HR外包不适合国内企业(企业,不适合,外包)范文
目录
正文
第一篇：HR外包不适合国内企业
HR外包不适合国内企业
HR外包已经风靡了整个商业世界，HR外包这一当前国际流行的思潮也来到了中国。然而我们发现，大多数中国企业在HR外包方面裹足不前，原因在于：一是担心核心机密泄漏；二是内部人员因害怕外包的竞争而产生抵触心理；三是企业缺乏外包意识。很多人就此认为，HR外包根本不适合国内企业。
但也
有人认为，随着全球经济一体化的大趋势发展，HR外包势必是中国企业保持成本领先的选择。那么，HR外包对国内企业有没有用，有多大用处呢？近日召开的“中国企业HR外包论坛”上，记者就此问题专访了员工关系管理咨询专家、中国劳动争议网总经理程向阳先生。
HR外包是必经之路
所谓HR外包，就是企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。包括员工招聘、员工培训、福利和津贴等。人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？程向阳认为，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。
无独有偶，日前，全球知名人力资源公司翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果也证实了程先生的这一观点。根据该公司调查，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度，认为人力资源外包能帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。
程向阳说，HR外包管理对公司业务具体而言有以几下方面的提升作用：可以使企业集中精力开展核心业务；有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务；获取并保持领先行业优势以及权威。其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略。在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，程向阳认为HR外包的积极作用也相当显著。
盲目崇洋导致南桔北枳
既然HR外包有这么多的好处，但为什么很多人不认同或者认为不适合国内企业呢？
程向阳认为，这就是南桔北枳的道理。由于HR外包在我国发展较晚，再加上很多人崇洋媚外，迷信国外的人力资源管理，就盲目地找外国咨询公司来重建体系、规范管理，实际上不结合实际的照搬照抄肯定会出问题的。程向阳认为，企业在选择供应商时应注意两个方面的问题：第一，选择咨询公司时要筛选，如果公司有钱可以考虑找外国有名公司做，但必须要有详细的项目计划、目标，越具体越好。第二，让你的经理参与，因为新建的体系要由人力资源部的经理及部门经理来共同运作，在过程中要主动参与，从中学习，被派的人要稍微懂行，若一点不懂对将来的效果也会有影响。在选择供应商时，最重要的是看其服务怎么样，项目管理进程怎么样，应该有很详细的计划提供给企业。
此外，对一个企业来讲，影响HR外包的因素是多方面的。因此，任何企业做HR外包都存在着一定的风险。一是专业咨询公司的规范经营和专业化问题。程向阳认为，虽然目前我国有大量的外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询公司则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题。二是安全问题。目前，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的，如对很多企业来说，较为敏感的薪酬管理一旦泄漏给竞争对手，必将对企业产生不利的影响。所以，企业应选择那些重复的、繁琐的、事务性的工作，不涉及企业秘密的技能性培训工作，高层次人才招聘的物色工作，社会福利管理等工作，将其外包给专业咨询公司，而对其他涉及公司机密的职能依然由企业内部的人力资源部门管理。
中小企业如何做HR外包
为了达到良好的效果，程向阳建议，企业做HR外包时必须处理好以下几个问题：
1.计划的完善性及可行性。首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析，确定哪些部分最适合外包出去。
2.选择合适的外包服务供应商。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设，是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。
3.执行力。每一项变革都需要有公司
第二篇：什么样的企业不适合招商外包
什么样的企业不适合招商外包
通路快建作为全国最大的渠道建设和招商外包服务平台，每天有30多家全国各地的企业家慕名来到通路快建参观、学习、洽谈，但是，并不是所有来访的企业都可以成为通路快建的合作伙伴，因为通路快建对项目甄选非常严格。通路快建之所以这样做，一方面是为了为了企业的利益，另一方面是为了投资者的利益。 就拿通路快建的主要业务招商外包来说，并不是企业想要将招商外包给通路快建，通路快建就会照单全收，通路快建的项目评估中心会事先进行严格的审核，判断其是否适合招商外包，像以下三类企业，就不适合进行招商外包。
一、盈利模型不清晰的企业
何谓“盈利模型”？盈利模型就是赚钱的方法。对于盈利模型不清晰的企业，通路快建建议企业不要直接进行招商，而应该首先进行盈利模型以及样板市场的打造，然后再进行招商。
特别当您的企业是以下三种企业中的一种，您就要特别注意在招商之前首先盘整企业是否具有可复制的渠道盈利模型。
1）创新起步企业：具有创新性的技术和产品，但没有渠道、没有市场，面对激烈的市场竞争，需要找到能够聚合社会资源、快速撬动市场的引爆点。
2）外贸出口型企业：拥有强大的生产能力和良好的产品品质，外贸销售稳定，渴望实施品牌化运营，快速启动中国市场。
