新版精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费（精品多篇）范文

【寄语】新版精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费（精品多篇）为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费 篇一

精益生产除浪费

精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。

在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。

想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。

精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。

精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。

过度生产

顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！

由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。

你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：

餐馆的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（牡蛎、面包等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

制造企业的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。

冗余库存

同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？

库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在“过度生产”的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。

那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。

经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？

卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。

经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？

卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。

经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？卡尔：是的。

经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？

卡尔：主要的考评项目是ppv，其次是运输成本。

经理：ppv？

卡尔：是的，ppv就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。

经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？卡尔：比如？

经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于b厂的产品，a厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用b厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用a厂的线。他们发现，a厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从a厂采购零件的价格？卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。

经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？

卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用b厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。

经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到ppv。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？

卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。

经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。

卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。

经理：原来如此！

无序运输

运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次

只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。

听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。

你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。

不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。

任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。

企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。

不合格产品

对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。

让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。

迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。

迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。

约翰：它没通过检验？

迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？

约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？

迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。

约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？

迈克：在那儿准备装配发动机了。

约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）

约翰：杰姆，请到k区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。

后面可能出现的情况是：

1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”

2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。

3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。

4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。

5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。

结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。

这些精益生产的重要原则能够帮你有效而持续地消除浪费。企业可以解放出更多的时间与资源，投入到增值行为中去。这也意味着，企业能利用较少的资源生产较多的产品，从而带来更高的客户满意度。

精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费 篇二

精益生产七大浪费的宣传标语

1、形成一个流、节拍化生产（过量生产）

2、细化价值形vsm分析，混流生产、快速换模（等待的浪费）

3、生产过程分析、订货过程的分析（不合理加工浪费）

4、设计优化消除过程中的浪费（搬运的浪费）

5、进行ie工业工程的人机协调动作研究分析与改善（动作的浪费）

6、重在改善质量，以预防为主，从源头进行管理，杜绝不良的发生（产品缺陷的浪费）

7、以“上下道工序同步化” “制品不停滞”为标准（生产中库存和在制品的浪费）

8、过量生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产。

9、等待浪费三不原则：不要监视机器、不要巡逻、不要袖手旁观。

10、加工浪费三不原则：不做切削空气、不做木偶动作、不做立正动作。

11、搬运浪费三不原则：不要乱流、不要粗流、不要停留。

12、动作浪费三不原则：不插秧、不摇头、不弯腰。

13、不良浪费三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。

14、库存浪费三不原则：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。

15、降低库存三要领：回要多；批量要小；交期要快。

精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费 篇三

在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化a区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。

1、改善无小事，勿以善小而不为。

看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起！

2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。

现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6s现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。

扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。

3、精益改善，发挥团队的力量。

我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的qc活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！

改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。

精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费 篇四

上海普瑞思管理咨询有限公司

精益生产七大浪费与效率改善

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年12月24-25日 深圳

培训费用：3800元/位（含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本）【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍？

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式（toyota production system）的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产（lean production,简称lp）这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、tpm、看板管理、ie技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么？究竟在做什么？ ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；

◆学习精益价值流（vsm）图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、smed等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式（pull）生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期； ◆学习如何通过单元化生产（cell production）实施化解多品种少批量给企业带来的困惑； ◆掌握快速换线smed的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率（oee），彻底降低设备成本；

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控（pmc）体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；ie工程支持体系分析；

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。

【培训形式】

◆ 世界及国内著名企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享；

◆ 课程内容实战性，技术性强，寓理论于实战方法中，课堂生动，让学员在轻松的环境中演练管理技术，达到即学即用的效果。

【课程大纲】

一。精益生产基础

上海普瑞思管理咨询有限公司

⊙精益生产的起源及其发展 ⊙丰田生产系统（tps）管理精髓 ⊙影片欣赏：tps诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理

⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值（浪费）的活动 ⊙精益价值流图简介

⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别（value）；精益价值流图（vsm）拉动式生产系统

⊙制造周期时间（mct）定义及计算方法 ⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货jit/kanban的定义 ⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算

⊙生产线物料补充看板数量计算

⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存（vmi）与准时化交货（jit）⊙准时化交货jit/kanban的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟

