企业文化论文-企业文化三大误区范文

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第一篇：企业文化的三大误区

企业文化的三大误区

2014/9/10/8:26

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”他说：“以人为本??”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2014年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

第二篇：中国企业文化三大误区

中国企业文化三大误区

出处：未知，2014-9-22，作者：未知

从2014年开始，中国重新掀起一股企业文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业(请继续关注好 范文网www.haOwORD.Com)文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，社会舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。

1. cis式的企业文化

中国企业文化的一大悲哀就是将cis理解成为企业文化，甚至将cis凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更"虚"!

cis(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的ci到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行分析。cis分为三大内容，mi(理念识别)、bi(行为识别)和vi(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，cis有包含企业文化的内容，就是mi理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入cis的企业理念会侧重在企业的宣

传方面，就是说cis的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动cis的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的cis是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化ci化的重要原因与中国企业家的"务实"精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够"多、快、好、省"地收回这笔投资，如果通过cis导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢？

2. 政治思想式的企业文化

企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断时代，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。目前，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的"第一把手"已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于历史原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作自然也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。

其实这个问题本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容"团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本"，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到"放之四海而皆准"，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。

3. 全盘西化的企业文化

企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多"海归派"也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。

中国什么管理理论可都以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记"洋为中用，中西结合"的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。"越是民族的就越是世界的"，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，

只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。

除了这三方面外，当前中国企业文化还有其它一些认识误区，本文就不全部列出。需补充的是，中国也有许多优秀企业，他们的企业文化建设已经取得长足进展，是中国式企业文化的重要推进者。

第三篇：中国企业文化三大误区

从2014年开始，重新掀起一股文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训，生怕落后在这股新的管理浪潮中，于是出现了这样一些情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业在做企业文化建设，舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的企业文化，如何开展企业文化则不是他所关心的。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司，我们对中国当前企业文化的误区感到担忧，希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助，也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康。1. cis式的企业文化中国企业文化的一大悲哀就是将cis理解成为企业文化，甚至将cis凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更"虚"!cis(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法，至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的ci到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主，这一点我们可以从它包含内容进行。cis分为三大内容，mi(理念识别)、bi(行为识别)和vi(视觉识别)，之所以分为这三大部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，cis有包含企业文化的内容，就是mi理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点不同，通过导入cis的企业理念会侧重在企业的宣传方面，就是说cis的企业理念部分往往做得很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因，就是倡导或者说是推动cis的专业机构一般是广告公司或者是策划公司，这些公司的专业性在美术和中文，形象和策划是他们的专长，我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力，但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构，因为毕竟形象讲究的是创意和感性，而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点，也强调他们的cis是基于企业战略之上，但对于理性的企业家来说，管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化ci化的重要原因与中国企业家的"务实"精神也分不开。企业在进行企业文化建设时，往往要投入一笔可观的费用，而企业家则是希望能够"多、快、好、省"地收回这笔投资，如果通过cis导入企业文化，一方面提升了企业形象，另一方面也可以说是提升企业文化内涵，一举两得，因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的，也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗，为之而激动，为之而忠诚一生呢？2. 思想式的企业文化企业文化对于大多数中国人来说并不陌生，在国有企业垄断，企业文化的代名词就是政治思想工作，直到今天，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色，并提倡要继续保持并发扬光大，奇怪的是，居然有些专家学者也提倡企业文化就是政治思想的观点，这就不难理解为什么我们天天说要政企分开，但是对于企业的精神管理却将它归纳到政治工作上来的主要原因。，在提倡政企分开的政策下，大多数的国有企业的"第一把手"已经不是党委书记，而是企业的经营管理者，但是由于原因，党群工作一直是和企业文化相联系的，企业文化工作也就是由党团组织负责，所以在国有企业，企业文化虽然不叫思想政治工作，但依然带有政治的色彩在里边，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义，是务虚的最直接原因。其实这个本身并不是问题，理由很简单，企业存在的最根本目的是企业要生存，企业必需追求