3）增长乏力的成熟企业：拥有成熟的市场网络和一定的品牌影响力，但销售增长不显著，品牌老化，面对新的营销环境变化，不知如何进行营销变革。
通路快建四年来对服务过的300多家企业进行调研，分析发现盈利模型是关键，如果不能解决盈利模型的问题，企业的渠道销售势必无法打开。
二、靠招商投机的企业
靠招商投机，只是想要通过收取加盟费牟利，而不管经销商、加盟商死活的企业，不适合招商外包。 因为，通路快建甄选项目非常严格，那些想要靠招商投机的企业是不可能成为通路快建的合作伙伴的，对于这种“挖墙脚”不负责任的行径通路快建是坚决抵制的。
作为全球领先的商机孵化与速配平台，通路快建致力于渠道的建设和渠道的共赢，为上游企业提供盈利模型打造、招商外包、招商推广、招商培训及电商分销等基于全渠道建设的的一揽子专业业务。同时，通路快建投资顾问中心作为一个成本中心，为下游投资者提供免费投资保障、创业帮扶、商机速配等一系列服务，旨在帮助投资者规避商业欺诈风险、选择适合自己的项目。着眼于投资者投资后的良性经营，通路快建还斥资打造《生意街网络商学院》，为投资者提供学习的平台，汇集大量经营、管理、营销各类实战课程，用知识和方法助力投资者赚钱。
正是因为通路快建同时肩负着对企业以及投资者两方的忠诚，所以通路快建绝不会为了眼前的一点点利益，和那些靠招商投机的企业合作来欺骗投资者。“诚信”是通路快建永远不会逾越的道德底线。
三、局域招商的企业
在通路快建看来，招商就像是栽树，要想做大做强，企业需要对经销商、加盟商进行细心的培育，需要处理招商之后一系列的营销问题，这就需要企业具有完善的营销运营体系。所以一些企业受资源、产能、市场开发及招商成本等方面的限制，不宜进行全国大规模地招商。鉴于招商外包主要是帮助企业在大范围内进行规模化集约化招商，合作时间较长等，通路快建建议这类企业可以自己投广告、建团队，进行自主招商。
例如，家具这样的大宗货物因为物流费用昂贵，物流路线开发过程极为复杂，所以不适合做大规模地全国招商。还有新鲜蔬菜这类对物流运输要求特别苛刻，容易变质的食品，也不适合在全国大规模招商。 通路快建是一家非常开放、乐于分享的公司，所以，如果您在招商方面有什么困惑，您可以拨打
400-058-7988进行咨询，当然我们也非常欢迎各地的企业家可以来到通路快建参观、学习、探讨。
第三篇：企业HR外包的模式选择与实施
企业HR外包的模式选择与实施
所谓人力资源外包即企业将更多的精力用于核心的人力资源管理工作，而将一些较为繁琐且程序性很强的人力资源管理的日常事务性工作，外包给专业的人力资源管理服务机构进行操作。从人力资源外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。
一、企业人力资源外包管理的发展现状分析
人力资源外包在发达国家比较常见，且有比较完善的管理制度、管理方式和运作机制。社会上一般都建立有专门为企业提供人力资源管理外包服务的机构，其专业化和规范化程度已经渗透到企业的经营管理层。尤其在与客户建立战略联盟式的长期合作过程中，能够做到定期向企业提供个性化服务的合作方案、阶段性的工作安排、业务量、工作流程及质量保证措施等。早在20世纪80年代末期，欧美许多著名公司人力资源部门就研究发现，本部门用于日常事务性工作（如办理合法用工手续、缴纳社会保险、发放员工薪资、处理员工聘退等事宜）的时间占到整个工作时间的95%左右，仅仅只有5%的时间可以用来从事开发、开拓性工作，这和人力资源部门应当至少用20%的时间对全局性、战略性、前瞻性问题进行研究的要求距离甚远。实践证明，人力资源外包业务的开展无论是对委托企业还是员工而言都是卓有成效的。有关机构对开展这项业务较为成熟的欧美公司员工进行的调查显示：90%的高级管理人员对外包的运作非常满意；70%的财务管理人员认为外包已经效降低了企业人力资源成本；87%的普通员工对外包单位的服务质量表示肯定。
国内最早引入人力资源业务外包的是外企。上海外服、中智上海、中国四达（上海）公司等就是在上海开展外资企业人力资源外包业务的专营机构，其外包服务涉及保管员工人事档案及相关服务,按国家规定为员工缴纳各种社会保险,为员工代发工资、代缴所得税，为员工提供完整的福利保障待遇等。这些服务中还包含医疗费报销、办理引进人才相关事宜、办理养老保险金和住房公积金等人事手续和社保税收的细节性服务。其他的薪资管理架构、绩效管理方案设计等操作性强的工作也可以由外包公司来做。如惠悦咨询在人力资源策略、薪酬和福利、绩效管理、员工交流及退休计划等方面都可以提供相关的服务。因此，从外包服务的性质来看，凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的管理业务，都可以由外包服务公司来提供。随着经济的发展、社会的进步、企业业务的进一步细分以及企业对人力资源外包服务这一理念认识的进一步深入，人力资源外包对企业的重要影响将得到更多的体现，必将成为企业强有力的竞争方式之一。
从以上的发展现状和分析中可以看出，人力资源外包的好处及其重要性不言而喻。第一，有利于降低经营成本。企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作实施外包后，可以减少相应的人员成本和管理成本；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使经营成本降低。第二，有利于强化人力资源部门的主要工作。人力资源部门可以从繁重的低层次、操作性、重复性事务中解脱出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，有利于转变观念和获取新知。一般来说，委托外包的服务机构或人员对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于实际操作，会使这些工作完成得更好。企业人力资源部门在由传统人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。
