经销商管理制度（新版多篇）范文

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经销商管理制度 篇一

第一章总则

第一条目的

1、通过股权激励把股东和经营管理层的利益紧密联系起来，逐步达到从利益驱动到利益联合的转变，促使公司核心管理人员的行动、决策与公司股东意志、公司的战略目标保持一致，促进公司平衡稳健发展，避免员工道德风险与逆向选择，确保股东价值的最大化。

2、通过建立与完善长效激励模式补充公司现有的激励机制，确保在国内人才市场上能够提供具有竞争力的整体薪酬包，吸引、保留和激励实现公司战略目标所需要的公司中高层管理人才。

3、通过采用股权激励代替激励对象的部分现金薪酬，进一步优化管理层薪酬结构，加强管理层凝聚力与归属感，既有利于稳定核心管理人才队伍，又能有效降低长期的委托代理成本。

第二条指导原则

1、以长效激励补充短期激励的原则。

2、绩效导向的原则。

3、与员工携手发展、共同创富的原则。

4、规范股权关系管理的原则。

第三条参考依据

《中华人民共和国公司法》

第二章公司注册资本与股权结构

第四条注册资本与总股本

1、为促使公司快速发展，保持现金流、商铺购置、物业租赁等优势，对门店进行必要的增资，使______年实收注册资本总额达到______万元，以每股1元计价，总股本为______万股。

2、公司大股东有权根据公司发展需要决定增资扩股，计划于______年起逐步增资扩股至______万股。

3、公司在增资扩股时，将保证与本期权激励计划有关的期权获授人持有的期权与待授予的期权保持同比例增加。

第五条未来股权结构

1、公司______年___月___日股权关系为：______有限公司董事长______先生/女士持股___%。

2、在推进本计划过程中，根据公司董事长_______先生/女士的意愿，按本计划将其个人持有的股份逐步授出。但未正式授出前，均由董事长___________先生/女士持有。

3、除董事长______先生/女士之外，管理层持股比率控制在______%以内。

风险提示：

好的计划还需能够执行落地，因此，需要一个负责及符合公司管理制度的机构或个人进行负责，而具体的职权也需要根据公司的情形及方案计划的难易确定，否则计划再好，没有人督促及负责，激励的目的将无法实现。

第三章管理机构

第六条董事会

董事会是受股东会委托的经营管理决策机构，对公司经营管理重大事项具有决策权，对本计划具有审批权，在本激励计划中的责权主要包括：

1、批准公司长效激励计划及其相关规则；

2、可依据维护公司未来利益关系原则中止长效激励计划的执行；

3、批准绩效薪酬委员会拟定的各激励计划的实施方案；

4、决定绩效薪酬委员会的组成人选，决定绩效薪酬委员会的工作职责，决定中止与恢复绩薪酬委员会的工作；

5、制定每年分红方案并报股东会审议；

6、制定公司增资扩股及其相关事项的方案并报股东会审议；

7、在股东会的授权范围内决定纳入期权激励的人员名单及按本计划书规定授予数量；

8、决定本激励计划的其他重大事项。

第七条监事会

公司监事会对本计划行使监督权，包括：

1、对长效激励计划及其分配、行权方案有知情权；

2、监督长效激励计划执行的有效性和公正性；

3、监督长效激励计划的执行情况；

4、监督财务信息的披露情况；

5、当董事、管理者的行为损害公司的利益时，要求其立即停止并予以纠正；

6、列席股东会与董事会会议；

7、在董事会决策期权、行权、置换、转换方案时提出独立意见；

8、执行公司章程、公司股东会授予的其他职权。

第八条绩效薪酬委员会

绩效薪酬委员会是公司董事会设立的专责薪酬与绩效考核激励的常设规划与管理机构，由公司董事及相关职能的专门人员组成，设经理一名，主要工作职责即：

1、拟定长效激励计划书与修改方案；

2、拟定与保管期权协议书与期股证明；

3、执行长效激励计划的具体实施工作；

4、定期向公司董事会报告长效激励计划的执行实施情况，并提出解决方案；

5、对长效激励计划书的条款做出解释与说明；

6、在必要时，提议中途中止或终止长效激励计划；

7、拟定各部门、分公司、项目开发考核激励管理办法，并跟踪与监督实施情况；

8、执行公司董事会授权与安排的其他事项。

第四章管理层eso

风险提示：

是全员激励还是对中高管理层激励？是对特殊部门或特殊岗位进行激励还是所有部门进行激励？激励的范围是否可以涵盖公司今后发展的战略方向所需的资源，这都是公司及股东要考虑的，范围太小，无法达到目的，范围过大，则将导致股权资源的浪费。

第九条期权授予对象及条件

授予对象：

1、获得转正的公司经理级别及以上管理人员；

2、对公司经营业绩贡献突出的业务人员；

3、董事会确定的特殊岗位人员。

授予条件：

除以上基本条件外，期权获授人还需满足以下条件：

1、愿意长期为公司服务；

2、同意遵守本计划书的相关规定与要求并与公司签订期权协议；

3、经公司考核达到职位的任职条件与工作标准；

4、在授予期权之日前的在职期间一年内没有发生严重的违规违纪行为，未受到c、d类过失处罚。

第十条期权授予数量的确定原则

1、职位等级。

2、任职时间。按年度内实际符合授予时间计算，但原则上年度内的授予时间不得少于____个月。

3、公司利润目标达成情况。

4、个人年度或半年度绩效考核结果。

第十一条期权来源与授予数量

风险提示：

定数量，拿多少额度来进行激励比较恰当，要确保激励对象的积极性，更要确保公司的治理安全，否则不仅无法达到激励效果，更会影响到股东对公司的有效管理及经营。

1、公司自______年起实行eso期权计划，______年公司总股本为_____万元。计划于2019年增资扩股至_____万股。______年-______年分______期授出约_____%的期权份额为_____万股。

2、原股东__________先生/女士为期权出让方，即公司授予的期权份额来自董事长_________先生/女士的股权出让。

4、授予数量标准与测算

职位：_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；……

职位：_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；……

职位：_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；_______年授予_____万股；……

5、每位期权获授人实际被授予的期权数量由公司董事会研究确定，但任何个人所获得的期权授予数量不得超过本计划书当期可授予总数量的20%。

6、除董事长之外，任何单个期权获授人、实股持有人持有公司期权与实股总额的份额不得超过3%。

第十二条期权授予价格

1、_______年基期每股面值为_____元，自_______年第一次行权起至_______年完成全部行权，每份行权价在_______年面值的基础上每股匀速递增5分钱。即：

