集团转型发展工作总结和计划范文

这次会议的主要任务是，全面贯彻党的十九大精神，贯彻落实中央和我省经济工作会议部署，总结近年来集团转型发展情况，部署2018年和今后一个时期的转型发展任务。

一、集团转型发展情况

近年来，集团转型发展是极不平凡的，面对错综复杂的国内外经济形势，许多企业经营困难，转型压力增大，效益下滑，集团一班人在省委省政府的正确领导下，在省直各部门的帮助指导下，一步一个脚印，抓改革、促发展、防风险，集团总资产从2012年845亿元增加到1421亿元,增长了68%，净资产从213亿元增加到483亿元，增长了127%。累计实现利润总额184亿元，2015年最高达到50.7亿元，信用等级从AA+提高到国内最高的AAA，获得惠誉国际A-评级，连续5年获得国资委考核A级。金融等现代服务业、基础设施和基础产业、战略新兴产业资产占比超过85%，初步搭建“投资+产业+基金+上市公司+资产管理”的资本运营顶层架构，资本运作理念不断深化，人员素质不断提高，同时要求对外合作更加广泛，国企党建全面加强，社会责任进一步彰显，改革试点开局良好，得到省委省政府的良好评价。

2017年，集团实现营业收入270亿元，上缴税金23亿元，利润总额28亿元。年末总资产1421亿元，净资产483亿元，资产负债率66%，资产证券化率55%。全年完成投资192亿元，完成融资152亿元，圆满完成省政府下达的各项任务。

（一）资产结构不断优化

助力金融豫军做大做强。中原证券2014年香港挂牌，2017年回归A股，成为全国第10家“A+H”股上市证券公司。中原银行成立3年资产翻番，2017年7月份完成香港上市。中原信托2次增资，净资本从15亿元增加到60亿元，推进混合所有制改革，打造全国标志性金融企业。河南资产注册成立，资本实力位居国内地方资产管理公司前列，顺利获得AAA评级。千亿战略新兴产业、PPP、军民融合等一批产业基金初见成效。创投、担保、融资租赁、地方股权交易中心等一批金融、类金融企业陆续组建和运营，金融业态进一步丰富。基础设施和基础产业项目加速发展。积极融入以郑州为主的中原城市群建设，富士康厂房、港区水务、园博园等一批基础设施项目建成发挥作用。创新模式加强省市联动，与漯河、许昌、信阳等地市签署协议，20多个项目开工建设。新乡中益、鹤壁鹤淇、濮阳豫能电力项目先后投运，新乡、鹤壁项目获得鲁班奖，郑州豫能项目按节点有序推进，在役13台火电机组全部完成了超低排放改造，新能源领域10万千瓦风电开工建设。燃气领域引入中石化作为战略合作者，成立燃气整合运营平台，中薛线顺利通气运营，南阳支线正式开工。战略新兴产业加快布局。围绕大数据产业，组建河南云政公司，电子政务平台建设获得省委省政府高度评价，已经实现省工商局、教育厅等18个省直厅局、39个业务系统的迁移上云，2017年12月16日中央电视台新闻联播给予了重点报道。围绕航空产业，与建业集团合作组建郑州中原国际航空公司。围绕现代物流业，与中国农批、中信集团、物美集团、双汇物流、鲜易控股等优势企业合作，谋划了国际农产品交易中心、有色金属物流、物美全国配送中心、冷链配送体系等优质项目。围绕先进制造业，与航天科工合作，推动超级电容项目在本地产业化，与解放军信息工程大学合作，探索可见光技术示范应用。围绕大健康产业，与中关村、北大医疗合作，轻资产组建医管公司，瑞泉护理、康康血压等优质医疗项目落地，正积极推动引入优质医疗资源到我省布局。成立“颐城乐活”养老运营公司，以阳城养生苑项目为基础，探索医养联动新模式。一般加工业逐步退出。退出春都食品、广电网络、仲景药业、富士康厂房等10多个项目，累计回收资金超过25亿元。水泥、浮法玻璃等资产从上市公司壳中置出，造纸资产正推动债转股，为资本运作创造了条件。

（二）资本资金运作成效显著

创新资本运作。上市公司方面，豫能控股2次增发重组，集团电力资产整体上市，通过新能源、煤炭物流延伸产业链，加快向综合能源服务商转型。同力股份加强与行业龙头的资本联系，引入中建材成为第二大股东，水务、高速公路等资产先后装入上市公司，资本运作平台作用进一步发挥。安彩高科引入富士康作为战略投资者。截至2017年底，集团通过定向增发等，累计从资本市场募资212亿元用于我省产业升级，持有上市公司股份市值超过200亿元。非上市公司方面，燃气板块与中石化交叉持股，为保障气源拓展市场和进一步发展奠定基础。城发公司与北京桑德合作设立基金，进入新环卫产业领域。目前，集团资产证券化率达到55%，资产流动性不断增强，资产进退流转的通道逐步打通。