第四，有利于人力资源管理工作的科学化和规范化建设。因为人力资源管理外包能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到很强的促进作用，能够提高员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，尤其是某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度管理）外包出去以后还能有效的遏制不良现象的发生，等等。
二、企业人力资源外包管理的模式选择
企业有无必要实施人力资源外包管理？如何实施人力资源外包？选择什么样的外包策略与模式？这是在实施人力资源外包业务前企业就应着重考虑的重大问题。笔者认为，选择人力资源外包策略与模式，既要考虑企业自身的实际、面临的内外环境等因素及其变化趋势，又要考虑实施人力资源管理业务外包的必要性，以及实施的外部条件等诸多因素。一般而言，企业实施人力资源外包管理可供选择的模式主要有以下几种：
（1）部分业务外包模式，或称专项业务外包模式。即将一项完整的人力资源管理职能工作的一部分外包给企业外部的人力资源管理服务机构，其他部分继续由本企业人力资源管理部门负责。例如，将薪酬方案的设计工作外包出去，而薪酬方案的实施和管理仍由自己负责；或者将员工培训、工作分析、招聘选择、绩效考评等有关人力资源管理工作的一部分外包出去。这种外包模式有利于企业根据自己在人力资源管理职能中的优劣势采取适宜的外包模式，且容易把握和达到外包目的。
（2）整体业务外包模式，也可称一条龙外包模式。即将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包给企业外部的人力资源管理服务机构，企业人力资源管理部门不再履行此项管理职能，只是作为联络者、协调者和受用企业的代表。例如，将企业薪酬方案设计、实施、日常管理等相关工作整体外包出去，或将绩效考评方案设计、实施、修订、结果管理等相关工作整体外包。这种外包模式有利于打破企业内部原有的管理格局，尽可能消除人为因素的影响，可以提高一些专项的人力资源管理职能的效果。但这种模式的选择需要有良好的外部服务环境，需要对外部服务提供机构进行深入的调研和抉择。
（3）复合业务外包模式，或称综合业务外包模式。即将多项人力资源管理职能工作外包给企业外部的人力资源管理服务提供机构。既可将多项外包业务交给同一服务提供机构，也可外包给不同的服务提供机构。同时，既可是某些职能管理的整体外包，也可是某些职能管理的部分业务外包。这种模式需要社会上有健全的人力资源服务提供机构，完善的管理制度和服务体系，且能够大大减轻企业人力资源管理的各种压力和矛盾，使企业人力资源管理部门有更充足的时间关注于战略性、前瞻性和宏观管理等方面的一些重大问题的研究和决策。
三、企业人力资源外包管理的实施步骤
企业人力资源外包管理实施步骤的确定非常重要，笔者认为主要有以下几个步骤：
（1）确定外包业务。企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包什么业务。在我国目前尚无相应完善的法律法规去规范外包服务机构以及其它外包咨询行业运作的情况下，企业在准备实施人力资源管理外包服务之前，必须明确界定某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时也要坚持不能把关系企业核心发展能力
的工作外包出去的原则。一般情况下，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬管理、福利管理、劳动关系协调、人力资源管理信息系统等工作是可以进行外包的。
（2）选择外包服务机构。人力资源管理外包业务确定后，就要考虑如何选择服务提供机构，一般应从以下几个方面来考虑。首先，要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本过大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不去外包。其次，要考虑服务机构的信誉和质量，因为这将对整项工作的完成以及企业的发展起到决定性的作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此，企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作而选择服务机构时，必须确信其可靠性。再则，企业还要根据本企业人力资源管理工作量的大小，综合考虑服务机构的各方面条件和能力，选择适合于本企业的服务机构。
（3）确定外包方式。在选择好外包服务提供机构后，紧接着就是要确定外包方式。一般来说，确定外包方式与外包服务机构的类型有关。人力资源管理外包服务机构主要有三大类：第一类是普通的中介咨询服务机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一个方面，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人力资源服务机构，如英法等国的“临时雇员”服务公司和快速人员服务公司，国际盛行的“猎头”公司，就是专门为企业人力资源外包提供服务的；第三类是高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构，由他们来为企业出谋划策也非常可行，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类人力资源外包机构不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做的更好。