______年，股价_____元/份；

______年，股价_____元/份；

______年，股价_____元/份；

2、自_______年起新成为期权获授人的，按上年年末公司经审计和分红后的每股净资产为基础及每年匀速递增每股5分钱的办法确定第一次每股认购价。即：

行权价=上年年末公司每股净资产–每股分红+5分/份（股）

风险提示：

实践中，众多的股权激励纠纷都是对行权条件不同的理解引发的，因此，行权条件应当进行明确的约定。同时，行权条件的设置也关系激励计划目的的实现及激励对象权利的获得，不可过高也不可过低，应当综合确定。

第十三条期权授予操作方式

1、_______年_____月，由期权出让方（原股东）根据本计划确认授予对象、五年授予的期权数量，并与各期权获授人签订《股份期权授予协议书》。为保障期权出让方（原股东）的利益，在签订《股份期权授予协议书》的同时，应签订附条件生效的《股权回购协议书》，即：管理层在公司上市前离职的，应将持有的公司股权全部转让给期权出让方（原股东）。

2、对于符合上述条件的新授予对象，按本计划确定的时间（_______年-_______年），由期权出让方（原股东）于符合授予时间之日与新授予对象确认每年授予数量，并签订《股份期权授予协议书》、《股权回购协议书》。

第十四条期权行权原则

1、期权获授人行权的首要原则是公司利润目标达成原则。根据公司当年利润目标的达成率决定总行权比例。

2、与个人年度或半年度考核挂钩的原则。各期权获授人，如上年的年度考核结果低于60分（百分制）的，上年的期权授予份额按50%计算，其相关权益也相应减半；低于80分（百分制）的，上年的期权授予份额按70%计算，其相关权益也按相应按比率减少。超出95分（百分制）的，经公司董事会同意可适当增加期权授予份额。

3、职务管理原则。各期权获授人在本计划实施期限内职位层级发生调整的，按年度内的职务变动与分段任职时间调整期权授予数量。如降职为经理以下职位的（不含经理），所有未行权的期权即时全部失效。

4、股份期权采用自愿认购的原则。超过规定认购期限的，视为放弃行权，该期权即时失效。

第十五条认购行权与分红

1、期权获授人应将期权分红、年终奖励、工资收入等所得优先用于认购期权份额，即行权。如当年上述所得不足于完成当期期权认购的，应在_______年与_______年分两次自筹资金进行期权认购。其中，______年____月____日前完成对______年、______年期权的认购。

逾期未完成认购的部分自截止认购之日起自动丧失。

2、期权获授人在与期权出让方签订《股份期权授予协议书》之日起，当年即开始享有与其他合法股东同等的分红权。但期权获授人原则上应在每年的____月____日前完成上年的期权行权。期权获授人无力完成该年度全部期权行权的，未能行权的该年度期权部分将不享有分红权。员工在______年或______年对仍然有效的。未行权的期权完成行权后，该期权方可具有行权以后年度的分红权。

3、公司董事会原则上于每年____月____日前公布上一会计年度经审计的经营状况，原则上将不低于_____%的上一会计年度税后净利润用于分配红利。原则上于每年____月____日前完成利润分配。

第十六条期权与股权的区别

1、股份期权仅享有条件的分红权，但没有资产所有权与决策权。期权获授人在未完成第一次期权行权前不具有股东身份，不享有股东权利和承担股东义务。

2、期权获授人在完成当期期权行权认购后，由期权出让方（原股东）统一安排在3个月内完成办理股权转让的工商变更登记，期权获授人成为法律意义上的公司股东，具有完全的股东权利和承担完全的股东义务。如果因为公司上市计划的需要，需要提前办理股权变更登记手续的，应配合公司办理有关工商变更登记手续。

3、期权不得转让、出售、继承，不得用作质押物，不得作为资产参与任何金融衍生协议或者套期保值安排。

4、期权获授人辞职或因严重违纪违法被公司给予解聘的，其离职前已授予但尚未行权的期权即时作废，当年度起不再享有分红权。自离职之日起的六个月内，由期权出让方（原股东）按《股权回购协议书》的有关约定回购其持有的公司股权，回购价格按上一会计年度公司每股净资产减去上一会计年度每股分红计算。

5、期权获授人（含已转换为实股的股东）由于死亡、残疾、退休、公司裁员等原因而离职的，尚未认购的期权将自动返还给期权出让方（原股东），但可按当年实际工作时间获得期权分红。其持有的公司股权，由期权受让方（原股东）按《股权回购协议书》的有关约定回购其持有的公司股权，回购价格按上一会计年度公司每股净资产减去上一会计年度每股分红计算。

6、期权获授人行权后所取得的公司股份在取得之日起二年内不得转让，二年后需要转让的应在公司股东之间转让，同时必须遵守本计划书第十二条第6款规定。

第十七条期权出让方（原股东）的权利与义务

1、有权审定期权计划与期权获授人。

2、有权决定增资扩股、业务并购、资产重组。

3、有权根据期权获授人的工作表现与考核结果调整期权授予数量或中止（终止）期权授予。

4、保障期权计划实施，不得无故中止（终止）期权激励计划书、期权授让协议的执行。

5、在规定的行权日必须依照本计划书、《股份期权授予协议书》和《股权回购协议书》的约定履行转让与回购等义务，不得无故推迟转让/回购，不得无故损害期权获授人的正当权益。

6、必须促使公司定期向期权获授人披露财务信息与公司重大决策。

第十八条期权获授人的权利与义务

1、有权依照本计划书、《股份期权授予协议书》的有关规定获得期权分红权与行权；

2、在合法权益受到侵犯时，有权向监事会、董事会申请调解；调解不成，可以从知道或应当知道其合法权益被侵犯之日起六十日内向期权出让方（原股东）所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁。如对仲裁裁决不服，可以自收到裁决书之日起十五日内向期权出让方（原股东）所在地人民法院提起诉讼。