创新资金运作。创新融资方式，拓宽融资渠道，2012年以来，累计融资超过600亿元，完成投资710亿元，保障了富士康落地河南、中原银行组建、电力机组压小上大、地市城镇化基础设施建设等重大项目资金需求。发行我省第一支企业债、超短融、永续债，按照第一类企业标准取得DFI发行资格，集团本部累计发行各类债券264亿元，发债成本优于同期同级企业。与各家银行广泛合作，授信规模近1000亿元，密切跟踪资金形势，把握时机降低贷款成本，有效控制财务费用。与租赁公司、信托公司、保险、资产管理等非银机构广泛沟通，利用灵活多样的融资产品，满足多元化的资金需求。

（三）管理水平持续提升

电力企业近年来受到成本上升、电价下调的双重挤压，通过狠抓燃料管理、争取电量电价政策等措施，单位容量利润稳居全省八大发电集团第二位。高速公路加强道路养护，控制大修投入，业绩逐年提升。水泥企业面对产能严重过剩局面，实行片区管理追求内部调度最优化，加强行业协同，主要财务指标居同类企业前列。浆纸企业、拓洋实业抓住2017年行业回暖时机，控成本提售价，实现扭亏为盈。安彩高科加大技术创新，高附加值产品实现突破，良品率创历史新高。大峡谷景区2016年获得5A级景区，客流量屡创新高，酒店、农林场等开展多种经营增加收入。电力与鞍钢、高速与景区、水泥与造纸等开展多层次协同，挖掘了新的利润来源。集团本部各部门在资金调度、工程建设、不良资产回收、审计监督、风险防控等方面水平不断提升，累计降本增效超过10亿元。

（四）改革工作有序推进

积极稳妥推进改革工作。较好完成国企改革任务。按要求推进剥离企业办社会和僵尸企业处置，截至2017年6月，集团共完成27864户“三供一业”的剥离移交和5502名退休人员的社会化管理工作，提前完成剥离企业办社会职能工作，通过“解散注销、破产清算”等方式，完成了建方水泥、兆丰纸业等6家僵尸企业处置任务，被省委、省政府评为国企改革攻坚战先进单位。以考核为抓手推动机制创新。在集团本部，初步建立了集团对部门、部门对员工两级考核分配体系，划小核算单位。在全系统，按照集团对子公司、子公司对控股企业，“一企一策”制定考核办法。收入看业绩、薪酬靠贡献的局面初步形成。

（五）承担省政府交办的大事难事

针对郑煤28亿元债务兑付风险，调剂系统信用头寸，两次化解了债务危机。完成春都食品、安彩高科等上市公司保壳任务。通过国开行软贷款、发债方式筹集资金46.7亿元，支持郑西、石武高铁建设。出资收购东方、信达等公司157亿元银行不良贷款，筹集资金30多亿元帮助漯河等农信社改制，优化区域金融环境。筹集48亿元收购城商行不良资产，化解了中原银行组建中的主要障碍。出资2.07亿元接盘投资者股权，解决我省中小产权交易所风险，消除社会不稳定因素。中原制药厂职工安置方案经职代会通过，长达10年的历史遗留问题取得突破性进展。

（六）党建工作彰显优势

在繁重的发展转型中，我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，致力党建工作与转型发展深度融合。把握新时期党的建设新要求，开展教育实践活动、“三严三实”和“两学一做”，把党建工作写入了公司章程，拧紧党员干部思想“总开关”，把住方向，管住大局。在明责上聚焦，在履责上督导，在追责上加压，拉直绷紧责任链条，推动落实全面从严治党主体责任和监督责任落地生根。坚持大抓基层不松劲，基层党支部书记目标管理和党员素质提升彰显成效，精神文明建设和企业文化同轴共转，员工精神风貌昂扬向上。严明政治纪律和政治规矩，加大“四风”整治力度，加强和改进作风建设，深化懒政怠政为官不为专项治理，紧迫感和责任感日益增强。运用监督执纪“四种形态”，大监督体系日臻完善，纪委每季一主题，每月一重点，每周一警示，每日一微信的工作方法，得到了省纪委领导及纪检系统的一致好评，也成为很多单位廉政教育方式的标配，廉政“好声音”越唱越响亮。

成绩来之不易，这些成绩的取得，得益于省委省政府、各省直部门对集团的指导和帮助，得益于地市政府、合作单位的支持和配合，得益于集团全体员工的凝心聚力、团结拼搏。在此，我谨代表集团班子，向多年来关心、帮助、支持集团发展的省委省政府和各级领导机关表示衷心的感谢，向在第一线辛勤工作的广大干部职工及其家属致以崇高的敬意！