⊙精益生产工具：制造周期时间（mct）；kanban拉动式生产；采购补充拉动系统（pull）；供应商管理库存vmi/jit 三。七大浪费与效率改善 ⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法

⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆（pokayoke）原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费；防错防呆、生产线平衡与改善方法 四。单元化布局及快速换线 ⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法

上海普瑞思管理咨询有限公司

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率（oee）定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙oee计算方法及分析技巧 ⊙综合设备效率(oee)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线smed定义及发展历史 ⊙smed实施要点及推行步骤 ⊙smed实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键

⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：oee设备效率管理；单元化生产（cell）、smed快速换线方法 五。精益工厂的管理基础

1.计划物控（pmc）与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义pmc的职能分析；pmc不健全的企业管理后果 ⊙pmc精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别；拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别；传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益pmc组织的绩效指标：库存、制造周期、otd 2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估；供应商退出机制；供应商辅导与提升；供应商及时供货（jit）的来料质量管理 ⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持；准时化交付体系（jit）支持；供应商管理库存（vmi）3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法；为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础？ ⊙现场5s与目视化：

做好5s及目视化管理的最基本要求；5s及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：ie? 精益专员？还是生产主管？各自的利弊分析 4.工程部门（ie）精益生产

⊙工业工程（ie）在工厂的职能定位

组织架构；工作范围；对企业的贡献分析

⊙ie在推行精益生产过程中的角色：支持角色 vs 主推角色 六。精益生产项目管理技巧 1.精益生产项目经理必备的能力

⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围；阶段性目标；参与的部门与人员；项目预期收益；资源投入等 ⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理；如何提升项目经理的影响力与执行力；团队激励措施 ⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧；如何提高与团队成员的沟通效果；

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建；成员职责、目标；最高管理者授权；启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划；样板线、试点工程的选择；项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决；周项目进度会议；月总结会议；日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告；收益分析；改善案例展示与宣传；颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决

⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动？为什么有人“阳奉阴违“？ ⊙失败的挫折：

如何面对不成功的改善？样板线效率不升反降怎么办？ ⊙q&a：学员提问及问题解答答

【主讲老师】罗忠源（james luo）

◆ 精益制造及制造成本管理专家，首席顾问。◆ 知名制造业实战派讲师，资深顾问。

◆ 机械工程学士、工商管理硕士（mba），拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。

背景经历：亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商amtek公司生产及工程经理，著名港资ems企业namtai group 生产工程经理，世界500强flextronics供应商品质、ie工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。罗老师具有多年的管理顾问及培训经验，服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目，获得广泛好评。

核心领域：精益生产-六西格玛管理培训、精益工厂建立与管理、ie工业工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。

服务企业：美的集团、伟易达集团、立白集团、德国bosch、台湾蔚盛集团、香港亚伦电器、烽火通讯、麦科特光电、高飞电子、美律电子（深圳）有限公司、久隆汽车配件、台资国威运动器材、港泰玩具、阿波罗（中国）有限公司、瑞声科技、当纳利印刷、九星印刷、中威制衣、昌利行、乐华（箭牌）陶瓷、濮耐股份、长沙卷烟厂、大同机械、龙大食品等。

杰出成果：

1、在flextronics独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本

2、主导flextronics dg精益价值流（vsm）分析和改善，使其所辅导的工厂生产效率提升约25%； 3、2006年3月带领导团队辅导美的电磁炉厂精益生产及制程品质改善项目，短时间内效率提升约20%； 4、2006年8月带领团队进驻阿波罗实施精益流程改善项目，揭开阿波罗这家大型民营企业的改革序目，效率4个月内提升50%以上；

5、2007年2月年带领团队为美的日电集团下属的： 美的微波电器事业部；美的洗碗机事业部；美的热水器；美的厨房电器； 美的环境电器事业部(风扇)全面推行精益运营管理； 6、2008年3月带领团队为台资美律电子提供精益生产咨询辅导服务；主要生产线效率提升20%以上。

你也可以在好范文网搜索更多本站小编为你整理的其他新版精益生产之七大浪费 精益生产管理的七大浪费（精品多篇）范文。