门店员工绩效考核内容精品多篇范文

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新员工绩效考核 篇一

第一章 总则

第一条 适用范围

本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司（以下简称财富）各分公司销售岗位，包括团队长（不含）以下各级别销售人员。

第二条 目的

充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即： （一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二） 使薪酬与员工业绩紧密结合；

（三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。

第二章 薪酬及考核

第五条 薪酬结构

基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金

（一）基本工资、职级工资标准见下表：

1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批；

2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数；

3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放；

4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。

（二）、福利：五险一金

（三）、补贴

年功补贴：每满一年，每人每月100元，从2008年11月 11日起算（总监及以上管理干部不享受年补贴）；

住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月2000元。

（四)业绩提成：销售额的0.1% (五）奖励基金：销售额的0.03%

（六)大单特殊规定：单笔5000万元(含）以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。

第六条 考核

（一）、各岗位业绩考核要求：

（二）、职级工资考核：

职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。

1、销售业绩的考核部分=职级工资_40%_K K=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤1 2、客户量考核部分=职级工资_30%_M M=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2 合格潜在客户需同时满足以下条件： 1)客户联系方式与与其本人信息对应；

2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富； 3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。

3、分公司总经理考核部分计算=职级工资_30%_N N=分公司总经理考核得分，N≤1

分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。

（三）、奖励基金考核：

奖励基金实发数额=年度个人销售额_0.03%_考核分数

公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。

（四）、试用期考核：

1、试用期：6个月

2、转正要求：

1)、试用期间累计业绩达到400万元；

2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。

3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。

（五）、转正后考核：

1、考核周期：转正后连续三个月 2、考核要求：

（1）合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的；

（2）如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。

第三章 级别确定与变动

第七条 试用期定级、转正定级

1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资；

2、转正定级：

1) 转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别；

2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算；15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算；

3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。 第八条 级别升降

1、每季度（指自然季度）初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。

2、级别可越级升降。

第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格

（一）原则上在公司工作半年以上；

（二)月均业绩300万元(含）以上；

（三）认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错；

（四）分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。

第四章 工资特区

第十条 设立工资特区的目的

设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用

（一）适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才；

（二）比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%；

（三）级别确定：由分公司提出薪资定级申请；

（四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外）。

（五）考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。

第十二条 工资特区退出机制

要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。

第五章 薪资发放

第十三条 薪资发放日期

（一）公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前；

（二）基本工资、职级工资、补贴按月发放；

（三）业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放；

（四）奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。

第十四条 营销竞赛奖金发放

分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。

第六章 附则

（一）、本制度从20__年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。

（二）、本办法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。

员工绩效考核 篇二

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现

上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字

说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。

新员工绩效考核 篇三

一、试用期限

1、公司新进员工试用期限一般规定为三个月。

2、如果在试用期内表现突出，完全可以胜任工作的，可以提前考核，考核结果为优秀或者良好的，聘为公司正式员工，否则应继续试用。

3、如果新进员工在试用期内不能胜任本职工作，或有品行不良、无故旷工等违纪行为，应及时考核，按照考核结果进行处理或停止试用，办理辞退手续，予以辞退。

二、考核时间

1、考核评定工作在试用期满时进行，由用人单位负责人安排新进员工进行自我鉴定并组织考核。

2用人单位负责人认为可以缩短试用期的，可向综合管理部提出书面申请，提前结束试用；综合管理部有权随时对新进员工进行考核。

3、新近人员被延长试用期的，在延长试用期满后由用人单位负责人重新组织安排考核。

三、考核标准

1

四、考核流程

对于主管级别及以下新进员工的考核，由所在单位负责人首先进行考核，再由分管副总签署意见后交综合管理部；对于单位负责人或副职的考核，由分管副总直接进行考核后报综合管理部。

综合管理部根据掌握的信息资料对考核情况进行检查核实，签署意见，交由公司领导审批决定。

五、考评实施办法

1、安排工作：新进员工入司后，由单位负责人安排具体工作内容； 2.跟进工作：在试用期内，单位负责人要主动询问新进员工工作进展情况，听取其工作中存在的问题，提供其工作中所需的资源，并指导其完成工作；