3、不得利用不正当手段威胁或迫使期权出让方（原股东）提前行权、违规行权，或获得不正当收益。

4、应认真遵守公司各项规章制度，维护期权出让方（原股东）的股东权益与公司形象，保守和保护期权出让方（原股东）和公司的商业秘密。

5、应妥善保管公司各项经营、管理资料。不得将《股份期权授予协议书》、《股权回购协议书》泄露给公司无关人员或公司外任何人。

6、保证承担因分红、行权和转让所产生的纳税义务。

7、不得在与公司存在竞争关系的其他任何单位工作、兼职或直接（间接）持有其股份。在持有公司股份期间无论是否与公司签署了竞业限制协议均不得与公司进行同业竞争。

第五章附则

第十九条制定、执行

1、本计划书由公司绩效薪酬委员会拟定后报公司董事会审议，然后报公司股东会批准，经期权出让方（原股东）签署后即可生效执行。

2、本计划书由公司绩效薪酬委员会和财务部负责实施。

第二十条解释权

本计划书的最终解释权归期权出让方（原股东），委托公司绩效薪酬委员会负责具体解释工作。

第二十一条修改权

本计划书的重大修改或增补正式文件须经监事会审核，经报公司董事会审议批准方有效。但对非主要条款的修改，期权出让方（原股东）直接批准后即可执行。

第二十二条实施时间

本计划书自______年____月____日起执行，有效期至______年____月____日。

经销商管理制度 篇二

第一条 销售指标

（一）销售指标的确定

1、根据公司下达的年度销售指标，确定各区年度销售指标并将其按月分解下达。

2、各区域主管和业务员，将相应承担不同的销售指标。

（二）指标包括销售指标和区域经销商开发数量指标。

（三）指标按月统计，由区域主管将完成情况上报销售部经理。

第二条 奖励办法

（一）实行业务员销售全额提成的办法，按月销售额（以到账为准）提取销售提成，每由销售部经理核算并上报总公司财务部审核批准。

（二）提成包括：业绩奖金、业务招待费、佣金、市内交通费等费用。

（三）指标实行按月考核提成，实行按委发放制，每季度末发放其该季度各月应发的提成总和。

第三条 基本市场的调查

（一）由销售部经理组织业务员对负责的区域进行基本市场情况调查，从而确认销售渠道的发展与趋势。

（二）调查的内容应包括：

区域基本情况：即人口、经济总状况、消费者结构、购买力等。

市场容量：包括现实的与潜在的市场需求。

消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买地偏好等。

竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。

经销商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。

（三）调查结果，由调查人员写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场地进入方式。

（四）根据市场基本情况，确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。

第四条 经销商的调查

（一）深入进行市场调查的基础上，将所确认的经销商分类进行调查。

（二）调查后填写《经销商调查表》。

（三）根据调查结果，对所调查经销商进行综合评价。

（四）由区域主管将调查结果上报销售部经理，销售部经理会同营销总监、总经理对所调查经销假商进行优选和审批。

第五条 经销商的谈判原则与策略

（一）一般经销商谈判同销售部经理和区域主管进行，重点经销商的谈判由销售总监及销售部经理出面进行。

（二）因各经销商的具体情况不同，全作意向及详细条件也各不相同，谈判中应坚持公司的根本利益，并注意区别对待，灵活运用。

（三）约束条款必须完备，以防问题一旦出现，给公司造成大损失。

（四）合同期限应适度，一般不宜过长，以便公司根据合作效果及合同执行情况，及时变更和终止合同。

（五）合同起草时，应先让对方提供合同文本，这样可以反方“亮”在明处，排除对方隐藏的“陷阱”，我方可以争取主动。

（六）全同文本规范双方行为的法律文件，必须慎重推敲，尤其是细节要格外小心，概念含糊不表的条款不能使用，以防今后“扯皮”。

（七）合同签约前双方应提供齐备合法批营许可证件，同时要复印存档。

第六条 合同的审批与签订

（一）双方合作合同起草的合同定稿后，先上报公司法律部门进行文本审核，若存在问题时要进行再修改。

（二）双方合作合同应统一由公司法人或法人委托代理人来签订，一般应由公司总经理签订。

（三）委托代理人签约时要出具法人委托书，并交对方存档。

（四）有关资料，如房产证明，房屋建筑篮图，对方的`营业证件等，应当有详细的复印件和所签合同一起存档备查。

（五）合同签订后，统一存档。

第七条 经销商制订价格方案

（一）经销商的供货价格方案由销售主管制订，并上报销售总监，经公司总经理批准后实施。

（二）没有新方案公布前，所有经销商业务一律按既定价格方案执行。

（三）定价依据

1、生产成本、运杂费、税收、管理费用。

2、本产品不同于其他产品的质量。

（四）返利办法及时间

1、根据客户销量及要求，分别为：季，半年、一年不等。

2、除表内返利规定外，销售额达到nA万+nA万元×30%以上的再另加重奖。

3、以上6档不足下一档者按本档返利。

4、月返利在下月以上同第一次进货时间为准。

5、如经销商愿意以货抵款（其货价按同出厂价供给），所返货物随货同行。

6、季、半年、年返，以合同期限为准。

7、特殊情况，另行商定。

第八条 货款结算原则

（一）为防止货款拖欠形成死账，经销商一律采取款到发货的原则。

（二）为防止样品压款造成死账，经销一律不提供无偿样品，坚持款到发货的原则。

（三）样品在无破损的前提下，可给予换货优惠，或者经销商再进货时，对样品价格给予一不定期的优惠返还。

（四）支票汇款结算，要等货款到账后，才能发货。

第九条 货款的回收

（一）经销商的货款回收，由所负责该经销商的业务员直接负责。

（二）货款一律由经销商直接汇到公司账号上，特殊情况现金结算时，应由店面收银员收款，或直接到公司账务部交款。

第十条 订货管理

（一）查阅双方签订的经销合同。

（二）查阅交易记录和结算记录。

（三）如无货款结算遗留问题，可进行下次订货。

（四）骖方填写订货单一式四份。

（五）订货音交销售主管、经销商、财务部和物流部各一份。

第十一条 发货和运输

（一）产品运输一律由物流部门负责。

（二）如对方要求自己运输、发货时，经销商要到库房进行货物验收，验收合格后对方要在验货单上签字。

第十二条 经销商的销售支持

（一）确定有利双方价格体系，提供价格保护、返利、折让等支持，具体按公司有关价格政策操作。

（二）按市场竞争势态，优先供应商品，改进进货周期与期量标准，支持经销商合理库存。

（三）协助经销商提供有关市场与客户信息。

（四）提供我公司产品的有关技术资料和有关产品宣传促销资料。