安不忘危，喜不忘忧。我们的工作还存在许多不足，集团转型发展过程中，还面临不少困难和挑战，突出表现在：

一是资源约束凸显。集团负债率已达到66%，叠加货币形势趋紧、政策性任务挤占等因素，投融资能力受到制约。二是传统产业升级压力大，新业务不足以支撑集团发展。电力、建材、造纸等业务处于产业链中上游，受市场影响波动剧烈，转型压力较大。大数据、大健康、大物流等新业务尚处于起步阶段，还需要进一步探索研究，打开局面形成新的支撑还需一段时间。三是资本运营理念需要进一步强化。投资项目仍以重资产为主，期限长周转慢，退出渠道不畅通。受监管政策、市场形势等影响，存量资产的流动性不高。商业模式创新、产品创新、技术创新不足、不透。平台、共享、互联网等思维与现有产业结合不够。对社会资本缺少吸引力。四是资本运营能力需要进一步提升。集团的机制、人才、文化等方面，与资本运营公司的要求相比，还存在一定差距。项目开发能力、资源整合能力、利用资本市场能力、专业化管理能力需要进一步提升。这些问题和矛盾，都是集团下步转型过程中要努力克服的。

二、集团转型面临的形势、总体思路和主要原则

2017年6月15日，省委省政府批准集团成为我省首家国有资本运营公司试点单位，集团的转型发展进入新阶段，这是我国、我省经济社会发展和对国资国企提出的新要求共同决定的。

随着中国特色社会主义进入新时代，我国经济发展由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对国资国企的要求也发生了重大变化，由做强做优做大“国有企业”转变为做强做优做大“国有资本”，这是十九大作出的新的重大决策，也是国资国企发展理念和方式的重大变革。核心是从量的扩张转向质的要求。一是质量上做优，资本布局上向战略领域、基础领域集中。资产质量要好，收益率高，流动性强。二是能力上做强，主要是竞争力要强，在市场竞争中站稳脚跟。三是规模上做大，有规模才能发挥支柱作用。

新阶段，集团转型面临的内外部形势更加复杂严峻。

在经济领域，国际上，总体正在缓慢复苏但逆全球化思潮有所抬头，美国税改、加息缩表可能对全球资本流动带来较大影响。国内，实体产业经营状况的改善，很大程度上依赖于政府的去产能和环保政策，后续市场形势还要认真研判。匠人精神受到越来越多的重视，消费升级将逐步沿产业链向上游传导。人工智能、大数据、区块链、云计算等新技术带来了不可逆转的破壁效应，对传统产业发展模式的冲击越来越大。在政策领域，中央将继续实施积极的财政政策并突出聚力增效，继续实施稳健的货币政策并突出中性适度，结构性政策将发挥更大作用。去杠杆、防风险成为下步经济政策的主要方向，金融强监管将成为常态，对集团金融板块的发展和整体的融资提出更高要求。

从集团自身看，随着集团向国有资本运营公司转型，集团的使命、省政府对集团的要求更高了，既承担政策性任务，又必须保证企业盈利的属性，集团发展的动力、要平衡解决的矛盾都出现变化。使命上，省政府交给集团的任务是，提升投融资能力和产业投资引导能力，提高国有资本运营效率，优化国有资本布局，促进河南经济结构调整和产业转型升级。要求上，更加注重经济效益与社会效益的结合，服务我省经济社会发展的工作成效在考核中占比达到60%。发展动力上，要充分发挥集团规模当量、信用等级、优秀团队形成的势能。深化改革、开发、创新，激发活力动力，进一步提高投资能力、投资质量、运营质量，提高资本收益，打开转型新局面。在转型中还要着力解决好资本收益和服务政府战略、资本运营和资产管理、积极改革与稳定发展三个关系。

今后几年集团转型的总体思路是：全面贯彻落实党的十九大和中央、我省经济工作会议精神，高举习近平新时代中国特色社会主义思想伟大旗帜，紧密围绕我省发展战略，以提升投融资能力和为政府办大事能力为核心，以防控风险和提高发展质量为主线，以加强党的领导为保障，着力推进资本布局优化、发展方式创新和发展动力转换，进一步发挥省政府战略工具作用，在我省决胜全面建成小康社会、开启新时代河南全面建设社会主义现代化新征程中做出新的更大贡献。

力争经过3到5年努力，成为机制市场化、能力现代化、具有国际化特征的资本运营公司，打造我省国有资本运作平台、社会资本合作平台、产业结构转型升级平台和省市联动发展平台。

——资产实力更加雄厚。作为第一大股东管理资产规模达到1万亿，利润超过100亿元，负债率降低至60%左右，资产证券化率80%以上，资本收益率稳步提升，资产流动性不断加强。

——资本布局更加合理。“核心资产+延伸资产”产业生态圈基本形成，基金群、上市公司群、战略新兴产业群形成规模，“投、融、管、退”循环有效运转，引领带动较大规模社会资本。

——内部活力不断增强。体制机制市场化改革基本到位，人才素质达到国内先进投行标准，进一步激发企业家精神，社会责任和影响力不断彰显。

做好2018年和今后一个时期的转型发展，要把握好以下几个方面：

第一，坚持党的领导。落实中央和我省加强国企党建的要求，牢固树立四个意识，自觉做到四个服从，不折不扣贯彻落实中央和我省各项战略部署，各板块既能独立作战，又要协同打好组合拳，决不允许各行其事，自以为是。集团服从省委，板块服从集团。第二，坚持高质量发展。紧密围绕省定战略和集团转型方向，调整优化资本布局。提高资产管理运营能力、投资能力、资本运作能力，资本收益率和资产流动性双注重，引领带动社会资本服务我省发展和集团转型。第三，坚持创新驱动。把创新作为集团转型发展最重要的动力源泉。推动发展理念创新、商业模式创新、体制机制创新，激发转型新动力。第四，坚持风险防控。把握好各项工作的节奏和力度，守住千亿资产规模、AAA信用评级的红线，守住资金链不断的红线，负债率不超70%的红线，逐步降低至60%左右，守住不发生社会性事件的底线，稳步向国有资本运营公司转型。

