电气自动化部优秀团队申报材料范文

 业绩材料

——电气自动化部优秀团队申报材料

2007年，电气自动化部在公司领导的关心和帮助下，部门领导团队和全体员工一起，团结协作，努力工作，全面完成公司下达的任务。

一．秉承拉法基健康和安全理念，以人为本，强调安全和健康工作的重要性，定期对部门员工进行安全培训，翻译大量的公司内外电弧光等系列安全事故培训和回顾材料并组织员工培训，并将资料与其他单位共享，学习安全五步法等安全知识，关注每个员工和其他部门员工的安全，严格执行拉法基《高空作业程序》，《停电挂牌上锁程序》，《密闭空间作业程序》等，团队成员积极查找和申报作业场所安全隐患，规范个人的安全行为，并积极投入到安全整改工作中去。全年完成指标情况：LTI=0，NLTI=0，MI=0，即无伤害事故，安全隐患申报101次，隐患查找和分析、完成整改150项，安全部下达的隐患整改率99%，完成全厂130多台套普通闸刀开关和空气开关选型和更换，安装12台现场检修电源箱，大大降低现场安全隐患；编写完成全厂电气安全培训教材。关注和关心员工健康，部门领导5次去医院看望生病员工，让员工感受到集体的关心和温暖，年底和工会领导一起慰问了两名特别困难的职工，并对另外三名困难员工进行了补助。

二．加强设备管理，充分调动员工的工作积极性和主观能动性。针对我厂电气设备老化，故障率高的问题，召开专题会议，大家群策群力，提出许多好的建议和整改方案。通过加强巡检和合理预维修，并对系统进行全面优化，在2007年中取得了很好的成绩。

（一）、我公司3#回转窑系统因使用年限长和存在设计缺陷，2005年全年电气跳停次数达200余次，2006年全年电气跳停次数达172次，严重影响3#窑的可靠性和运转率。本年度，我们为了提高3#窑的可靠性，减少电气跳停次数，克服资料缺乏的困难，对3#窑系统进行了全面优化，做了大量工作。1、由于近年来操作员和自动化人员变化大，许多操作员对系统连锁控制不是非常了解，有时造成操作处理不当而停机，因此重新对3#窑控制系统功能进行全面分析，并和操作员进行沟通，详细分析了系统连锁控制点及操作方法，并将控制功能分析说明书提供给操作员和生产部，维修部，工艺部，使大家对系统连锁都有了更深的了解，避免因操作失误所引起的停机。2、针对3#窑电气跳停故障进行根本原因分析，找出了影响3#窑系统停机的主要原因。3、对3#窑系统PLC程序进行优化编程，消除因电气控制不可靠引起的故障停机，将部分主机设备的中间继电器控制改为微型可编程控制器进行控制提高其可靠性，取消一些不必要的连锁等。通过以上工作和平时巡检及检修工作的加强，使3#窑系统故障停机次数和停机时间比2006年度大幅下降，电气原因停机时间65.34H,比2006年减少143.11H,降低68.65%,停机次数43次,比2006年减少129次,降低75%。

（二）、我公司的1～4号水泥磨在电气控制方面一直存在故障率高的老大难问题，在2007年，我们组织了专门人员进整个系统进行了优化和改进维修，对电气控制线路逐台设备进行了清理规范，改造安装4台磨共12台喂料皮带秤、4台粉煤灰计量秤的电气控制系统等等，使4台磨的运行可靠性大幅度提高，1-4号水泥磨电气原因停机时间分别为38.16、26.09、21.44、49.12H,分别比2006年减少66.98、44.66、79.28、187.79H,降低63.71%、63.12%、78.71%、79.27%。

（三）在维修管理中，充分运用拉法基公司的最佳实践，加强巡检、故障根本原因分析，加强检修质量监督和控制，全年维修质量事故为0。

三．加强宣传和教育，树立全员成本意识，努力降低维修成本以提高出厂产品的竞争力。对烧坏的电机和一些电气设备立足自主修复，为公司节约开支，全年共修复各类设备为公司节支19万余元，占总电气维修成本的23%。全年平均吨水泥成本1.08元/吨水泥，比目标低0.52元/吨水泥（不包含人工费用），节约32.5%。

四．加强团队建设。电气自动化部现有员工人数为52人，通过团队学习和拉法基管理理念的培训,团队已经基本成为协作良好、工作效率较高的团队，受到各级领导和部门的高度评价。

我们知道，团队要取得好的成绩，必须要每一个成员有机地融入集体，都要有较高的技能和综合能力。因此，我们采取各种办法，促进队伍的团结、和谐、协作，努力提高员工的业务素质和综合业务能力。1、对员工进行在岗和轮岗培训。由于我厂的历史原因，原有电气人员均为以车间为单位的分散型管理，使得员工业务技能比较单一，员工只对原来所在片区的设备熟悉和了解，检修人员对值班工作不熟悉，值班人员对检修工作不熟悉，烧成系统对成品系统的工作不熟悉，技术人员也只对原来分管的区域设备掌握和熟悉，拉法基公司进入后，进行了结构调整，将原来的混合维修模式改为现在的专业维修模式。针对这一现状，在2007年的一年里，我们对员工进行大规模的结构调整和内部培训。具体的作法是：将值班人员和检修人员进行大规模的调换，实行轮岗培训，对轮岗员工指定专人带领，以迅速提高个人的业务技能，适应企业发展的需要，全年轮岗培训人员共15人。2、安排技术人员有针对性的授课和多种形式的业务培训，努力提升员工的业务技能，集中授课和个别辅导相结合的方式，重点对变频器的操作和和使用方法，计量秤的维护使用方法，直流传动系统、DCS控制系统的使用方法，电收尘的维护使用方法，行车的正常使用和维护，气体分析仪的维护使用方法以及电气安全常识进行授课，使员工的业务技能有较大的提升。月人均培训时间达12小时。

员工在企业工作，不仅仅是为了得到工资，还需要从多方面得到发展，针对员工的不同情况，我们对管理人员和部分基础较好的电工、仪表工进行了包括计算机知识（文字处理、电子表格、CAD等）、PLC知识等培训，并于年内提拔工程师3名、技术员1名、倒班班长1名，给予他们更大的发展空间，坚定留在公司继续工作的信心。