（4）外包实施与提供相关服务。经过上述工作步骤后，人力资源外包就可以由相应的服务提供机构来负责实施。在这一过程中，企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而是要积极的参与，主要包括两方面工作：一是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务机构就相应的外包项目签定书面合同，明确双方的权利、义务、规格、要求、进度以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中也要对工作的进展进行定时检查，确保外包工作的顺利、安全实施。二是企业人力资源管理部门还要积极参与配合，为外包服务机构尽可能提供必要的帮助，如外包工作所必须的相关信息和资料，从而使双方建立起“双赢”的合作关系，保证外包工作的顺利完成，如期提供和运行。
第四篇：目前企业HR面临的挑战与HR外包具体优势分析
目前企业HR面临的挑战与HR外包具体优势分析
2014-02-22 11:00
目前，人力资源外包已成为当今国际的一种流行趋势，适用于各个不同类型的企业。不论是对新成立的公司、处于高速发展阶段的公司还是对大中型的成熟企业，它都有其自身的独特优势：
企业所面临的挑战 人力资源外包的优势
? “麻雀虽小，五脏俱全”
? 人事工作的项目和难度
依旧，需要及时圆满地运
只需要少量的费用，在最短的时行HR工作
间内，由熟练的人事操作人员专? 资金、人手和精力有限，
且人事事务量相对较少，业而圆满地完成人事业务操作
短期内企业无法考虑在
人事上过多地投入
公司新发展地区的人事? 政策和操作方式与总公
司的有不少差异
? 一时无法在各地增加人? 事方面的人手
? 总部人事主管，不得不奔? 波在旅途，费时费力费钱? 新成立的公司 快速发展的公司 可选择在当地有分支机构的人才机构，方便人事管理对应一名服务专员，办理全国的企业人事工作免除差旅之苦
大中型成熟公
司 现代企业和社会的发展对人事提出新的要求? 现代人事需要专注于企业策略发展和变革，凸显人事的重要性
? 人事工作范围和胜任力
出现新的变化，以适应日
益激烈的竞争? 提供全球最先进的人事运作经验、模式和技术? 人事社区为专业人事提供交流、学习和进步的平台? 帮助人事跨越自我，为企业更多增值?
正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，那个费用要比给员工付工资抵几倍，而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为“人力资源
外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人，公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前，能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？
HR不同职能的外包需求分析
一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月-7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12014人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。
对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理michaelhe也表示，虽然人力资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作（人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置）来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作；三是员工培训，等。但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自
身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。
HR外包的制约因素
随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。
首先，目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
其次，“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
第三，一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想"人力资源外包"能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
第四，目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。
第五，我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
HR外包后，HR人如何转型？
从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？
事实上，HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一
些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。 HR外包前企业应自问的10个问题
当今人力资源管理体系和科技需求的复杂性都同时集中在一个组织上即it部门，它们带领很多公司走上了业务流程外包的道路。但是获得成功并不是件容易的事情。管理者不仅必须要知道何时进行外包，还要明确知道如何最大程度的利用外包的优势。以下的10个问题是制造业领袖naomi bloom总结的组织在实行人力资源业务流程外包前应自问的10个问题。
1. 实行外包的时机是否符合组织的业务需要？
如果外包能够建立起战略的优势，那它才是值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，以降低收入为代价勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包终将走向失败。