最大的利润，是以利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。现在还有很多国有企业，它们的企业文化不外乎就是如下内容"团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本"，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，真正做到"放之四海而皆准"，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。有一个企业更加离谱，居然将计划生育列入企业文化的制度建设里面，这是明显的政策思想企业化的体现。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这也许是政企分开的最有效体现。3. 全盘西化的企业文化企业文化虽然起源于日本却是由美国人形成理论，在中国入世之后，许多的西方管理理论大量被中国企业所采用，一时间好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方管理理论来运作，因此许多"海归派"也特别值钱，他们将在西方学到的管理理论搬到中国来，大有一副天下非我莫属的姿态。我们认为，西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。

什么管理可都以引进，就是文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。文化的差异已经是当今跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合的解决办法之一就是尊重当地传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以我们在引进西方先进管理理论的时候，千万不能忘记"洋为中用，中西结合"的原则，一味强调西方管理理论的有效性，却忘记传统文化的精华，结果只能以失败告终。"越是民族的就越是世界的"，任何制度的框架都有其优劣性，无论是那种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性。就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业出来的经验。因此中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是他们如何执着地将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。除了这三方面外，当前中国企业文化还有其它一些认识误区，本文就不全部列出。需补充的是，中国也有许多优秀企业，他们的企业文化建设已经取得长足进展，是中国式企业文化的重要推进者。

第四篇：创业期企业文化建设的三大误区

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创业期企业文化建设的三大误区

作者：孙 伟

来源：《沿海企业与科技》2014年第07期

［摘要］企业在创业阶段的文化状况是决定企业能否做大做久的关键因素之一。文章认为创业期企业要建设企业文化必须走出三个误区：创业期企业没有必要进行文化建设；创业期企业没有能力进行文化建设；老板文化和口号文化就是企业文化。

［关键词］创业期企业；企业文化；文化建设

［作者简介］孙伟，山东青岛农业大学人文学院教师，管理学硕士，研究方向：人文管理，山东青岛，266109

［中图分类号］ f270 ［文献标识码］ a ［文章编号］ 1007-7723（2014）07-0048-0002创业期企业顾名思义就是处于创业阶段的企业，规模一般比较小，人员也较少，规章制度和组织结构等也常常处于不正规的状态。创业者们在创业之初，为了生存往往将所有的精力都投入到生产和市场活动中，大家为了共同的目标而奋斗，不太计较个人的得失，员工们基本都能同甘共苦、风雨同舟。但是创业期后，尤其是企业有了一定规模后，企业从不规范状态向正常经营管理状态过渡的过程中，却往往出现让创业者们始料未及的问题，如：凝聚力消失、企业领导者丧失原有的创业激情、员工价值观发生冲突，彼此分心；企业的创业者们成为企业变革的绊脚石、企业内部人际关系复杂、缺乏公平的竞争环境、优秀的新员工受到企业老员工的排挤造成人才的流失等等。引发这些问题的重要的原因之一就是企业在创业阶段文化建设工作中出现了一些误区，阻碍了企业的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的重视和修正。

一、第一个误区：创业期企业没有必要进行文化建设

关于创业期的企业是否有必要进行文化建设的问题，一直存在争议。按照西方企业文化的发展经验来看，制度化应该是企业文化建设的基础，创业期的企业管理水平基本还是停留在经验性的管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距。因此，许多学者和业界人士认为，创业期企业当务之急是建立健全科学规范的规章制度，而不是进行什么文化建设。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第一个误区。

一方面，处于创业期的企业的文化管理比制度管理更重要。当然，笔者并不想否认制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相当可怕的，特别是对于处于创业期的企业来讲更是如此。创业期企业目标通常是尝试性的，资源的获得很不确定，市场的可控性通常不高。这就要求企业组织形态具有极强的灵活性，过于规范的制度把员工限定在固定的路线上，使得本该灵活圆通的组织变得过于刚性和笨拙，不能够对市场作出灵敏的反应。在实践中我们