三、2018年转型发展的重点工作

2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是实施“十三五”规划承上启下的关键一年，是集团打开转型发展新局面的攻坚一年。初步确定2018年集团经营目标是利润总额25亿元，投资160亿元，融资130亿元。针对集团目前存在的投资质量不高，项目达不到预期效果；业务空转，运转效率低；信息棚架，工作不落实等现象，2018年，开展“两转两提”专项活动，即转变发展理念提升发展质量，转变工作作风提高工作效率，确保完成年度目标任务。重点抓好以下几方面工作。

（一）优化资本布局。调整优化资本布局，是省委省政府交给资本运营公司的重要使命，也是集团保持千亿资产、AAA信用、吸引带动社会资本的内在要求。

注重精准投资。精准，就是把钱花在刀刃上，紧密围绕集团定位和战略方向投资，提升投资能力，提高投资成功率，不搞遍地开花，不撒胡椒面，不花冤枉钱。一是明晰投资逻辑。现阶段，集团优化布局的重点是，尽快培育出新的核心资产，成为新的压舱石。未来形成若干个“核心资产+延伸资产”生态圈，提供较稳定的收入、利润和现金流，用于调剂经济周期，对冲资产进退流转带来的利润和资产的大起大落，保持集团发展的持续力。在资源配置上，既有短期财务性投资，经营收益与投资收益双轮驱动，支撑集团顺利转型，又要有围绕集团的产业形成新的战略性资产。既要研究有多少钱办多少事，更要用资本运营的理念借力资本市场的资金，社会的资产，通过上市公司、产业链价值的重整、资产的瘦身与管理以及运作发现项目，募集资金，培育产业，整合力量，进行经营或者退出，实现价值。二是明确板块定位。明确基础设施、大数据、制造业、金融、基金等各板块在集团转型中的定位，据此研究发展思路，综合考虑资产量、收入、现金流、收益率、流动性、风险大小等因素，把集团的资源在各产业板块进行合理配置。三是做好项目排序。针对不同领域的项目，要设计不同综合评价体系，需要集团出资本金的，先进入储备库，按照收益率、回收期、流动性等排序，使有限资源发挥最大效用。各板块力争自身平衡，投资能力、融资能力以及资本运作的周期性、退出渠道，流动性是前提，不能只讲产业，成为收容站、慈善家。四是加强投后管理。集团配置的资源要以资本收益为目标，作为核心资产培育的项目，每年对发展目标实现成果进行考核；对于财务性投资，不仅要与核心资产有较好的协同效应，还要明确退出时间、退出方式、收益保证等。为平衡母公司现金流，集团投入的资源必须有合理回报，年分红率不低于6%。

提高投资能力。一是要提高行业研究能力。加强与外部智库联系，共同开展工作，共享研究成果。围绕现代服务、先进制造、网络经济等集团转型的重要方向，定期拿出成果，提高集团对于新业态、新模式的理解和对产业的宏观把握能力。借鉴红杉中国等优秀PE基金的运作模式，扫描全产业链，绘制产业地图，按图索骥捕捉投资机会。研究过程中对河南相关产业进行系统扫描，挖掘投资机会向集团推荐。二是要提高项目选择能力。在具体的项目选择上，要研究建立项目分类评价机制，根据不同行业、不同业态，采用不同的估值模型、指标体系进行综合评价。参与投资决策的团队要深入现场开展调研，决不能坐在办公室听汇报，看几张PPT就拍板。三是用好各种投资手段。当前，众多产业领域呈现出强者恒强、赢家通吃的局面。在选定的产业领域，要加大兼并重组力度，注重团队、管理、市场、技术的整合，迅速切入形成规模。基金作为集团未来主要的投资渠道之一，要在产业投资方面加大力度，市场化手段选择合适标的物，为集团培育新的核心资产贡献力量。

加快重点领域布局。金融、大数据、煤炭交易平台、经营性基础设施、大健康等具备形成核心资产的潜力。鉴于这些产业领域中，新模式、新技术迭代迅速，在大方向不错、大路数清楚情况下，要加快推进，争取资源，快速成长。

金融，以全牌照发展为目标，在保险、农商行、合资券商、财务公司等领域加快布局，争取年内取得突破。要考虑集团转型对金融的核心诉求，尽快拿出整体的发展思路。同步谋划现有金融企业上市、增发、混改后集团的运作策略。争取2020年末，并表金融资产达到1000亿规模。

