核心员工的特征及管理策略【精品多篇】范文

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企业的核心是员工 篇一

1、给予员工足够的关心

每个人都是拥有情感的，所以对于员工的激励层面，从情感的方面着手也是非常有必要的一项工作。企业要想让员工能够要更努力的去工作，在各方面对于员工的关心是很有必要的。对于一个员工来说，要保证努力工作的前提就是要保证员工有着相关的工作欲望。这也是为企业创造价值的一个大的前提。

针对员工的关心应该主要体现在员工的日常生活方面。首先，需要在企业内环境的改善方面更加用心，同时无论是办公的环境，还是企业的员工制度方面哦都可以尽量去做出改善。同时企业也可以通过相关的活动在放松员工的同时达到提升员工素质的目的，这也是有着很高可行性的一种方式。

2、对于员工保证足够的尊重

结合上面我们了解到企业对于员工要有足够的关爱。然而孟子说过一段话，大致意思就是光给于人物质保障和爱也是不够的。所以对于员工有足够的尊重也是非常重要的一方面。对于员工的`尊敬，相比来说最大的表现就是保证对于员工足够的信任。信任员工，赋予员工的责任感，因为人都是具有自我实现需求的，信任员工不仅有助于对员工的管理，也能够促进员工的自我提升。

3、保障员工充分的发展空间

一个员工，在企业内要想真正全心全意，需要激励。而激励的方式除了以上方面，还有一些方面也是不能忽视的，那就是员工的个人发展。一个人并不会满足于现状，这是任何层次的人拥有的共性。所以一个员工在企业内工作的本质目的也是得到发展与提升。如果一个员工在企业内看不到自己的发展前景，失望是肯定的，同时员工也会对于企业产生厌倦情绪，即使不离职，日常的工作也不能够很好的完成。所以作为一个企业的管理者，关注员工这种发展空间的建设也是非常重要的。

企业核心员工怎么管理 篇二

一、企业核心员工作用和意义

(一)核心员工有助于提高企业的经济效益

人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。核心员工在企业中的作用更是不可小视。企业要想获得更高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。

(二)核心员工具有规避风险的能力

企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。企业核心员工拥有规避风险的能力，可以在企业遇到风险的。时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。

(三)企业核心员工可以塑造企业文化

企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。

(四)企业核心员工具有特殊价值

企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊价值。在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。

卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。

二、企业核心员工辨识和培养

(一)企业核心员工辨识

核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心员工对这些技术的掌握更准确。在激烈的社会竞争中企业为了生存和发展往往会花大价钱从其他企业挖掘人才，而核心员工就是企业竞相争夺的对象。

除此之外，拥有良好外部关系的员工也可以称之为核心员工，这部分核心员工成为企业和外部人员之间沟通的桥梁，企业只有通过这部分核心员工才能获得更多的资源以及销售出更多的产品，获取更多的利润。核心员工和普通员工之间必然会存在很大的区别，企业在招聘的过程中就可以简单进行区分，企业必须通过各种途径留住更多的核心人员，为企业创造出更多的经济效益。

(二)企业核心员工培养

在企业中培训是提高员工专业技能和综合素质的主要途径。企业中核心员工的培训需要更有针对性，要不断健全核心员工的培训体系，培训体系的建立不仅要符合企业的发展战略，也要符合核心员工的自身发展特点，首先要了解核心员工的实际情况以及职业需求，其次还要了解核心员工的年龄和个性特点。

对核心员工的培训内容应该更注重实践性，把理论培训和实践培训合理的结合在一起。对核心员工的培训一定不能使用统一的培训方法，那样就失去了企业培训的意义。在对核心员工进行培训以后还要针对培训做出科学的评价，从评价中找出培训中存在的问题，针对问题采取解决对策。

在现代企业中必须要重视核心员工的忠实度，这关系到企业的生存和发展。对企业核心员工忠实度的培养可以从几个方面入手：一是企业内部要多沟通交流，坦诚相待，让核心员工感受到企业的温暖。二是可以不断提高核心员工的企业地位，让核心员工参与到企业重大事务的决策中来，增强核心员工的企业归属感。三是加强企业中的团队合作，让核心员工在团队中发挥出重要作用。