（五）协助经销没，对销售终端导购人员进行我公司商品专业知识和有关导购技巧的培训。

（六）进行售后组装与维修的有关技术培训与支持，样品可由我公司大区派出售后服务人员进行示范性组装。

（七）提供相关的备件和易损件，支扭亏为盈售后服务质量。

（八）提供卖场的装修设计和商品的布置方案，并提供统一的标识。

（九）进行有关产品促销方面的整体支持。

第十三条 售后支持的实施

（一）经销商的售后支持工作，由各区域主管提出支持方案，报销售部经理审批后实施。

（二）涉及公司有关职能部门协助的，由销售主管报销售总监审批，有关职能部门协助进行。

第十四条 经销商定期巡访

（一）业务员每初应制订出自己所负责的经销商巡访工作计划，同时填报《经销巡访计划表》，交区域主管。

（二）区域主管对计划进行调整、修改和补充后，报总经理审批。

（三）经销商巡访工作完成后要填写《经销商信息资料表》，统一保存。

第十五条 巡访内容

（一）销售情况，包括已销售商品情况、库存成品情况。

（二）市场和消费者对我公司成品的意见和反映。

（三）售后支持与服务方面还有哪些需求。

（四）经销商基本情况及经营状况。

（五）对一步进货的品种、数量、以及进一步合作的态度。

（六）其他各方面的信息。

第十六条 附则

经销商管理制度 篇三

为促进经销商及时有效地是实现销售目标，品牌创意家居电子商务（深圳）有限公司（以下简称：品牌）将按照以下《经销商返点制度》分季度考核经销商并给予返点，以促进双方共同制定并努力实现合理的销售目标。

一、协议期间：

首次签约的协议期间，从铺货订单发出日开始，至四个完整的自然季度为止（如铺货订单时间不是自然季度的第一天，则考核季度顺延至下一个自然季度开始）。例：首次铺货时间为20xx年5月2日，则协议有效期为20xx年5月1日至20xx年6月30日，20xx年5月3日至20xx年6月30日之间的购货额累计到第一个考核季度。

二、支持方式：

1.开店支持：

1)首次铺货的经销商将会获得开业铺货额的8%的一次性开店支持（含装修支持和开业活动支持）

2)提供开业门店图纸设计，包含平面布局图、施工图、产品陈列图整套图纸

3)免费提供开店所需的物料支持（包含门头logo，授权书、目录、零售册、购物袋、围裙、胸牌等）

4)免费提供资深设计师上门陈列调场服务

5)免费提供专业培训师上门培训品牌文化、销售技巧、门店管理、客户服务等课程

2.业绩返点支持：

经销商每季度订货最高可获得市级购货额的12%作为返点。返点金额分配如下：

1)实际购货额的的5%为季度业绩考核达标的奖金返点。

2)实际购货额的2%为乐活创意家居对经销商季度活动、促销的。经费支持。

3)实际购货额的5%累计作为年终业绩考核达标的奖金返点。

三、支持细则：

1.活动、促销经费支持：

经销商须每季度按总部要求执行活动方案，若不采纳总部统一方案，需向总部报备自定方案，并经总部审核通过后方可执行。活动结束后经销商必须按时认真填写调查问卷，对于本季度无活动或不按时填写调查问卷的经销商，总部将取消本季度的活动、促销的经费支持。

2.季度业绩奖金和年终业绩奖金返点支持：

1)业绩指标：总部每年与经销商签订协议签确定协议期间最低购货额，包括全年总额和季度目标额

2)业绩考核细则：业绩奖金包括季度业绩奖金和年终业绩奖金，每一个季度业绩奖金考核细则如下：

每一季度考核一次，分别考核独立季度业绩指标和累计季度业绩指标

若经销商本独立季度实际购货额达到或超过本季度目标额，则视为独立季度业绩达标

若经销商季度累计实际购货额（即首季到本季度（不包含首次铺货）的累计购货额）达到或超过累计目标额，则视为累计业绩达标

每一季度经销商若达标独立季度业绩或累计季度业绩的其中任何一项考核，则可获得实际购货额5%的季度业绩奖金，若两项均不达标则本季度业绩为零。

年终考核中若季度合计的实际购货总额（不包含首次铺货的购货额）达到或超过目标额，则视为达标，经销商可获得四个季度实际购货额5%的年终业绩奖金。

四、返点方式：

开店支持和年终业绩奖金以现金方式打入经销商账户，季度活动、促销经费和季度业绩奖金用于冲抵货款，所有返点在该季度结束后1个月内核对结算并给予支付。

以上返点支持在经销商签订并履行《加盟合同》，且对品牌无任何违约及侵权行为的前提下生效。如因经销商违反《加盟合同》导致协议提前终止，或因经销商自身原因提前终止协议的，则取消协议终止时间所在季度的返点支持（包含当季活动、促销经费、，当季度业绩奖金和年终业绩奖金）。若对上述返点内容产生歧义，品牌创意家居电子商务（深圳）有限公司享有最终解释权。

经销商管理心得 篇四

听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。

1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。

2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。

3、点的选择。在我们选择切入一个市场的时候，选择什么样的市场及选择的标准这里列举了四点：代表性——即市场的可复制性，该市场只是切入的一个点，开发好了之后需要从该点按该模式往外能够复制。主推性——这个点的客户经理只需要主推经营性贷款这个产品，而不用连带的负责其他的事情。辐射性——该市场开发好了之后会影响他市场，有口碑，因为开发该市场的时候有辐射到其他地方，在其他地方再开发的时候就会轻松很多。竞争性——在市场的对手进行全面的分析，强弱优先选择竞争弱的市场。在后期的所有市场中我们都会分中心市场，重点市场，外围市场。总部或是上级领导在制定战略的时候需要有自己的主题思想，比如是优先以利润为导向还时先以规模为导向先占领市场，风险优先或是规模优先。培养人员优先还是品牌推广优先。有时候很难同时兼顾需要二选一。

4、市场调研。我们在每个市场开发的时候大家都会说先做个市场调研，但是调研了一两个月都只是说了下大概的感受，觉得很好可以开发或者是市场容量太小了没发做。再稍微好些的可能会写个文字的分析但是思路很乱。所以在这里我想说市场调研前需要有规划，我们要怎么调研，要调研什么，最终需要下什么样的结论，调研必须要有数据支撑。市场调研的方法多种多样，有人选择市场上大的商户进行调研，有人强调全面性都跑一遍，有人跑到工地等现场看直接用户的选择是什么。市场调研无明显的对错，只是看是否合适自身。

5、根据地即核心市场在哪里。小贷的客户分布在整个河南省，划分了四大片区：豫东、豫南、豫北、本部登封。我们对于市场开发的资源分配都是平均的，如人员安排，开销等，但是发现开发很困难或者是暂时很难开发的市场人员离职率较高，但是我们反倒给予更多的资源去挖掘该市场，费了很多周折，这也不一定错，但至少是不太对的。业务应该是需要有个已成功开发的明星市场及主战场，明星市场可以往外扩张或者收缩，但是主战场必须要维护好。老师讲的一个波士顿矩阵对市场的分析非常好：