基金，做实汇融基金管理公司，统筹各类基金发展。战新基金年内完成社会募资要明确目标，签订责任状，光大金控、中原海云、河南创投争取扩大基金管理规模，确保年内各发起设立1支新的基金。力争用3年时间，打造国内知名的基金管理品牌，基金管理规模达到一定规模，实现年均利润15亿元，成为集团重要的利润来源，投资、招商的重要渠道。

大数据，要通过市场化手段助推我省成为大数据强省。尽快拿出大数据板块化运作思路、组织框架和推进方案，一季度完成公司组建。年内引入5家以上在算法设计、数据开发等方面有独特优势的企业到智慧岛落地，推动智慧岛“四岛合一”发展。在未来的业务组合上，既要服务好政府，又要开发市场化业务，在企业服务领域有所突破，2018年完成业务模式设计。3年内打造全国一流的省级大数据、人工智能龙头企业，争取培育几个独角兽企业。

互联网+煤炭交易平台，上半年要实现兴县、鹤壁项目投产运营，加快谋划在全省关键节点的布局。尽快构建“交易+物流+金融+数据”四大业务单元，提高对企业用户一站式服务能力。2018年交易量要确保2000万吨以上，争取2500万吨，成为同行业的领先企业。

大健康，要围绕河南打造国家级区域医疗中心，抓好与北大医疗、中关村等龙头企业合作，加快破题。加快在医养领域布局，年内争取在医院收购整合上实现突破，建成运营高业态的健康养老示范项目；加快医院非医业务的资源争取；加强对新兴医疗业态的关注，利用基金等尽早介入前沿性项目。3年内板块收入20亿元。

城市经营性基础设施，城市综合运营商作为集团的主要产业板块进行发展，要明确污水、供水等经营性资产目标任务，创新与各地市的合作内容和合作方式，年内整合200万吨以上的供水、污水等经营性基础设施资产，研究整合全省静脉产业园的可行性，拿下至少2个县级以上智慧城市试点，形成基础设施板块自身的融资能力。输出专业化管理，用大数据技术提高资产效率，为后续运作做好准备。创新资本运作和资产运作理念，要打造行业专业化的管理公司，探索轻资产运营。要共享专业化上市公司平台，合并资产同类项，垂直整合地方资产，壮大发展能力，用大数据的手段形成专业化的后台支撑，用互联网的思维开发后市场的盈利点。3年内，形成千亿资产规模、百亿收入，成为集团的支柱产业，按照上市公司要求打基础，明确板块上市的目标、任务，成为我省百城提质、城市建设的重要载体。

（二）创新运作模式。创新组织运用资源的方式，利用有限的资源发挥最大效能，实现集团的发展目的。

要拥抱新思维。要思考如何用互联网思维，搭建平台，建立生态，汇集实物流、资金流和信息流，拓展新的商业模式和盈利模式。电力、水泥等企业在生产上，要从经验驱动转向数据与经验双驱动，用大数据技术对生产流程和关键参数进行诊断和优化，提品质提效率、降成本降库存；在销售上，借鉴互联网思维适应定制化、服务化的需求变革，从销售产品转向提供服务，为终端用户创造价值，利他兴我。煤炭物流通过数据的积累和分析，为用户提供热值管理等服务，成为生产服务商。基础设施板块要通过积累和开发城市数据资源，打造城市运营服务的核心能力。

要加强对外合作。让对外合作成为集团提升专业能力、吸引社会资本、落实政府战略的重要手段。与大型央企、各地市签署的战略合作协议，要及时跟进落实，已经决策过的项目要加快推进，落地生根。要整合集团基础设施、基础产业发展形成的装备制造等市场需求，市场换产业，吸引合作伙伴到河南落地。这里特别提一下资本招商，谢伏瞻书记在省委经济工作会上指出，要积极推进股权招商、并购招商等“资本+招商”新模式，基金、颐城等开展财务性投资时，要积极引入有影响力的标志性项目落地河南，力争3年内落地10个有影响力的大项目。要注重协同发展。研究构建“产、融、投”一体化的商业模式，协同发挥集团综合优势。与地市的合作，要为地市提供一站式服务，拿出“基础设施建设运营、城市服务业发展、产业培育升级、金融环境优化”4个服务包，共享集团的投资、建设管理、不良资产处置、资本运作等中后台能力，一站式服务，区域滚动发展。在集团内部，系统金融企业，要梳理集团和各实业板块的发展需求，提供一揽子、一站式的金融服务方案，当好智囊，提供资金，有效支撑集团的转型；实体企业要建立工程建设、项目储备、市场渠道、人才队伍等资源库，加强协同共享。要建立有效的激励机制，考核中对主动协同的企业适当倾斜，鼓励协同发展。

（三）做好风险防控。习近平总书记在中央经济工作会议上指出，2018年要打好三大攻坚战，防范化解重大风险是放在首位的。要增强危机意识、风险意识，行稳才能致远。

要完善全面风险管理体系。设立“风险管理领导小组”，完善集团风险管理的领导机构。对投资、融资等重要业务制度和流程的合规性、合理性进行评估，对业务开展的关键环节和关键岗位能力进行评估，提出意见建议。加强内控管理，定期检查制度执行情况，确保各项制度严格执行。做好风控信息化建设，打破各业务条线间的“信息孤岛”，将隐患消灭在萌芽状态。在有条件、有需求的企业设立专门的风控岗位，要实现系统外聘法律顾问全覆盖。选拔一批业务能力优、责任心强的人员充实队伍，做好风险点排查、风险等级评估、风险防控措施制定等工作。

