分公司各部门工作情况汇报范文

2018年对分公司来说是极度不平凡的一年，是形势严峻、充满挑战的一年，更是分公司坚守阵地、迎难而上的一年。于外，经济下行，市场低迷；于内，销售惨淡，困难与压力并重。但同时，分公司团队也始终团结一致，不倦不怠，在刘总的方针指导下积极应对消费市场变化，立足于现实，开展品牌转型、南湾鱼明星菜品、后厨人员精简、厨房制度改革、店面形象升级等一系列措施。2018年过去了，销售现状未得到突破性扭转，对于业绩下滑，不论客观因素再多，分公司整个团队难辞其咎。对此，分公司会秉持着更加高度的自律以及更为严格的自治，持续改善，寻找突破口，不断地进行反省与总结。现将各部门工作情况汇报如下：

营销中心

2018年，分公司茶庄与茶馆两大板块均未完成年初制定的任务目标。茶庄完成2018年全年预估任务的81.77%，与2017年全年实际销售相比下降了0.17%；茶馆完成2018年全年预估任务的76.44%，与2017年全年实际销售相比下降了11.95%；大客户部回款总额完成全年预估任务的62.79%，同比2017年下降了29.29%（共收回15年难回账款113056元），挂账总额同比2017年下降了35.34%。其中，只有8个茶庄与1个茶馆较2017年同期实现了业绩增长。

作为分公司的核心部门，以曹姣姣副总为首的整个运营团队在过去一年中付出良多。他们响应公司号召，始终秉持着“为一线服务”的理念，深入店面，以问题为导向发现问题、解决问题，站位全局，在贯彻落实刘总经营理念及把控分公司整体销售大方向上起到了中流砥柱的作用：（1）结合市场变化，配合品牌转型，反复梳理产品结构及价位，以更精准的产品定位聚焦客户需求；（2）结合华与华，实现店面形象升级，达成产品陈列的改善与统一；（3）强化“变坐销为行销”的经营理念，在主动邀约上得到很大突破；（4）通过“集中式培训”与“现场培训”两种形式为一线解惑，统一思想，优化销售团队；（5）大力推进客户维护与开发，维护上，策划茶乡游等答谢活动，提升客户粘度；开发上，成为中烟和润电能源标上客户，并与两个礼品公司建立了合作模式；（6）根据刘总指示对一线人员编制及上班时间进行调整，实现了人员精简。

尽管分公司在后期围绕产品和转型积极做出调整，但仍未能遏制销售下滑这一局面，我们清醒且深刻的意识到了自己存在的一些问题。主要有以下5个方面：（1）经济形势方面，前瞻力与预判力不足，导致分公司未能及时应对此次消费市场的转变，受到沉重打击。我们会吸取教训，深入学习，提高自己驾驭、应对风险的能力。（2）人员方面，人才稀缺，流动性大，缺编问题迫在眉睫。这就需要我们首先解决入口问题，再用更为系统、规范的培训体系去建设人才梯队，加强人员储备；（3）团队管理方面，放权不够，我们要通过合理授权，使各模块负责人能够充分行使权力、履行义务，放手大胆地展示自己的智慧；（4）市场开发方面，资源匮乏，营销思路有限。面对郑州这一拥有巨大销售潜能的市场，我们会通过更为深入的调研、更有创新力的举措去开发客户、开拓市场。（5）宣传方面，曝光率低且受众单一，未能及时跟进品牌转型进度。对此，必须引起重视，在力度、维度和深度三方面持续开展有效宣传。

行政中心

由人力资源部、企划部、后勤部及办公室组成的后勤保障部门始终坚持“一切为了一线的需要，服务一线，保障一线”的工作理念，分工明确，各司其职，在今年的工作中进一步深入店面，将运营从琐事中解放出来，以更饱满的工作热情维护公司整体经营环境。

人力资源部，在保证薪酬、绩效、福利、考勤等常规工作有条不紊开展的同时，将今年的工作重心放在了人员招聘和培训两方面。人员招聘主要通过校园招聘、内部介绍及网络招聘三大途径开展工作，基本能够满足分公司用人需求；培训上，组织开展员工培训共计131期，培训人员1301人次，开发课程36项，并结合人员现状及实际需要，初步实现了“将培训主要阵地转移到一线”这一理念。

企划部，在保障分公司24个茶庄、5个茶艺馆、8个职能部门物料需求的基础上，组织开展了第七届春茶节等各种外事宣传活动共10余项。全力推进了所有茶庄的新门头形象升级，推动了“文新信阳菜”这一茶馆的全新形象打造。在店面开发与改造上，拓展了大卫城、熙地港、裕达国贸、机场内外店、高铁南门、花园路共7家店面，改造了机场外店，高铁北门，工人路共3家老店，其中工人路店的形象升级更是成为了公司与华与华结合的优秀典型，获得一致好评。