2. 外包是否会提升绩效？
成功的外包行为将转化为服务，这会优于一个组织内部的自行操作。在外包之前重要的是要先问问外包如何提升绩效和为什么会提升绩效。
3. 一个实行外包的组织如何在管理供应商关系过程中培养出色的人力资源多面手、专员和专家？
剩余的人力资源主管和经理们使用公制和其他衡量方法确保公司管理方式和公共关系良好并且达到业务目标。
4. 组织如何了解和控制成本？
了解各外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候
5. 外包如何影响组织获得、合并或销售外围业务？
任何组织的结构性的变化都会创造新的挑战并且改变业务动态`。因此事先了解外包和组织结构的关系是极为明智的。
6. 财务项目是否精确？
认真审查数字，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。
7. 如果业务条件改变是否有适当的保护措施？
确保被提议的合同在保护组织自身和外包提供者方面有相同的效力，你的业务会在3-5年内有很大改观。
8. 业务流程外包的人文分歧在何处？经理和员工门会对这样的变化做和反应？他们会对新体系是支持还是反对？这些反映对成功实行外包的影响是什么？如果他们看到体系的巨变他们会罢工吗？
9. 谁来管理项目的财政和绩效部分？
没有人员、流程和科技去衡量和管理外包行为，会诱发组织超支，影响内在潜力的发挥。将任务中的管理部分分解出去的最初目的是为了减少出现问题的几率。
10.是否有退身策略？
如果业务流程外包提供商没有达到组织的期望值，即使有可靠的服务级别协议，或者供应商和以前拒绝过他们（因为管理方式、道德规范、客户服务跟踪记录、技术、地理范围或其他因素）的公司做业务，那么不要忍受，而是要试图改变现状。
第五篇：HR外包
HR外包：从数据看问题
2014-01-19 14:00
一些相关数据
现代美国著名的管理大师p·杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说，“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果。是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，一些统计数据足以说明问题。
(1)1997年，mckinsey公司调查研究表明。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。在美国，出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的 peo(professional employer organization)公司，这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等，是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司，也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。
(2)国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，hp大多还是自己在操作，效率普遍低下。但我们应该看到，任何事物的发展都不是一蹴而就的，需要经历一个新兴期、成长期、发展期，最后走向成熟，人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来，使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变，因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式，逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。
(3)根据国际数据集团（idc)估计，2014年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增产率(cagr)为12.2%，而亚太地区将为15.1%。有关专家认为：加入wto以后，随着服务贸易市场的进一步开放，可以预见，HR外包的服务内容会得到进一步的拓展，市场也会日趋成熟，发展前景十分广阔。
项目与程序
一般来说，人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上，并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特·莱沃1998年1月—7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12014人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。同时调查中还发现，小企业中把工资发放和福利职能外包的比例较高。
对于这个问题，某大型外企的人力资源部经理michaelhe也表示，虽然人力
资源管理的一些业务越来越外包化，但也不是全无选择性的，还是有许多因素需要考虑。从HR管理的五大块事务性工作(人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、企业架构及岗位设置)来看，企业比较感兴趣的是：一是人员招聘。尤其是公司低层员工需求最多，也最繁杂，这种业务较适合外包，而企业需求的高层人员，如部门经理等招聘物色工作则外包给猎头公司，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻HR部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作：三是员工培训等。但是，把一些职能，诸如薪酬管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。再比如：企业为了增强自身的核心竞争力，提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等特殊人力资源管理活动，最好是交由本公司的人力资源管理部门实施。