要重点关注几方面的风险。未来几年，影响集团顺利转型首当其冲的是投资风险。集团正越来越多的进入新兴领域，要借鉴金融企业经验，完善集团投资决策管理机制，分类建立项目评价指标体系，根据集团转型需要和资源约束情况，决策时划红线，严控投资节奏，不铺摊子。建立刹车机制，对决策过的投资进行穿透管理，实时反馈，执行中发现问题及时纠正、及时叫停。

其次是资金风险。近期国内、省内一些大型企业陆续出现债务危机，集团转型中也要特别注意。要严控负债率在70%以下，力争用5年时间降至省政府要求的60%。优化债务期限结构，增加三年以上长期债务比例，防范短债长投的期限错配风险，平滑债务到期规模，避免集中到期集中偿还。创新融资方式，择机引入保险资金，探索发行可交换债、双创债、绿色债和扶贫债，开辟境外融资渠道，通过多种方式突破境内信贷规模瓶颈。做好2018年的资金平衡。今年集团本部和控股企业需要偿还的债务约170亿元，要与金融机构沟通，做好授信储备和债务衔接计划，提前梳理到期债务，尽可能安排在上半年置换，避免资金形势紧张时还款续贷。

第三是安全环保风险。各企业要结合生产特点、地域特点和季节特点，按照国家最新的要求，全面排查梳理生产作业活动中存在的风险点，坚决做到隐患“清零”，不留死角。

还有廉政风险。针对“三重一大”、工程建设、招标采购等重点领域、关键环节，集团纪检、审计、企划、工程、法律等部门，要形成监督合力，加强监督检查、日常教育，注重抓早抓小，切实预防廉政风险。

（四）抓好资本运作。进一步深化资本运作理念，提高运作能力，抓好资本运作项目，实现集团资金、资产的顺畅流动。力争“十三五”末，集团证券化率达到80%，控股上市公司市值达到1200亿元，具有流动性的参股上市公司持股市值达到100亿元。

一是挂图推进上市公司资本运作。豫能控股加快配售电、电力交易等业务布局，一季度拿出煤电一体化发展方案，年内取得实质性进展，向综合能源服务商转型。同力股份一季度提出下步发展思路。安彩高科按照集团既定思路，加强与中建材的合作，一季度启动厂区迁建选址、合资公司组建等前期工作，年内要有实质性进展。三家上市公司要研究进一步发挥资本市场募资功能，解决下一步项目投资的资本金来源。二是盘活存量资产。做好水泥、玻璃的退出工作;造纸板块上半年完成债转股和股份制改造，年内进入资本运作程序；推进中原银行置出不良资产、铁投及郑煤债权共计100亿元资金的回收；尽快确定中原制药厂、郑州新力关停的方案，做好资金收益测算和支出安排，力争在三年内完成保值增值退出；推进壳外参控股电厂股权转让；加快丽笙酒店、新能硅业、春都股权、德亿时代城等资产的处置以及“三无”企业整改工作；同步考虑拓洋搬迁和下步运作，拿出实施方案；担保公司加速代偿项目回收；紧跟国有农林场改革动向尽快盘活资源。三是加强与省内上市公司联系。与省内上市公司建立日常沟通机制，跟踪储备一些优质壳资源。通过参与增发、自主增持等方式进行资本市场财务投资，助力我省产业升级，同时集团获得资本增值收益。四是推进混合所有制改革。上半年研究提出颐城控股、城发公司引入战投的具体方案。豫能控股探索降低控股电厂持股比例，回收资金投资新能源项目。经营性基础设施，并表前提下研究探索部分股权，引入社会资本和专业化团队。五是提高资源周转效率。从运营项目转向运作资源。取得土地资源，与大的地产企业合作，加快周转回笼资金。存量公益类PPP项目，回收期长，探索通过资产证券化滚动发展。财务性投资项目，全靠IPO退出基本不可能，要跟踪产业并购机会实现退出，回收开展下一轮投资。期限长、投资大、现金流差的项目，不能再做了。

（五）抓好经营管理。要提高专业化管理水平向内挖潜。

一是确保完成年度指标。电力企业加强燃料管理、抓好电量营销、提升设备运行效率，确保单位容量利润省内第二，缩小与第一名的差距。造纸企业高毛利纸种占比要达到75%以上，近距离销售、终端客户开发取得明显成效。水泥企业重点推进矿山资源整合、城市垃圾协同处理、新型建材开发等，确保利润不低于2017年。基础设施企业要开发新的收入来源，保证净资产收益率不低于8%。安彩、高速、拓洋、旅游等企业，要确保完成集团下达的业绩目标。二是抓好信息化建设。与大数据产业发展相结合，聘请专业机构，对集团信息化建设提出意见，不断优化集团信息化整体规划。加快推动合并报表系统、财务共享平台、合同管理系统等核心系统的建设，2018年主要完成财务共享信息系统上线、共享中心挂牌。加快统计、投资、工程等信息系统建设，在业务层面穿透到底实施监督，逐步实现管理的数据化、信息化、智能化，促进管理透明和效率提升。三是抓好工程项目管理。加强方案审核，从规划、设计阶段入手，关口前移，控制工程项目成本。落实工程建设责任制，强化日常监督检查，针对容易出现风险的招投标、施工控制、预算执行等关键环节，要严格把关，实时跟踪，加强过程监督、专项审计，避免各类施工浪费，提升工程管理水平。