可以看到，许多成功的创业者都本能地采用不规范的形式来组织企业，本能地运用文化来管理企业和约束员工，提高了企业的应变能力。

另一方面，长期处于自发状态的企业文化风险高。企业不进行文化建设并不代表企业没有文化，只要企业存在文化就存在，处于创业阶段的企业也不例外。成功的创业者们也就是凭借着团队拥有坚定的必胜信念，拥有共同的目标与前景，彼此互相信任，这种朴素而朦胧的“企业文化”完成了资本原始积累。所以，文化不是有没有的问题，而是如何建设的问题。但创业期的企业往往处于企业生存的最艰难阶段，创业者们一心盯在市场和技术上，根本无暇顾及文化的建设，致使创业期的企业文化长期处于自发的状态。这种自发状态下形成的企业文化有可能最终成为良好的文化，但更可能演化成为具有负面影响的东西。事实上，许多企业的不幸夭折充分反映了自发状态下形成不良文化的危害。而且，文化过长地处于自发状态，也会使创业者们在经历了富有激情的创业期后丧失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其对于那些由几个人组成的创业团队更是如此。因此，创业阶段企业就应该站在文化的高度上，审视企业的方方面面，统一员工的价值观，给员工一个具有战略意义的愿景和目标。不解决创业期的文化问题，企业就无法获得持续的竞争力，无法做大做久。

二、第二个误区：创业期企业没有能力进行文化建设

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建设企业文化需要构建一整套的理念体系，包括愿景、使命、宗旨等战略层次的理念；精神、价值观和哲学等策略层次的理念；经营理念、人才理念、营销理念等执行层次的理念。理念确立后还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。而处于创业阶段的企业在人力、物力和财力上都无法支撑这样一笔开销。基于以上事实，从而得出创业期企业没有能力进行企业文化建设的结论。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第二个误区。

从许多大型企业进行文化建设的实践上看，情况确实如此，但这一情况并不完全适合创业期企业。创业期企业文化的建设与大型的成熟的企业相比有其自身的特点和优势，花费小就是其中之一。认为自己没有能力和精力去建设企业文化的中小型企业，往往总是以大型企业的实践作为标本，将自己的思路局限于此，并没有认识到自身规模小、员工少这一特点在企业文化建设过程中的优势。相反一些大型企业之所以现在不得不花费巨大的资金去建设企业文化，往往就是因为在企业发展的幼年期对企业文化的建设没有足够的重视。创业期企业进行文化建设花费少具体体现在以下几个方面：

1.强调创业期企业重视文化建设，并不是要求它们像一些大型的成熟的企业一样做得面面俱到，而是应该针对自身的特点把文化建设尽量简约化处理。一方面是理念体系要简约化处理。创业期企业没有必要建设一整套的理论体系，企业领导者只要站在战略的高度上来提炼出自己的核心价值观念就可以了，且内容要简单明了。另一方面，核心价值观念的强化过程要简约化处理。没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，更加要避免烦琐的强化形式，如各种仪式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心价值观念体现在规章制度的建设中去，特别是要

体现在企业管理者和领导者的行动上去。做到用核心价值观念去指导管理制度建设和领导者的行动；用管理制度和领导的身体力行去强化核心价值观念。

2.企业文化完全可以由企业领导者根据自己的经历和企业的发展历程进行提炼、升华和强化，而不必花费资金去聘请外部专家为企业设计文化建设的各个环节。

3.创业期企业一般来讲，规模小、人员少，管理层级和幅度都比较小，企业文化在员工中的解释和普及所经过的环节少，内耗也就少，有利于企业文化的培育和强化。

创业期企业如能以简约的思路去构建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和财力的占用，同时也为企业未来的文化建设打下良好的基础。

三、第三个误区：老板文化和口号文化就是企业文化

部分企业在创业过程中意识到了企业文化的重要性，也着手构建了自己的文化，但往往自以为已经建立了的“企业文化”，结果仅仅是老板自己的文化，或仅仅停留在时髦的口号和词汇上，这在学术界被称为“伪文化”。“伪文化”的表现形式很多，创业期企业更容易形成老板文化和口号文化两种“伪文化”。