明星市场是我们重点投入精耕细作的市场，因为该市场的投入产出比最高，而金牛市场是我们的主战场，是我们需要巩固市场份额，滚动式发展，在该市场中我们要关注我们的竞争对手（一个行业主要有细分者，跟随者，挑战者，领导者）针对后两者需要制定打击方案。问题市场我们在开发的时候需要局部突破，有效分割该市场。问题市场是成长空间大，对对手的牵制性也大。弱小市场在品牌推广很难，投入产出比很高，所以在该市场中不见兔子不撒鹰，需要投入后马上见效，否则多余的资源都会投入其他三个市场当中。

6、招收什么样的人。招对一个正确的客户经理（同理招对一个主管，一个团队），能减少三年的奋斗时间，所以在选择的时候可以严进宽出，制定客户经理的评估表。招进来后帮助客户经理解决两个问题：能不能赚取工资（该贷款是否能发放的出去）。怎么赚取工资（贷款推广的方法及如何收回）这就需要我们有竞争力的盈利模式和优秀的管理者进行引导，员工之所以要加入我们的团队无非三点：跟我们有钱赚，跟我们有东西学，跟我们有未来发展空间。对于小贷公司来说与银行比是庙小钱少活重，所以在招人的时候目标可以不用定的太高，明白自己对人的需求是什么然后匹配彼此最重要，而且公司发展的不同阶段对人的需求也是不一样的。招收usb型的人即来即用，招三流的学历二流的能力一流工资的人，给予高出同行20%的薪资水平（这里会有一个矛盾就是员工想先给高工资再好好干活，老板想先好好干活再给高工资，我还是建议先给高工资，不好好干活的人淘汰掉这样发展相对较快些，也没有那么多纠结）

7、培训。人是流动的，所以每一个人可能在某一家企业会成为人才，所以只要会用人所有人都是人才。快速培养人才是企业的核心竞争力。现在我们公司培养人使用的是师傅帮带徒弟，但是帮带师傅都是手里碰到什么事情边做边讲，也没有形成体系。在这里有一个ojt培训蛮好即：我说给你听，我做给你看，你做给我看，我来做追踪。很多人前三点都做到了，但是没有做第四点，即徒弟的学习成长情况没有进行追踪。我们在没推出一个新的产品或者是新的标准制度的时候都需要进行培训。

经销商管理制度 篇五

1、总则

1.0.1为规范成品油公路运输承运商及其车辆的安全管理，制定本规定。

1.0.2本规定适用于为中国石油销售公司提供成品油公路运输的承运商。

1.0.3承运商执行本规定外，尚应符合国家、地方现行有关规定。

2、成品油公路运输承运商安全准入与管理

2.1承运商准入资质

2.1.1持有《道路危险货物运输许可证》，拥有符合《道路危险货物运输管理规定》要求的运输车辆，具体要求见第3章成品油公路运输车辆安全准入及管理。

2.1.2拥有与运输能力相匹配的驾驶员和押运员。

2.1.3拥有健全的健康、安全、环保管理体系并配备安全管理人员。

2.1.4成品油公路运输承运商安全准入条件是中国石油销售公司选用承运商的基本条件。

2.1.5中国石油销售公司优先与获得健康、安全、环保标准认证资质的大型专业化承运商合作。

2.2进入库站作业区域应遵守的准则

2.2.1中国石油反违章禁令

1.严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。

2.严禁违反操作规程操作。

3.严禁无票证从事危险作业。

4.严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。

5.严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。

6.严禁违章指挥、强令他人违章作业。

任何人员违反上述禁令，给予行政处分；造成事故的，解除劳动合同。

2.2.2法规和制度

1.国家法律、法规和交通规则。

2.当地政府有关成品油公路运输的法律、法规或制度。

3.中国石油销售公司所属油库和加油站相关管理规定。

2.2.3一般事项

1.禁止在运输途中以及油库、加油站限定区域内吸烟和接打手机。

2.工作时或在工作前四小时内，禁止饮用含有酒精的饮品和服用削弱大脑或体能的药物。

3.油库、加油站工作人员应告知驾驶员作业区域相关安全设备位置，驾驶员应明确安全设备的使用方法。

4.禁止使用非防爆灯具。

5.禁止在装卸区域内饮食。

6.不得在工作场所游戏、喧闹。

7.事故调查时，不得提供伪证或拒绝作证。

2.3人员管理

2.3.1驾驶员聘用原则

1.持有经政府部门考核合格颁发的有效驾驶证。

2.驾驶员从业资格证、危险品操作证。

3.应进行年度健康体检。健康体检。

4.参加有关部门组织的防御性驾驶、操作技能的理论和实际培训，经考核合格后方可聘用。

2.3.2驾驶员管理

1.驾驶员应接受驾驶技术培训，并取得承运商有关部门颁发的内部准驾证，方可驾驶车辆。

2.驾驶员应自觉遵守道路交通法规，车辆在行驶中，严格按照道路上的限速标志行驶。如承运商对限速有特殊规定的，应按规定速度行驶。车辆须安装车辆卫星定位系统，以便证实是否执行此规定。

3.承运商必须保证驾驶员有足够的休息时间，如运输任务需要延长工作时间，应有两人轮换驾驶。

4.驾驶员必须熟知油库装卸油及加油站卸油的操作规程及应急措施。

5.中国石油销售公司及其所属企业有义务协助承运商，对所有新聘用驾驶员进行安全评估。

6.驾驶员应明确在库、站应急预案中的岗位及职责，做到与库、站员工协同配合。

2.3.3押运员聘用

1.押运员应持有经政府部门考核合格并颁发的有效危险货物运输押运员从业资格证、危险品操作证。

2.应进行年度健康体检。

2.3.4押运员管理

1.熟悉中国石油销售公司及所属企业相关安全管理规定，并熟练掌握安全设备设施的性能及使用方法。

2.押运员应明确自己在库、站应急预案中的岗位及职责，做到与库、站员工协同配合。

2.4安全保障机制

2.4.1安全培训

1.承运商应定期组织驾驶员安全学习。学习内容包括交通安全法规、危险化学品安全管理条例、防御性驾驶以及典型事故案例。

2.新聘用的驾驶员，应接受中国石油销售公司安全培训，培训内容应包括油库、加油站的安全管理规定、操作规程、成品油的物理化学性质、防御性措施。

3.中国石油销售企业有义务定期对承运商进行安全评估，对事故隐患整改进行指导，并监督整改落实。

4.在驾驶员休息室或日常活动场所，张贴必要的安全宣传材料。

5.应急反应培训需根据所驾驶车辆和承运油品的危险性而定，主要包括应急预案、交通事故处理、车辆故障处理、急救知识、应急装备使用、应急联系电话及应急反应组织、事故报告等内容。