根据统计，目前较常见的HR外包细分项目有：
1)代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险；
2)受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；
3)代办人才引进、居住证、就业证手续；
4)代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；
5)提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；
6)提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等：
7)调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述；
8)人力资源规划
那么如何来实现人力资源的外包呢？对于企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料，配合其进行资料收集，建立资料系统；第三，配合进行相关的项目调查等。
对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。
依然存在质疑
正因为人力资源外包可以使企业实现优势互补，专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上，进一步赢得竞争优势，因而，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费。那个费用要比给员工付工资低几倍。而且可以减少人事上的纠纷。金鹰软件的宋经理也认为。“人力资源外包”的推出给企业带来了方便。他说，他们公司有百把号人。公司的事比较多，没专门的人来管理这件事。他觉得人事外包后降低了企业人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力资源总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出：“企业
架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，他是不可能设置到位的培训课程的。“如果真能做到对公司的以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。目前。能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度，外包工作的费用自然不低。michael认为：企业的目的是要尽可能地降低成本，追求利润。若企业选择的外包服务费用，并不亚于保留一个人力资源部，那么企业还会选择HR业务外包吗？
与此同时，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可亏，还有其他的制约因素。
1)目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲：“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题；
2)“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，日而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
3)一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想“人力资源外包”能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高；
4)目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性；
5)我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
人力资源工作者的转型
人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工作者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后。人力资源工作者将何去何从？是要转行做外包工作呢还是到咨询业发展？
事实上，HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。
人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向(请你支持wwW.haoWoRD.cOM)更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化。即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的战略伙伴二是文化和价值的塑造者三是具有影响力的咨询提供者。
此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等：从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。
推荐更多文章：
该篇HR外包不适合国内企业(企业,不适合,外包)范文，全文共有17528个字。好范文网为全国范文类知名网站，下载全文稍作修改便可使用，即刻完成写稿任务。下载全文：
