数据平台建设与应用，更好服务集团国际营销与国家“一带一路”战略；推进实现数字流域等技术的产业化，实现企业发展信息化延伸。

安全管理方面。坚持安全生产红线不动摇，加强安全生产体制机制建设，落实安全生产责任；有序推进职业危害场所的辨识与评价，深入推进隐患排查治理工作，抓好应急管理及机制建设，提高地质灾害等防治能力；强化境外项目安全体系建设监督与指导工作；切实开展安全管理信息化及管理咨询工作。

后勤保障管理方面。以市场为导向，建立责权对等、独立核算、人财物配套的后勤保障管理体系，确立资产管理、费用核算及富余资产处置等管理模式；把握政策契机，加快剥离企业办社会职能，为公司公平参与市场竞争创造有利条件，按照集团要求力争实现“三供一业”分离移交；完成西藏米林基地建设并验收移交、投入使用；抓好公务用车制度改革实施工作，建立车辆管理信息系统并上线，完善车辆管理调度制度建设，提升公务用车效率，降低用车成本；做好全面深化改革工作的后勤保障，合理安排办公区利用规划及交通保障，打造稳定的后勤基础。

（五）加强党的建设，构建和谐稳定发展局面

坚持党的领导，加强党的建设，积极探索新形势下企业从严管党治党的方法途径，为推动公司深化改革和转型发展提供坚强的政治、思想和组织保障。一是深入学习贯彻党的十八届六中全会与全国国有企业党的建设工作会议精神。完善运行机制，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。发挥“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用，提升改革发展领导力；二是立足思想建党，加强思想引领，凝聚改革发展共识，强化理论武装，确保决策部署贯彻落实，增强改革发展向心力；三是加强基层组织建设，做到“四同步、四对接”，把党支部建设成为团结群众的核心、教育党员的母校、攻坚克难的堡垒，增强推动改革发展的组织保障；四是抓住“关键少数”，加强领导班子与干部队伍建设，提升改革发展推动力；五是加强廉政建设，夯实两个责任，强化制度执行与内部监督，严肃执纪问责，全面从严治党；六是加强宣传思想政治和舆论引导工作，营建改革发展良好环境，增强职工对改革发展的认同感和对企业的归属感，为改革造势，为转型扬帆；七是加强离退休服务工作。主动听取离退休老同志的意见建议，关心他们的生活，增强服务意识，提高服务水平；八是加强对群团组织的领导，加大对群团工作的支持，发挥群团组织作用，夯实群众基础，增强改革发展凝聚力。

各位代表、同志们：

世间没有一种美好生活可以不经过辛勤劳动而获得，再绚丽的梦想，没有苦干实干，也只会成为空想。不管市场环境怎么变化、企业发展遇到怎样的困难，只要我们真抓实干的劲头不减，就一定能凝聚起“改革创新、二次创业”的底气和实力。

同志们：蓝图绘就，目标明确，关键在人，关键在干，关键在落实。改革争在朝夕，落实难在方寸，越是任务重、困难大，越要知难而进、越要迎难而上。惟改革者强、惟奋斗者进、惟创新者优！让我们抢抓机遇，务实进取，为全面推进公司可持续发展谱写新篇章而努力奋斗！

谢谢大家！