6.承运商应与库站共同组织装卸油等作业的应急预案联合演练。

2.4.2承运商安全检查的主要内容

1.出车前，驾驶员应按照车辆日常维护规程进行车况例行检查。

2.执行任务时，驾驶员必须按规定线路行驶，严禁私自改道、私自偏离行车路线行驶。

3.不得擅自延误出发时间，随意停放车辆。

4.每天完成出车任务后，车辆应接受归场检查，检查人员应填写归场检查记录。

5.车队主管人员应随时了解车辆的状况，车队应根据归场检查人员的检查单安排出车任务或进厂维修。

2.4.3人身安全与治安防范

1.进入卸油点前，应让卸油点人员知道车辆到达的时间；预知进入卸油点的入口和卸油时车辆的停放位置以保障自身安全；车辆驶入时，注意闲杂人员和可能有人藏匿的地方(黑暗的角落，废弃的箱子和障碍物的后方)。

2.卸油时应保持警惕，避免处于视觉盲点区域，使自己处于他人无法袭击接近的位置；尽量将自己暴露在光照区域内；对接近的陌生人保持警觉，利用栅栏或肢体语言阻止陌生人进入工作区；不要接近角落，预留一条逃生路线。

2.4.4报告制度

1.应建立事故报告制度，承运商在上报主管部门的同时，按照事故等级分级上报中国石油销售公司及其所属企业安全监督部门及调运部门。

2.应建立潜在事故报告制度，承运商应将车辆存在的隐患，向中国石油销售公司所属企业进行报告。

3.应建立工作报告制度，中国石油销售公司及其所属企业应定期组织召开承运商联席会议，对安全生产、运输任务、运输数质量、人员稳定、车辆安全状况等内容进行交流。

2.4.5个人防护用品

承运商应为操作人员配备以下满足使用要求的防护用品：

1.防静电服；

2.防油手套；

3.耐油防滑防静电鞋；

4.安全帽。

3、成品油公路运输车辆安全准入及管理

3.1成品油公路运输车辆准入资质

3.1.1运输车辆应持有以下有效牌证：

1.车牌；

2.行驶证；

3.危险品运输营运证；

4.国家强制性规定的保险；

5.罐体检验报告；

6.油罐容积表。

3.2成品油公路运输车辆标准

3.2.1车辆基本技术要求必须符合下列标准：

1.机动车运行安全技术条件(gb7258)；

2.汽车及挂车外部照明和信号装置(gb4785)；

3.道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值(gb1589)；

4.汽车和挂车侧面及后下部防护要求(gb11567.1.2)；

5.制动软管(仅限42，000l油罐车)(gb16897)；

6.车身反光标识(ga406)；

7.汽车运输液体危险货物常压容器(罐体)通用技术条件(gb18564)；

8.道路运输危险货物车辆标志(gb13392)。

3.3成品油公路运输车辆安全条件

3.3.1基本要求

1.应配置车辆卫星定位系统和必要的通讯工具。

2.排气管应安装隔热和熄灭火星装置，并配装符合jt230规定的导静电橡胶拖地带装置。

3.应有切断总电源及隔离电火花装置，切断总电源装置应安装在方便操作的地方。

4.应配备适合所运输物品的手提贮压式灭火器，配置总量应不少于16kg。其质量应符合gb4351.1规定。消防器材应定期检查、保养，发现问题应立即修理或更换。

5.车辆外部应安装符合所配备灭火器外形的红色灭火器箱。

6.应配备与车辆相匹配数量的三角木。

7.应执行当地交通部门的管理规定。

8.半挂车罐体壁厚应符合gb18564标准要求，应有良好的防冲击性能，以承受槽罐内液体的频繁冲击载荷，能适应运行时的频繁启动、制动和变速，能抗运行时的颠簸和左右摇动。半挂车的结构形式要符合国家公告目录要求。

3.3.2特定要求

1.罐车金属管路上任意两点间或金属管路上任意一点到接地线插钎末端、罐体或车身导电部件上任意一点到导静电橡胶拖地带和车辆的连接点、装卸软管两端金属件之间的电阻值均不应大于5.0ω。

2.罐车尾部应设导静电接地板，其设置点距离卸油口不得小于1.5米。罐体导电部件上任意一点到导静电接地板末端的电阻值不应大于5.0ω。

3.罐体不准使用后封头作为装卸阀门；

4.油罐车应按照gb18564标准要求，在罐内装设防波板，以减轻油料在行车过程中的震荡冲击。

5.半挂列车在挂车上应配备驻车制动阀。

6.罐体底部应安装气动安全底阀，气动安全底阀的紧急控制开关应安装在罐体后封头的'大梁上，并设有明显的警示标志。气动安全底阀的紧急控制开关用于紧急状态下关闭气动底阀，保护油品安全。

4、中国石油销售公司与承运商的hse职责界定

4.0.1保持成品油公路运输良好的安全业绩是中国石油销售公司与成品油公路运输承运商保持合作的先决条件。达成此目标的关键是分工明确，各负其责。本章对成品油公路运输hse相关业务环节中的中国石油销售公司及承运商职责进行描述，并视承运商hse表现为中国石油销售公司自身的hse业绩。

4.0.2中国石油销售公司及其所属企业根据自身业务需求或发展需要，有义务向承运商提出车辆需求计划，承运商根据运量的需求，合理的增加运力，确保运输任务的完成。

4.0.3承运商负责组织对驾驶员的培训与考核，中国石油销售公司或所属企业将对培训及效果进行检查，有权阻止不合格驾驶员驾驶运输车辆行为，承运商应对不合格驾驶员进行再培训直至合格或停止使用。

4.0.4为使驾驶员形成安全的驾驶意识与习惯，中国石油销售公司要求为其提供运输任务的驾驶员必须经过防御性驾驶培训并考核合格，中国石油销售公司或所属企业有权进行检查和核实。

4.0.5中国石油销售公司及其所属企业的管理人员有权对驾驶员持证情况进行检查，并有权制止证件不全或持有无效证件人员进行与成油品运输相关的驾驶操作。

4.0.6承运商使用的车辆必须符合危险货物营运要求，必须持有地方交通管理部门颁发的有效车辆危险货物营运证。中国石油销售公司及其所属企业有权对承运商的运输车辆或车辆维护情况进行检查，并对不符合要求的车辆进行督促整改或拒绝使用。