创业期企业的文化往往是老板自己故事的提炼和升华，这本无可厚非。但如果老板忽视和员工的沟通，没有充分考虑员工的需要，就不会引起员工的共鸣和认同。没有被企业大多数员工认同的文化只能是老板自己的文化，而不是企业文化，如果再强制性地让员工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰为企业文化，那就是典型的“伪文化”了。

请专家弄一套文化体系，走廊、办公室和各车间的墙壁上挂上形形色色、五花八门的标语口号，举行一系列唱歌、打球等文艺活动，或是请人作一套ci设计，网站上的企业简介堆砌上一系列关于企业文化的美好辞藻等等。把企业文化的形式搞得如此轰轰烈烈本也无可厚非，但如果把它作为企业文化建设的重点及全部，盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵的话，则是走入了口号文化的误区。因为，许多企业表面上所推崇的价值理念与它们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。文化的作用是给别人看的，不但员工没有认同，就是老板自己也没有认同，文化是一套行为是另一套。这种肤浅的企业伪文化除了浪费企业资源外没有任何实际意义，也是难以持续的。所以更不可能形成文化推动力，对企业的发展根本产生不了深远的影响。

创业期企业出现伪文化的根本原因在于企业领导者对企业文化的肤浅认识，没有领会到企业文化以人为本的实质内容，他们不是不想进行文化建设，而是不会进行文化建设。因此，创业期企业要避免“伪文化”的出现，首先应该提高企业领导者自身的素质。领导者们必须利用各种机会和途径进行学习，提高素质，树立以人为本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄袭。其次，要利用各种机会对员工进行文化知识的教育和培训，提高员工的素质。最后，要避免“伪文化”的出现，必须实现三个统一：核心价值观念和领导者行为的统一，核心价值观念和口

号的统一，核心价值观念和规章制度的统一。特别强调核心价值观念和领导者行为的统一，领导者要以身作则,以核心价值观念来指导自己的行为，用自己的行为来强化核心价值观念，进而影响员工的理念和行为。从某种意义来讲，创业期企业文化往往是领导者个人魅力的化身，不具有领导者个人魅力的企业文化, 是缺乏生命力的。创业期企业只有踏踏实实地实现三个统一，才能使领导者所提炼的核心价值观念成为企业大多数员工认同的价值观念，才能使“老板文化”转化为企业文化。

［参考文献］

［1］布翔.企业“伪文化”批判［j］.企业文化,2014,（9）.

第五篇：跨越企业文化认识误区

跨越企业文化认识误区

文/郭剑（北大纵横）

“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量，但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。企业应学会正确认识企业文化的内容，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。

当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，不少企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是，我们在调研中发现，不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵，存在着认识误区。如，有些管理者误将企业文化视为企业精神，误将企业文化等同于传统文化，混淆了企业文化的本质等。

在现代企业中，企业文化是管理的生命线，因此，企业应正确认识企业文化的内容，避免陷入认识误区，并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。

误区一：将企业文化等同于企业形象识别（ci）

现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识，这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部，这也正是它们在言及企业文化时必谈“mi、bi、vi”的根本原因。

事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说，企业文化并不完全等同于ci.ci仅仅是表象，是初始，是局部。企业文化建设从ci入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于ci设计，则设计出来的企业文化难免会成为一种对外对内的摆设。但是企业文化不是秀给别人看的，有哪个优秀企业的文化是作秀做出来的呢？

美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念：“以爱构建的航空公司”，但难得的是这一理念得到公司数十年如一日

的坚持，并且从ceo到普通员工都对这一理念身体力行，从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。

误区二：企业文化是全员文化

企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。

大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。

柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、tcl的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；李东生的“大道无术”成为tcl不事张扬之中节节取胜的法宝。

误区三：就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外

一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。

成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组

织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。

被尊为中国企业界教父的联想集团（3.57，0.01，0.28%）总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。

误区四：企业文化的关键在于设计

许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。

其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受；企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。

以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。

尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。

误区五：企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心

多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。

领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：

一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。

二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。

杰克-韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。

误区六：企业文化的“唯变论”与“不变论”

在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。

在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3m核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。

由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。

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