后勤部，有序开展物品管理、配送及采购等常规性工作以满足一线经营需求。在后厨管理中，通过落实“双三原则”及厨艺比赛等措施狠抓菜品质量；遵从“保持传统、保留特色、精益求精”理念，调整菜品结构及价格；按照总公司指示完成后厨人员精简；全力打造“南湾鱼两吃”明星菜品为公司引流战略提供有力支持；通过落实前厅后厨厨政会等政策进一步推动厨房的标准化建设。

办公室，为协调、支持、配合一线店面及各部门工作的开展起到积极作用。完成了13项证照办理及18个店面的网上年报工作，重点推进了子公司相关业务的进程；党建方面，先后组织多次党员会议，配合总公司党委加强党员队伍建设；维修坚持“干中学，学中干”，保质保量完成分公司各项维修工作；2018年初通过执行绩效方案有效的提升了司机班的自我约束能力，同时根据郑州限行政策合理地制定了司机值班及下店支援制度；根据分公司实际形势与政策适时调整宿舍规模，同时结合消防维保单位每月定时开展消防巡查，长鸣安全警钟。

纵观各行政部门在这一年中取得的微弱成果，想要应对未来可以预见的困难与挑战，还需我们对不足之处进行深刻的反省与总结。（1）人员招聘与储备困难，受工作强度及提成政策影响导致人才流失严重。（2）培训效果参差不齐，员工销售技巧有待提升。必须结合实际，深刻落实“到店培训”。（3）重点关注的菜品质量问题仍未得到有效突破，我们会持续通过绩效等手段严抓质量，并在菜式上做到推陈出新，配合运营推进引流工作。（4）党建工作有些滞后，要提高思想觉悟，计划性丰富、开展“三会一课”等党员活动。

财务部

2018年财务进一步了发挥“事前谋划，事中管控，事后分析”的作用，在完成会计核算、资产管理、税务账务处理及信息运维等常规工作的基础上，引入竞标机制与询价机制，力争参与到分公司经营管理的全过程中，以更深入、科学的方式履行监督职能，保证公司利益最大化。同时，财务部也充分发挥主观能动性，在信息运维方面完成了分公司18年网络线路改造，为实现金蝶系统的流畅运行提供有力保障。在徐燕经理的带领下，财务部的整体工作可圈可点，但在内部管理上需要重点加强。强化团队建设，统一思想，做好带头人，从而提升团队整体的凝聚力、专业能力及战斗力，提高团队工作的执行力，保证工作能够及时落实。

2019年计划

形势严峻，我们要抛开形势谈作为。总结、吸取2018年的经验教训，以更积极的态度坚定不移的开展2019年的工作。郑州分公司整体团队都会将“以销售为中心，关注销售，重视销售”这个工作概念从思想到行动上真正落实下去。业绩即是王道，是一线团队的唯一目标，职能部门则要全力保障、维护一线的经营环境，做好配合工作。始终坚持产品与人员两大落脚点，做到“以产品为核心，以人员为两翼”。

2019年运营要立足于市场和客户，首先从产品入手，围绕高品质、高性价比及高体验三方面综合研究，进一步优化产品结构，同时开展更广泛、深刻的市场调研，把握市场动向，提高风险驾驭能力；其次，让“重视客户体验感”这一概念在实际工作中得到体现。提升店面服务的温度与宽度，突出对持卡客户的重视度，提升持卡客户的优越感。最后，结合人资研究人员晋升渠道，建立更加系统化的人才梯队。人资部门，必须放开招聘入口，放宽招聘条件，明确、细化“到店培训”制度，除此之外，还要重视如何留住现有人才，增强人文关怀，提高员工忠诚度。财务部，在18年询价工作开展的基础上，持续推进这项制度以形成更为科学、合理的询价机制。根据总公司指示，继续加强信息化建设与信息化管理水平，确保ERP升级项目的顺利完工。结合办公室，逐步注销文新公司下属各分公司，推进毛尖公司的正常运转。2019年，分公司更是新增助力部门——市场部，由原有企划部整编纳入其中，主要负责营销计划的制定、未来市场及竞争品牌的分析调研、活动的组织与策划等十项责任的有效推进，为公司的发展与决策提供科学的方向和建议。

我们的品牌影响力越来越大，我们的团队与基础也足够牢固，因此，不论未来一年的阻碍有多少，郑州分公司都会抱着“逢山开路，遇水架桥”的精神积极开展工作。变被动为主动，树立信心，坚定信仰，无愧、无悔地坚守在自己的岗位上，齐心合力为一线搞服务，为公司创销售。郑州分公司作为主战场，我们只会前进，不会后退。