4.0.7承运商应编制自身车辆维护标准，并认真执行，其标准报中国石油销售公司及其所属公司备查。

4.0.8运输车辆在运输途中发生的事故应由承运商全权处理，中国石油销售公司及其所属企业应给予协调、支援或配合。运输车辆在中国石油销售公司所属企业区域发生的事故，由双方协同处理，按所在中国石油销售公司所属企业应急预案进行处置，双方事故处置预案应联动有效，并约定定期组织预案演练。

4.0.9承运商与中国石油销售公司所属企业应建立并保持有效的安全沟通机制，包括但不限于安全会议、安全检查、安全文件传递等。

5、承运商业绩评估

5.0.1中国石油销售公司对成品油承运商进行定期评估、综合评定并要求其持续改进。

5.0.2与承运商签订承运合同的销售企业，应对承运商进行定期评估，承运商对评估工作应予以配合。

5.0.3由安全部门负责组织，调运部门、加油站管理部门、油库管理部门等人员共同组成。

5.0.4评估单位每年至少应组织一次综合评估。

5.0.5评估采用现场检查与日常业绩表现相结合的形式，具体方法按照打分法进行，见本规定5.6安全评估标准。

5.0.6评估本着公开、公正、公平的原则，杜绝商业舞弊，发现评估人员有违反以上原则的，有权拒绝评估人员的不合理要求，并向评估单位反映或直接向中国石油销售公司反映。

5.0.7安全评估标准详见附表

6、附则

6.0.1本规定由中国石油销售公司负责解释。

6.0.2本规定自印发之日起实施。

经销商管理心得 篇六

凯越集团是以文化为本的企业，其中最具代表性的企业文化便是学习文化。“学到老，才能活到老”，凯越集团深刻了解这句话的内涵，唯有不断的学习才能在变幻莫测的市场浪潮中站稳脚跟。因此凯越集团要求企业领导和员工要养成持续学习的习惯，真正实现“成长、快乐、人民币”的员工价值观。为了贯彻这一学习理念，使得企业的发展与时俱进，8月30至31日，凯越集团组织全体总经理来到聚成进修学习。在课堂上，聚成的老师们为我们带来了“关于经销商的开发和管理”的课程，让我受益匪浅。下面，我就谈谈在此次的学习中的启发和心得。

1、客户数量是销量的保证

客户数量是销量的保证，这个观点对我启发颇丰。在课堂上，老师说道：企业要想做大做强，庞大的客户数量是基础，也是决定因素。客户数量越大，成交的概率也随之加大。老师的这个说法颠覆了我们凯越集团以往遵循信奉“28理论”，即20%的客户，为企业赚得约80%的销售额，而专注80%的客户却只会赢得20%的销售额。但经我深思，其实这不是颠覆，“客户数量是销量的保证”是对“28理论”的注解和深化，因为真正的20%的也是由客户数量决定的。在凯越集团中，年轻态公司、兰旗公司不断积累客户数量，从中选取优质客户。并且通过学习，我认识到凯越集团需要想方设法增加客户渠道。如何增加？这就需要我们不断开发代理商渠道、网络渠道、自营渠道等等。

2、总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式

在课堂上，老师和我们提出，总经理、销售经理的职能之一就是设计公司的业务模式。总经理等首先要分析公司的特征、主营产品的特点以及竞争对手特征，在此之后制定公司的业务模式。而在我们眼镜行业，一般有铺货制、现金制、定货制等模式，在我们集团内部，一般采用的是铺货制。而兰旗公司、享变公司等采用的是现金制业务模式。

其实，业务模式没有绝对的好与坏，关键是要看在模式背后相关配套流程设计。比如铺货模式，就必须关注产品的毛利以及业务员“想卖、易卖、会卖”有没有做到位。而现金的交易模式则要注重提升产品的核心竞争力，增强业务员的素质以及总经理、销售总监的坚持。

3、经销商的第一职能是融资的职能

“经销商的第一职能是融资职能”，老师的这个观点比较新颖。在我们的固定思维中，从来都是认为经销商主要的职能便是回款，而忽略了他们的融资功能，相反，我们更多的是被融资，没有将经销商为我们所用。未来在发展过程中，男人帮等镜架公司可以借鉴运用该模式。

4、狠男人才有大爱

什么叫“狠男人有大爱”，通过老师的诠释，我们知道了领导、上司对下属、员工严格要求才算的上是真正爱下属，才是大爱，这句话彻底改变了我的观念。在以往的管理过程中，我们都是宣扬要包容下属、体谅下属，这是关爱下属的正确方法。但是在听完“狠男人有大爱”的分析之后，我才真正意识到以往的做法是错误的。

在公司的各项业务过程中，我们的总经理、销售总监需要对下属不断提出更高、更苛刻、甚至是不合理的目标和要求，在没有达成既定目标的情况下决不允许离开客户，要求下属想尽一切办法完成目标。只有你狠，才能让下属始终保持压力，不放松对自己的高要求，从而下属才能成功。

回想当年在创办唯尊的过程中，那时我作为总经理，对所有的业务员都是非常强势，不与他们过多的谈判、讨价还价。在那三年里，很多人都很怕我，讨厌我，甚至在私底下偷偷骂我。但是十年过去，这帮人中很多现在都已经成长成为眼镜行业的精英、老板。而他们成功的原因很大程度上是因为我的狠。所以，狠男人才能有大爱。我们的总经理们在今后的工作中，要对自己的下属狠一点，而不是在几年过后，得到自己的下属的抱怨，抱怨因为你的“溺爱”而毁了他的大好前程。

5、20xx年考核新指标

以上四点便是我此次学习思考的心得，但是所有的学习如果不转化为实际行动，那也是竹篮子打水一场空，所以，在我的深思熟虑之下，此次学习的“客户的数量是销量的保证”，让我充分认识到了客户数量对于企业成败的重要性。因此，在20xx年，我们凯越集团将对业务员推出“客户保持率”这一新的考核指标，这将直接关系到业务员、销售经理以及总经理的年终奖金，而具体的实施办法将由客服主任张霞拟定，希望大家重视。