3、了解工作：单位负责人和综合管理部不定期听取新进员工本人的工作感受和新进员工周围的同事对其的评价，以了解新进员工工作表现和思想状况；

4、自评工作：在考核工作开始时新进员工填写《自我鉴定》，并及时上交；

2

5、考评工作：考核人员根据新进人员在试用期的表现，按工作任务和考核标准，认真填写《试用考核表》中的考核项目的实际表现分值，并对试用员工工作情况作出客观评价，最后将填写完毕的《试用考核表》交综合管理部处理；

6、反馈工作：综合管理部、单位负责人将考核结果反馈给新进员工本人，并做考核面谈。主要讨论该员工试用期的工作情况、帮助员工确定目标、提出员工实现这些目标所采取措施的建议；听取新进员工对工作的想法以帮助其尽早进入工作角色；

7、工资确定：员工通过试用期考核后，经公司领导批准后，确定员工正式工资。

六、考核结果的使用

1、综合评分86分以上为优秀，经公司领导批准可提前转正；

2、综合评分70-85分为良好，经公司领导批准可按期转正；

3、综合评分60-69分为一般，延长试用期（最长不超过两个月），如延期试用考核仍不合格，则予以辞退；

4、综合评分59分及以下为不合格，必须辞退。

人才是公司最重要的资源，员工素质决定公司的执行力和核心竞争力，事关公司事业的成败，各单位对新进人员的考核务必严肃谨慎，实事求是，严禁徇私舞弊，弄虚作假，否则一经发现，公司将严肃处理。

综合管理部

门店员工绩效考核 篇四

1、目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2、种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见

3、月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4、管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa员工为1～3%

aa员工为4～9%；

a员工为80～90%；

b员工为4～6%；

c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级：

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能

达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.1考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时，再次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.2浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.3考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计(aaa、aa、a、b、c)的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.4考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5、操作流程

5.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

5.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

5.3餐厅经理/主管考评执行日期：

每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金

门店员工绩效考核 篇五

一、总则

为规范员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日，6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日，1月21日到23日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

员工绩效考核的内容有哪些 篇六

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

6 精通职务内容，具备处理事务的力

7 掌握个人工作重点

8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作

9 严守报告、联络、协商的原则

10 在既定的时间内完成工作

业务水平

11工作没有差错，且速度快

12 处理事物能力卓越，正确

13 勤于整理、整顿、检视自己的工作

14 确实地做好自己的工作

15 可以独立并正确完成新的工作

责任感

16 责任感强，确实完成交付的工作

17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

18 努力用心地处理事情，避免过错的发生

19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策

20 做事冷静，绝不感情用事

协调性

21 与同事配合，和睦地工作

22 重视与其他部门的同事协调

23 在工作上乐于帮助同事

24 积极参加公司举办的活动

自我启发

25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

26以广阔的眼光来看自己与公司的未来

27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

员工绩效考核具备的条件 篇七

企业初创期

投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。

企业成长期

经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

企业成熟期

发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

企业衰退期

业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

企业更生期

通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

新员工绩效考核 篇八

1、工作技能：

对本岗位的熟识度：了解主项工作内容，懂得如何合理计划工作开展。

适岗程度：表现出来的知识、经验、能力和技能与岗位的符合程度。

工作效率：在规定的时间完成作务，遇到问题能迅速反应。

工作质量：完成的工作是否符合要求，达到预期的效果。

2、工作态度：

出勤、纪律：迟早、早退、请假、遵守规章制度。

团队意识：关注团队目标，积极与团队成员合作。

学习能力：接受新知识的能力、速度，是否具有虚心学习的态度。

责任心：对自身岗位职责和目标负责，勇于承担责任。

怎么对新员工进行评价考核？

1：考核的目的：为了考核新员工在入职后，试用期的表现以及与其公司之间相互的适应程度。

2：考核的意义：不在于淘汰，而在于检验和反馈，留下最适合的员工，让这些新员工思考与总结过去这段时间所学到的经验和教训，能主动的思考与回顾，对新员工自身又是一种挑战。

3：考核方法：采用的是比较直观的360度考核，就是指由员工本人进行自评，于其相关的上级（部门经理/主管领导）、平级（同事）对该员工进行打分。直接是跟这个人的绩效挂钩。