现代核心员工关注的焦点不再是物质利益，更多的转移到个人的发展机遇上。企业要想留住核心员工，就需要为核心员工做好职业规划，给核心员工提供广阔的发展空间，让核心员工看到未来的发展前景，这样核心员工也会更有工作的动力。

三、企业核心员工管理对策

(一)调整核心员工的薪资制度

随着社会的快速发展，人们对物质生活的要求逐渐提高，企业要想更好的管理核心员工，就要提高核心员工的薪资待遇。核心员工相对普通员工来说具备先进的技术，掌握着大量的外部资源，这些都是企业生存发展的重要资源，可以为企业创造更多的经济效益。

企业提高核心员工的薪资待遇是对核心员工工作的肯定，也是留住核心员工的基本手段。如果企业给出的薪资待遇没有达到核心员工的要求，在企业之间抢夺人才的过程中，核心员工很有可能被其他企业用高薪夺走，这将是企业的一大损失。

(二)为核心员工建立科学的职业生涯规划

企业中核心员工所创造的价值远远超过企业对核心员工的管理成本。要想让核心员工在企业中不断的增值，就需要为核心员工建立科学的职业生涯规划。企业的核心员工可以通过外聘的方式获得，也可以培养企业的内部人员，企业应该给核心员工一个未来发展的保障。

但是，事实上企业为了降低风险往往不愿意给核心员工承诺，这对核心员工的发展有很大影响。因此，企业要想留住更多的核心员工就要为核心员工建立科学的职业生涯规划。

(三)加强核心员工培训

企业培训是企业提高核心员工专业技能和综合素质的有效手段，也可以更好的留住核心员工。企业要不断加大核心员工培新上的资金投入，在培训中核心员工可以发现自己工作中的不足，并不断改正。培训是企业中必不可少的环节，在培训的过程中，人事部门要结合核心员工的实际情况制定相应的培训措施和培训内容，不能让培训过于形式化。

(四)建设企业文化

企业文化代表了企业的价值观，是员工行为的一个准则。企业文化可以更好的团结员工，让企业员工建立共同的价值观。企业在管理核心员工的同时也要给核心员工一定的权力，让核心员工肩负起更多的责任。

企业越看重核心员工，核心员工的工作积极性就会越高。企业还要增强核心员工的归属感，企业管理者要公开企业信息，让核心员工积极参与到企业的经营管理中，这样可以不断增强核心员工的归属感。

四、结语

现代企业要想在激烈的社会竞争中生存和发展下去就要改变传统的核心员工管理方式。目前，各大企业之间的抢夺对象不再是资源，而是核心员工。企业要想更好的留住核心员工就需要积极的采取对策，首先就是要调整核心员工的薪资待遇，毕竟现代社会人们对物质的要求都在不断提高，薪资待遇也是对核心员工工作的肯定。

其次就是要为核心员工建立职业生涯规划，要让核心员工看到自身的发展前景。还有就是要加强核心员工的培训，在培训中核心员工可以不断提高自身的专业技能和综合素质，也可以更好对工作做出总结和分析。核心员工在企业中的价值是不可替代的，企业必须要采取措施留住更多核心员工。

怎样管理核心员工 篇三

一、核心员工的选拔

在人力资源管理的整个系统中，核心员工的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心员工的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。

1.核心员工的内部开发

对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，通过精英培训计划使员工具备独特的技能。这类员工的开发更要考察的是德，得分大德、中德、小德所谓大的就是忠诚企业、忠诚事业；所谓中的就是为人平和、平易近人、能听进不同的意见，能团结人；所谓小的就是为人朴素、廉洁奉公、不害人。只有具备良好的德行，才能避免今后人才的非合理流动。同时，努力做好人才的梯队培养，通过一系列的考核和激励，通过人力资本的投入做好这类员工的储备。

2.核心员工的外部招聘

对于高价值而非独特性的核心员工，企业将直接从市场获得。这类员工在开发前主要做好甄选测验。常用的测验方法包括：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、创造力测验等。通过甄选测验考察这类员工的德、能、技、勤，更好地做到能职的匹配。

