企业管理专题发言材料范文

一、怎样认识当前及今后一段时期的公司转型发展的形势？

从20**年开始，****正式进入转型发展的道路，经过两年努力，取得了一些成绩，比如产值逐年增加、产业结构调整、管理体系改革、土建首个直管项目试点、土建人才引进逐年增加、管理制度逐步完善等等。

但是也要清醒的认识到，当前****仍处于转型发展的磨合期和阵痛期。主要表现在：技术落后劳动生产率低下、制度繁多冗长不好执行或者不执行、人才队伍建设落后、薪酬体系改革还不太贴合项目实际和市场化需求、利润率不高等等。造成的主要原因，除了受经济形势、资金和现金流、行业发展的影响等等，但更重要的还是在于大多数转型发展思路、管理体系改革仍然立足于矿建项目管理的经验主义基础之上，受缚于传统思想。

二、“十三五”期间，我公司取得了哪些主要成绩，还存在什么问题？

1.产值有所突破。从**-**亿元发展到**-**亿元。

2.产业结构有所突破。从单纯性的以**为主、**为辅，逐步转型为**、**两大主业。

3.职工收入逐年小幅增加，薪酬分配体制逐步按照市场化原则进行调整。

4.人才队伍建设有所突破。机关管理人员综合素质进一步提高，主要体现在随着公司产业结构的调整，机关管理人员在跨专业管理方面有明显提高。项目专业技术人员由单一的**团队逐步向*****团队并驾齐驱发展。

三、面对当前形势，你认为我们公司下一步的发展定位是什么？发展目标是什么？

1.下一步发展定位

市场定位：以****协同发展，**立足**做强做大，市政、隧道、公路择机进入；

项目定位：以打造优质项目、树企业品牌形象为出发点。矿建项目以总承包、新建矿井、托管为主；土建以自我开发项目和继续寻找优质合作伙伴开发项目同步推进；爆破工程重点开发非煤矿山、爆破监理、土石方爆破等项目。

人才队伍定位：内培+外引仍然是人才队伍建设的主旋律。目前我们的人才结构单一、技术力量薄弱、持证水平低、现场经验不足、综合素质偏低，要解决这些人才问题。一是要拿项目来锻炼内部人才；二是引进成熟的人才来带队伍；三是加强学习培训教育。学习培训还是应该以外送培训为主，避免“闭门造车”。

2.发展目标

打造优质项目、树企业品牌形象、提升公司综合实力。

三、当前我公司有什么优势？有什么劣势？该如何确立公司的产业结构（主业与辅业）？

1.关于优势与劣势：以前在分析公司优势的时候，不得不提川南建工有一支特别能吃苦、特别能战斗的职工队伍；但现在这支职工队伍正逐渐转化成公司的弱势：技术水平偏低、年龄结构偏大、用人成本过高、安全管理难度大等。如何解决好以上问题，值得认真思考。目前的做法是被动的等待员工退休。但同时，矿建招人难用人难留人难、新员工培训持证成本高；各施工连队发展不平衡、替代性差。以上矛盾现正体现得越来越严重。

2.关于主业与辅业：公司已明确**、**共同发展，爆破、机电、市政、公路、隧道协同发展。个人认为未来**年，暂时考虑矿建、土建、爆破工程，做优做强。其他业务版块在没有专业人员、施工队伍和优质合作伙伴的条件下不要贸然进入。

五、如何建立或突出公司的主业发展优势（思路和措施是什么）？

如果要讨论建立公司主业发展优势，无非就是从技术、人才、经营等方面谈，想必大家都会谈到。我就不重复赘述了。这里我想分享几个小故事。

1.小米公司创始人雷军的飞猪理论不知道大家听说过没有，大概意思就是只要抓住机遇，猪都飞的起来。也就是说不能只顾埋头苦干，还要抬头看路。在上周出差去铜仁的高铁上，我正好看到了一段关于雷军的采访，他说其实当初谈飞猪理论的时候，想表达的意思是我就是那只猪。同时，他说这么多年的创业经验就是两个字务实，并评价自己是极端的务实主义者。

2.通用公司原CEO杰克.韦尔奇曾写了一本书叫《赢》，这本书里详细的描写了韦尔奇传奇的一生及通用公司的管理理念。我记得最清楚的一个管理理念叫坦诚精神，他说缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。他用了10年的时间才使得坦诚精神在通用公司成为一件理所当然事。尽管整整20年后，这种精神也不能算得到普及。

以上两个例子：一个是说务实、一个是说坦诚。而目前公司管理中最缺乏的就是这两种精神。管理的核心还在于人，人才是管理的核心，因为务实的前提是责任与担当、坦诚的前提是信任与理解。举个例子，我们常常提的深入基层，深入到哪一个层次？项目部、连队还是班组？有没有去听一听基层员工的心声？有没有去了解基层员工的生产生活？有没有去给一线的工人灌输公司的发展前景、形势任务？如果仅仅是去项目部下个井、开个会就算是深入基层了，那还真就是形式主义和官僚主义。

关于制度。现在公司在管理上存在一个怪象，就是出了问题马上出台一个制度来规范，或者修改制度，却没有调查研究出现的问题是共性的问题还是个性的问题？共性的问题调查研究后用制度来规范和约束，个性的问题要及时沟通协调解决，用不着把小事变大。我们的制度太多太细，不太好执行，甚至有些执行不了的，反而把自己装进去了。

关于层级管理。理想很丰满、现实很骨感。****是一个实体经济经营的公司，不是管理咨询公司。**直管模式已深入人心，短时间要转变为自我管理、自我经营是很困难的，举一个不太听的例子，到目前为主，没有一个**项目经理认真去研究过公司层级管理办法和薪酬指导意见，等靠要的思想根深蒂固。如何转变？一是交底；二是支持；三是及时纠偏。对于土建，跳出三界外不在五行中。经理层人员配置不齐、薪酬体系五花八门，甚至派驻的经理层人员由合作方发工资、公司考核；更甚至派出的经理层人员不一定能享受公司其他的相应待遇，比如安全风险抵押。这些甚至在成本测算或者管理费测算中没有体现出来，就连社保费用的分摊问题都是不一致的。这对派驻的管理人员来说是不公平的。

关于思想观念。前面谈到学习培训要避免闭门造车，那么要避免闭门造车，前提就是要解放思想。怎样解放思想？一要坦诚沟通，充分利用头脑风暴，听众人之言；二要充分调查研究，了解问题、分析问题、解决问题。三要以送出去+引进来的模式，加强培训和学习。让业务人员学业务，中层人员学管理，领导人员学战略。向同行学、向兄弟单位学、向区域内佼佼者学，向外单位引进的人才学。

近期（1-2年）公司如何稳定发展？你有什么建设性措施？

一是转观念；二是强技术；三是抓经营；四是重人才。具体略。