新员工考核方式：

一、明确考核指标和标准：

1)工作能力：能力要求通常都包括对本岗位的熟识、学习能力、适岗程度、工作效率、工作质量等，而对于管理人员来说，要求的能力就有所不同，比如会要求有较好的人际交往能力、影响力、领导力（激励、授权、培训等）、沟通能力、计划执行能力、判断决策能力等。所以，企业需要根据不同的岗位对考核能力的指标进行相应调整。

2)工作态度：态度指标包括：纪律性、积极性、责任心、协作性、团队意识等。

3)工作结果：设置一些实习期内能完成的任务，通过这些任务的完成来考察他做事是否关注结果，一般有绩效的人就是做事有计划，有条理，会统筹安排，跟进及时，直到有明确结果为止。

除了对工作能力、工作态度、工作结果进行考核外，还需要设计与公司企业文化相关的考核指标，因为管理源自认同。考核指标的选择还与企业的核心价值观有密切的关系，企业崇尚什么，在新员工试用期考核设计时就会进行相应的考虑。这样便于选择适合认同企业价值观的人与企业共同发展，有时能力很强的人不一定认同企业的价值观，这样的人也不一定有好的'业绩，所谓“管理源于认同”。

新员工在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考核指标的参考数据。人力资源部可结合对新员工的问卷调查及跟踪培养面谈资料，了解部门负责人在新员工指导及管理方面的表现情况。

二、考核相关责任人：

1)指导人：为了使新员工尽快适应工作与企业氛围，很多企业会为新员工指定一位指导人。其具体工作内容如下：一是帮助新员工了解公司有关规定，引导其熟悉工作环境、部门/岗位业务流程以及相关工作关联人。

二是根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划；根据岗位工作职责，与部门负责人共同确定新员工考核标准（考核内容与目标），并合理安排新员工的日常工作和阶段目标。 三是定期同新员工进行正式面谈（每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，并结合考核标准，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励和指导。

在指导结束后，部门负责人通过与指导人和新员工的面谈，了解指导人对新员工的指导情况，通过不同方面对指导人的工作进行考评，考核评价可作为指导人绩效考核的参考指标。

2)部门负责人：具体工作内容为指导“指导人”确认新员工试用考核工作计划，参与新员工入职面谈，了解新员工试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。在新员工试用转正时，还要将考核结果反馈给新员工。

3)人力资源部相关责任人：人力资源部相关责任人负责组织执行新员工的试用考核、培养追踪工作，协调、监督用人部门对新员工的试用考核、管理工作。监督用人部门与新员工签订试用期工作标准，及时提醒用人部门反馈试用考核资料，协调用人部门和新员工进行考核结果反馈面谈。

三、实施具体考核：

为了更好地对新员工进行考核，要对考核过程进行有效监控，以明确责任、时点、工作内容等。

四、沟通促进高绩效与高融入：

在初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和较高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会形成后来良好的绩效和成功，同时对于后来的绩效和成功又进一步强化了这种态度和标准。所以，这不仅需要部门负责人或指导人对新员工进行必要的技能、知识培训，还需要经常性地与新员工进行思想沟通。

五、企业文化宣贯不容忽视

在新员工试用期考核过程中，应加强企业文化核心理念的宣传与引导，培养新员工养成良好的工作习惯，以及符合企业工作要求的行为模式和思维方式，通过工作理念的改进，可以促进能力的提高或弥补能力的不足，进而提升工作业绩、胜任岗位。

关于新员工试用期考核，不同企业应采用不同的方式，最关键的是要建立新员工试用期考核体系，明确考核流程、考核内容、考核责任、考核期限、评估方式等，进行企业文化核心理念的宣导与贯彻，同时与新员工进行及时、充分、有效的双向沟通并鼓励、指导、协助新员工，从而消除新员工心理压力，增强信心，使其快速融入企业，取得良好的业绩，为企业创造价值，实现自身与企业的“双赢”。

员工绩效考核 篇九

为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育

（3）士气

（4）目标达成

（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

（1） 德：政策水平、敬业精神、职业道德

（2） 能：专业水平、业务能力、组织能力

（3） 勤：责任心、工作态度、出勤

（4） 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×20%+本季度考核分数×60%

年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）×5%+年度考核分数×75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

员工绩效考核的基本作用 篇十

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的。过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

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