二、如何避免核心员工的流失

企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，避免核心员工流失是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地实行留才措施。

1.塑造良好的企业文化

企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，培养核心员工对企业强烈的认同感和归属感，才能够保证核心员工对企业的忠诚度，从而避免其流失。

2.合理的薪酬体系

薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。除了对核心员工给予合理的薪酬外，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，增加其离职成本。

3.完善的公司的绩效管理制度

绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。

核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，应该重点关注他们的态度、表现和影响。建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。

4.和谐的竞争机制

只有平庸者才害怕竞争。一个优秀的员工是绝对不甘愿评优的，他们更愿意做一名佼佼者，已获得必要的尊重与重用，所以一个企业内部建立和谐的竞争机制有利于核心员工的成长。

5.协助员工做好职业生涯规划

职业生涯规划是指上级与其核心员工就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励员工、培养员工，实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划，有助于让核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。同时，能够掌握核心员工的发展动态，进一步为其职业发展导向创造条件，增加员工的工作长期性和安全感。

6.把培训作为激励

培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展立体化培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的。达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有对核心员工开展有针对性的培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。

三、核心员工的动态管理

1.实现无缝沟通

沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。

其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2.建立动态的绩效评估体系

核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够及时得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工工作给予客观公正、全面准确地评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。

3.建立核心员工流失预警机制

预警(Early-warning)是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。

由于时代的发展，传统的管理理论和方法遇到了挑战，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理创新。在这种形势下，预警管理作为一种解决上述问题的创新理论，它的重要性日益突现出来。

一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同:价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。

实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系起来，才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。

四、结论

核心员工是企业价值的主要创造者，是企业的重要组成部分。 管理好核心员工是企业的重要发展战略之一，企业应当寻求各种有效途径和方法，运用恰当的理念，合理配置核心员工，不断激发员工的潜能，从而避免核心员工流失，为企业的发展壮大提供必要的资源支持。

.培养后备力量。 篇四

核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

.适当的激励 篇五

对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。指出：这里主要从两个方面入手：即核心员工的绩效管理和薪酬管理。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

心理契约在中小企业中的作用 篇六

企业是生产经营、员工发展与生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:

（1）有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。

在中小企业中，核心人员出于对自己职业前景的追求，会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2014年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%，三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约，企业能清楚员工的发展期望，并尽可能地满足它，为其发展提供适合的环境和有效的支持；同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工，使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同，有助于稳定员工。

（2）有助于提高核心员工绩效。

在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约，可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发， 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。

（3）有助于减少管理成本。

心理契约本质上是一种情感契约，是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲， 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率，以无形的契约方式来留住人才，开发员工的潜能， 实现企业的不断创新。

3 构建心理契约的探讨

构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化，使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉，可以开发人的自主能动性的，避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。

（1）建立有效沟通渠道。

管理者要实现企业目标， 就要将目标传达给被管理者， 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标， 管理者就要了解被管理者的心理需求， 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业，发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性，习惯于采用指令性的`制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称，造成员工对企业的不满，会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。

（2）塑造清晰企业远景。

中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利，则可以为其描绘出企业与个人的发展远景，确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲，远景的塑造一要符合员工价值观，二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标， 而如果构建共同的价值观，则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察， 同时也意味着管理者对他的重视。

（3）充分信任适当授权。

中小企业核心员工素质高，更关心学习提升机会，喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程，注重其工作满足感，为其个性化发展提供空间，鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力，使其担负着一定职责， 便于提高其积极性，增强彼此之间协作性。

（4）建立公平的竞争机制和激励机制。

追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论，核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待，则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉•詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出20%-30%，但激励到位，同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质，高度重视成就激励和精神激励。因此，对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合，使他们在企业中享有独立性和自主性，在和-谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。

（5）基于心理契约的职业规划。

心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益，更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业路径，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划， 更新其知识和技能，为其提供充分发展空间和机会，让其能够明白自己在企业中的发展前途，这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。

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.对核心人员的规划。 篇七

管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的`需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。

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