（六）创新体制机制。集团现有体制机制已不能很好适应资本运营公司要求，要坚持去行政化、强专业化、走市场化的方向和试点先行的策略，重塑本部职能，再造业务流程，优化激励机制，为转型提供坚实保障。

重塑本部职能。强化本部战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党的建设等五大核心职能，采用前中后台模式推动本部机构改革，加强信息化建设缩减不必要的岗位，将大部分人力资源向前台集中，提高资源配置、资本运作、并购重组、价值提升的能力，把本部打造成为运作专业、运转高效的资本运营中枢。配套做好本部考核激励机制改革，前台部门以绩效指标为主，中后台采用绩效与综合评价相结合，进一步提升集团本部的活力，打造强总部。

再造业务流程。随着集团本部的改革，新业务新板块的产生，集团现有的业务流程必须随之变化。要梳理管理边界，探索根据每个子公司情况“一企一策”开展授权改革，对思路清晰、机构健全、风控得力的企业，管理权限可适当下放。要梳理简化业务流程，对集团现有业务条线进行细致梳理，配套信息化手段，能简化的简化，能取消的取消，能合并的合并，以精简高效为核心，进一步提升集团整体的运转效率。

优化考核激励机制。在机制设计上，要容忍非均衡，打破大锅饭，不搞行业间、企业间平衡这一套。要探索以新组建的板块为试点，加快形成市场化的薪酬管理机制，带指标上岗，集团不兜底，完不成考核任务就换人。各子公司要发挥主动性，研究行业通行做法，提出符合自身的考核激励机制，获得集团同意后实施。在指标设计上，侧重资本回报率、资产价值、现金流、分红率等的考核，由绝对值考核向企业在行业排名、关键指标对标情况等相对值转变，体现企业在行业内的发展水平和专业化管理水平，突出资本运营特征。

加强人才队伍建设。做好人才培养。建立精细化人才培养体系，探讨与北京五道口、清华设立专题班，与大数据企业联合办班，到先进企业实地考察等方式培养人才，加强内训与交流，打造学习型企业。专家授课成为常态化，进行个性化的专业沙龙。外出培训是补充，案例讨论是要求，学习培训之后要考核、考试，检验成果。鼓励员工考取基金、证券、银行、会计、董秘、建筑、审计方面的证照。把我们的博士后流动站充分发挥起来，要在EWTO研究上有所突破。推进集团系统单位之间以及集团系统与外部合作单位的交流，不断提升员工的综合能力。拓宽晋升通道，研究制定年轻干部培养选拔工作实施方案。敞开前台部门及岗位的准入通道，给人才提供施展才华的足够空间，真正做到人尽其才、才尽其用。加大引进力度。针对国资运营公司急需的高层次人才，尝试采用业内挖掘、猎头招聘等方式开展市场化招聘。探索推行职业经理人制度，引进专家型、实战型人才。

四、贯彻落实新时代党的建设总要求

党的十九大对推进党的建设新的伟大工程作出了顶层设计，提出了新时代党的建设总要求，我们要把坚持党的领导、加强党的建设作为企业的“根”和“魂”，推动国企改革始终沿着正确方向行进。

第一，深入学习贯彻十九大精神。加强党对国有企业的全面领导，切实把党的政治建设摆在首位，一言一行都自觉对标习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，不断提高政治觉悟和政治能力，推动全面从严治党向纵深发展。一是持续增强“四个意识”。把自觉维护党中央权威和集中统一领导落实到工作的各领域和全过程，推动党中央各项决策部署落地生根，决不搞上有政策、下有对策，决不脱离实际定目标，更不搞选择性执行。二是加强党的政治建设。以党建工作责任制为抓手，推进“两学一做”学习教育常态化制度化，在全体党员中深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，坚定理想信念，用党的创新理论武装头脑、指导实践。三是全面提高集团党建科学化水平。持续在思想统一、专题教育、落实责任、发挥作用等方面发力，进一步抓好责任落实、固本强基、企业文化、精神文明、和谐企业和意识形态等工作。