经销商管理制度 篇七

一、总则

1、为规范经销管理，结合公司实际情况，特制定本办法；

2、各级经销商由公司统一管理；

3、本办法适用于各级经销商。

二、原则

1、平等、互惠的原则；

2、诚信守约，实现双赢的原则；

3、长久合作、优势互补的原则。

三、经销商的确定与条件

1、有强烈的创业激情和产品品牌认同感，愿意与公司共同发展、并保持战略合作伙伴关系。

2、在经销区域有固定商铺。

3、有经营同行业产品的经验或正在经营同行业产品。

4、经销商需交保证金3万元。

四、经销商任务与职责：

1、努力宣传公司产品；

2、年总销售任务：

①各市级销售任务额为300万元，且首批进货款不得低于5万元；

②各县区经销任务额100万元；首批进货款不得低于3万元；

③xxx区为800万元销售任务，首批进货款不得低于20万元；叶县为200万元销售任务，首批进货不得低于5万元。

3、定期向公司反馈产品销售信息与市场信息。

4、经销商以现金定货，并提前申请定货计划。

五、售后服务

1、经销商对所销售的产品以有承担售后服务的义务，公司售后服务人员配合经销商做好售后服务工作；

2、经销商及其它业务人员要对公司的业务进行积极正面的宣传和引导，严格遵守商业保密的有关规定，做好公司资料及客户资料保密工作；

3、经销商及所有业务人员均需熟悉相关专业知识，保持统一口径，共同维护经销商自身和公司的业务形象；

4、经销商应及时处理客户有关投诉和建议，并报公司备案。确保售后服务的及时联系；如通讯电话变更时需及时通知公司相关负责人。

六、宣传规定

1、经销商为扩展业务，可自行进行产品宣传，但必须本着真实、诚信的原则，不得擅自夸大，更不得不真实反映产品品质。

2、经销商自行进行产品宣传，须将产品宣传策划方案、宣传途径、宣传产品等报公司审批，经公司同意后方可进行宣传，同时相关宣传资料须报公司备案管理。

3、经销商可选用公司统一的宣传资料进行产品宣传。

七、公司责任

1、公司以合同价保质保量，及时供货。

2、公司负责经销商的店面招牌、背景墙的装修与样品。

3、公司提供产品相关宣传资料。

八、考核及奖励

1、所有完成规定销售任务者，公司给予规定任务额的1%奖励。

2、超额完成任务者，按超出部分每递增200万元，追加0.5%的。奖励。

3、连续2年未完成任务者，取消经销资格。

九、经销商的日常管理

1、公司对经销商进行业务指导，跟踪协助各项业务的开展。

2、在与经销商的沟通过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况和市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。

3、公司负责人应及时、准确传达公司销售政策，策划方案和产品信息，并做好解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。

4、监督经销商严格履行与公司签订的各项合同，合理分解年度销售任务，并确保按预定任务完成。

5、对经销商进行业务培训，以便高质量完成公司各项销售任务。

6、建立经销商档案，并进行管理。

7、送、退货，样品取用均参照公司业务管理办法。

十、合同的订立

1、经销商合同每年订立一次。

2、合同届满双方不再续约的，合同自然终止。

3、一方如提前终止合同，另一方允许，协商终止合同。

十一、后记。

1、合作态度：为别人多做一点。

东润食品提倡精诚合作、肝胆相照，以诚信的态度对待渠道商。合作就是一种默契，东润食品提倡为客户多做一点点。

2、合作机会市场营销进入升级阶段的今天，赢利模式日趋理性化。只有抓住市场机会，突破传统，引爆全新的服务理念和营销体系才有获胜的资本。只有具有真正雄厚的实力，真正过硬的技术才可以游刃有余的成为市场上的“常青树”。

21世纪是整合的时代，整合就是利用可以利用的所有资源，连锁、加盟就是优势资源整合的体现。面对诱人的“金矿”，顺应内容管理的大潮，让我们相互携手同舟共济，做采摘财富王冠的弄潮人。

经销商管理心得 篇八

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

1、销售额增长率分析:

分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。

2、回款统计:

分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。

3、了解企业的政策:

业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

4、商品的库存状况:

缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

5、促销活动的参与情况:

经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

6、访问计划:

对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。

7、访问状况:

业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

8、对自己公司的关心程度:

经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

9、对本公司的评价:

本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。

10、建议的频度:

业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。

11、经销商资料的整理:

业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

12、协助对终端卖场的管理:

尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。同时联络感情。

13、协助经销商了解竞争对手情况:

经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。

以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。对经销商进行管理的方法是:

1、经销商资料卡:

业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？

2、分析经销商资料:

凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

3、经销商访问:

可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。

4、其它:

利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。

经销商管理制度 篇九

第1章总则

第1条本制度规定本企业与经销商之间的有关交易事项。

第2条本制度由市场营销部制定，总经理审核后执行。

第2章对经销商的要求

第3条经销商的经销区域：

（1）经销商可销售的区域，依合预定来执行。

（2）经销商仅限在指定区域内销售，不得跨区域销售。若因特殊原因产生跨区域销售可能时，应向公司书面报告，经公司同意后方可进行销售。

（3）一般情况下，本企业必须对此经销商做深入的调查与研究方可授权。

第4条经销商经营的产品要求，经销商所经营的产品必须是由企业生产、附有公司商标的产品。

第5条销售责任额要求，此项依合同约定进行。

第6条销售价格：

（1）经销商销售产品价格必须信照本企业的`规定进行。

（2）特殊情况时，须经双方协议，经本企业的认可方可实施。

第7条交易保证金，依合同约定执行。

第3章关于货物的约定

第8条企业的交货方式与运费：

（1）本企业以企业工厂为给经销商交货的地点。

（2）如经销商另有请求可送货至其指定地点，则产品的运费由经销商负担。

第9条退货：当货品与经销商的订购内容不同，或产品不合格、责任明显为企业所有时，才能接受退货条件。如因经销商的原因产生退换货，退换货品应保证完整，以此产生的费用由经销商负责。

第10条暂停出货：经销商如未能履行按时付款的义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。

第4章经销商奖励办法

第11条奖励对象为按照合同约定及时完成销售计划的企业品牌所属经销商。

第12条经销商付款奖励宗旨

（1）经销商推行现金付款销售业务，对工程项目订单采用xx付款政策。

（2）全面拓展企业产品的销售渠道。

（3）吸引欲对其他品牌购买的顾客。

第5章保密规定

第13条经销商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。

第六章经销商区域设立原则

第14条艾尔公司为保证销售渠道的畅通不做直销销售，所有销售都由经销商完成，并大力扶植各地经销商，经销商设立分为区域总经销商、区域一级经销商、区域二级经销商和项目经销商等。

（1）省域一般可以设立35家一级经销商及二级经销商。

（2）直辖市、省会城市可以设立一家总经销商，如无总经销商可以设立12家一级经销商及二级经销商。

（3）中小城市可以设立本区域内经销商或项目经销商。

对各地的销售为避免恶意竞争建立报备制度，经销商根据实际情况对跟踪的项目予以向公司报备，并根据项目进展每十天向公司报告跟定情况，超过30天不报告报备解除。

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