第二，切实落实“两个责任”守住廉政底线。守土有责、守土尽责，不仅做到两个责任的自觉行动，还要有更高的标准，时刻牢记两个责任是无止境的，不停步的，不要有侥幸心理。落实党的制度方面，不要触碰党的大局意识、规矩意识。党确定的事情，坚定不移。一是要全面承担责任。各级党委领导班子各级党委要坚持党建工作和中心工作一起谋划、一起部署、一起考核。二是要切实传导责任。督促班子成员和下级党组织切实肩负起全面从严治党职责。各级党委领导班子成员既要抓好业务工作，还要抓好分管部门的党风廉政建设。三是要落实好监督责任。探索开展对新业务领域的专项巡察，加强对关键环节敏感岗位人员的监督，坚定不移落实党的十九大全面从严治党战略部署。四是要持续整治“四风”突出问题。特别是形式主义、官僚主义的新表现，懒政怠政为官不为的行为，打通中梗阻，查纠不作为，坚决防止“四风”问题反弹回潮。

第三，转变作风抓好工作落实。作风出了问题，政策再正确，措施再得力，最后也无法落到实处。要改变擅当一传手，做好二传手的不良习惯，培养每个人都是主攻手。任何事情一具体就突破，一具体就深入，一具体就落实，抓好基层，打好基础，像抓项目一样抓好各项工作，包括党建、执纪、人力资源，这些都像抓项目一样开展，工作就会非常有成效。赛马不如相马。我们现在正在用信息化手段实现信息透明，管理穿透，对比评价各项工作的进展状态、工作节点。每天写工作日志，必须写出工作状态，年底用大数据说话。

过去我们说的“五点”要坚持不懈，扩大增长点、转化拖累点、抓住关键点、稳控风控点、抢占制高点，这些工作的方法要用起来，药不改方，做出成效。目前，集团正在转型发展，爬坡过坎，我们存在很多困难和问题。扩大增长点，做好加法，特别要注重我们新兴的产业，加快新产业的形成、新项目的运转。转化拖累点，做好减法，减少集团下拉的因素，推动集团转型，提高竞争力。抓住关键点，就是做好乘法，开放改革，一举求多效，通过改革创新牵一发动全身，优化集团服务经济和创业发展的环境。稳控风险点，做好除法，防范干部懈怠和不作为的风险，把风险因素带来的连锁反应控制在最小范围。抢占制高点，做好乘方，抓好战略引领，积极发展新业态、新模式，抢占发展制高点，实现几何级增长。

注意干部作风建设，防止不作为。如果干部不作为，不但不成为动力，就会成为阻力。防止领了任务就束之高阁。关键时候要顶的上，冲的上。过去的“三专三准三聚”，要继续贯彻落实。中央的精神、省情、本单位的症结问题要把握的准。专题，针对问题，成立小组专题集中研究。专案，就是针对每个专题制定专门的方案，对症下药。专业，不是大而化之，抽调领导干部、专家学者、专业人员，组织专业的队伍去推动问题。力求做到三聚。一是聚焦，找到主攻方向，把握关键点。二是聚神，集中精力踏踏实实做事，不要分心。三是聚力，统筹资源，办一件成一件，以重点突破带动全局。通过三准三专三聚提升水平，提升质量，把事情“三办”，办好办实办快。带团队不带团伙，要团结不要勾结，要结果不要如果，要解决问题不解释问题。作为国有企业要关注过程看结果，根据结果评价过程。

要克服影响转型的几个关键问题。一是战略不对路。战略决定成败，思路决定出路，做正确的事情比把事情做对更重要。目前，集团发展的思路越来越清晰，各方面的认识也越来越统一，但是有些思想行动、坚定自觉的程度还不够，有些工作认识模糊，抓不到点子上。二是机遇抓不住。机遇稍纵即逝，城市发展、健康养老、学校医院，一旦抓住机遇，今后只是管理的问题。抓住好的机遇，就能弯道超车。现在流行的是换道超车，抓住机遇就能大大缩短我们改革的进程。三是改革跟不上。近几年，集团在战略谋划、路径选择、发展策略、夯实基础等方面下了很大功夫，取得了好的成效，但如果思想跟不上，措施不到位，好的基础就会被消耗，取得的先机就会丧失，使改革失去效果。四是风险控不住。伴随着经济增速进入新常态，各类风险逐步显示化，决策风险、经营风险、资金风险、安全风险以及廉政风险等可能会影响集团改革进程。五是干部不适应。人的因素是决定性的，事在人为，关键是主要领导。当前，集团转型涉及的领域越来越宽，问题的复杂程度越来越高，如果我们的党员干部，特别是领导干部思想僵化，观念落后，眼界不宽，事业心、责任心不强，创新精神、专业精神、风险精神不足，不仅成不了改革的动力，发展的主攻手，还必然成为阻力。

同志们，做好2018年工作意义重大。在新的一年里，我们要以更高的热情、更大的干劲、更扎实的作风、更坚定的步伐，在省委省政府、省直有关部门的关心支持下，团结一致、坚定信心，把思想统一到集团转型上来，开展“两转两提”年活动，进一步提升集团投融资能力和为政府办大事能力，使集团转型迈上新台阶，为中原崛起河南振兴富民强省做出新的更大贡献！

再过几天就是我国传统的新春佳节了。借此机会，我向出席今天会议的领导和同志们，并通过你们向集团2万多名员工及员工家属致以节日的问候，祝大家节日快乐，身体健康，工作顺利，阖家幸福！