上企业战略心得体会多篇范文

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上企业战略心得体会篇1

在公司成立、蓬勃发展五十周年的前夕，感谢公司党委、经理部做出的具有前瞻性的决策，举行的这期高层次的创新企业管理培训学习班。我有幸作为公司第一批培训人员来到祖国最高学府—清华大学进行创新企业管理知识的培训，并在清华大学感受到了“自强不息、厚德载物”的独特精神魅力。同时，聆听了知名教授们所做的关于创新企业管理方面的新的理念和新的思维方式，其内心震撼，且受益匪浅。

作为一名从事xx事业二十多年，将一生中最美好的青春年华奉献给xx企业的青年人，我有着浓厚的xx情结，深爱着为之倾注了心血奋斗的企业，并以它的壮大、辉煌为自豪。同时，我也为公司在发展过程中存在的问题及运行中的盲点盲区担忧。

近几年来，我一直坚持不断地努力学习，尤其是进入审计这个赋有压力和挑战性的岗位后，我更加意识到个人综合素质提高的重要性，遗憾的是这次提升个人素质学习的时间太短了，但我还是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思维方式。

下面结合学习所涉及的内容，对应公司目前这些方面的现状及存在的主要问题谈一点自己的认识和体会。

一、公司目前的现状及存在的主要问题

1、企业发展速度很快，市场施工领域不断拓展，规模逐年增大，人均劳动生产率呈上升趋势。但公司目前来没有形成自己的核心竞争力，与同行业的比较竞争优势也仅仅是在某个领域的相对工艺上，且这种相对工艺是可以复制的，随时都有落后的可能，我们仍应保持高度的危机意识。

2、xxxx作为xxxxx的全资子公司，受国有企业原有的体制及制度上的影响和限制。许多企业经营管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司内部得到推行。如：公司的战略管理、组织结构、业务流程及其绩效考核某种程度上受到传统思想和旧体制的影响及母公司的限制，因而新的经营理念和管理制度不能在公司得到有效的落实和执行，甚至不能突破“水土不服”的障碍。公司核心领导为公司的发展在不断地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影响，其力度欠缺。

3、公司人力资源的管理需要进一步改革。目前公司的人力资源管理工作未提到一定的高度，其乃保留着旧的劳动人事管理制度的模式。因此，公司内部各岗位的编制没有经过详细调研、测算，编制的确定人为因素较大，没有因岗设人，人员流动机制不健全，关键岗位未有效落实竞聘制。人力资源管理的重要性在公司没有得到充分体现，工资总额受控，许多方面仍存在国企的平均主义现象。

4、公司的各项内控制度很多，但是很多内控制度不够科学，难以操作。如：公司纵向、横向组织机构中的职责和各岗位职责划分、界定不够清晰，各岗位的职责和工作流程仍存在许多弊端，操作的难度极大，造成公司制度的执行力不足。

5、公司加强员工绩效考核力度的意愿，本人非常赞同，且认为应更加严格。但是，目前公司绩效考核制度的制定不够严密、不够科学，企业对个人的绩效考核、尤其是对管理人员的绩效没有定性定量考核，干多干少一样，

6、企业的成本太大，尤其是管理费用居高不下，项目形成的利润和企业施工的总规模失衡，除了外部因素外，内部管理还需进一步完善、改进和加强。

二、建议采取循序渐进的方法，逐步完成如下工作。

1、严格按照项目法施工管理，按项目进行成本核算，员工个人（尤其是管理人员）的绩效与项目的经营成果挂钩，提高绩效考核的公平性和奖惩力度，避免吃大锅饭。当然需要制定适合企业的绩效考核体系。

2、公司内部的关键岗位，尤其是应在公司总部拿出几个关键岗位，在全公司范围内竞聘。根据竞聘人员的各类素质的综合评价，择优录取竞聘岗位所需的最合适的人，作到人岗匹配，努力达到公司和竞聘者双赢。

3、建议公司在内部组织一套班子或请外部咨询公司对公司的现状进行全方位的诊断，找毛病、开处方。以便公司党委、经理部对症下药，确定公司长远的战略发展目标。打造公司的比较竞争优势和打造有利于适合公司发展的企业精神和企业价值观的企业文化核心。

4、建议公司对不同的员工，针对员工的需求，制定出不同的培训方案和员工的职业生涯设计。根据员工知识、才识、胆识的不同，用其所长，用我所需，充分挖掘员工的最大潜力，提高企业经营管理效率，达到企业和个人的双赢。

5、公司应通过严格的绩效考核让大家看到，干多干少就是不一样，绩效考核一定要公平、公正、合理，并且落实到每一个员工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的绩效管理体系，并应严格对员工的工作实行绩效考核评价。

6、公司的内控制度在编制时就应该清晰化，程序化和具有可操作性；在执行的过程中进行严格的考核，提高公司制度的执行力度。同时建议对目前的制度进行全面的整合，对各岗位的工作流程进行梳理、分析和优化，严格确立各岗位的职责和工作流程。

7、建议将类似此次高层次的培训形式继续开展下去，以便有利于提高公司员工的综合素质，达到提升公司经营管理的高效运作。

通过本次学习和与老师、同学们的交流、沟通，感触很深。以前，我也常常

看一些企业管理方面的书籍，收集、研究了一些经典审计案例和其它相关类型的案例，并从中也得到了许多的启迪。但是，在具体的工作中仍遇到一些让人感到困惑的问题不易解决。

当然，这些问题的形成既存在着主观上因素，又存在着客观上因素。如：受

传统理念的影响；受旧的运行体制和经验的影响；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力资源制度、激励机制不完善等原因，也是形成这些问题的客观因素之一。

我认为：在强者恒强的生存法则下，提升企业的战略核心竞争力，才是企业

发展的最终根本。因此，不管企业在顺境中还是在逆境中，也不管企业存在着什么样的问题，我们都应当以积极的心态，正确的理念去面对，认真解决问题。要敢于用正确的方法解决问题，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找医生诊断，做好病前的“保健”和“预防”工作。我坚信：xxxx的核心领导能够使xxxx的明天更加辉煌。我们也将与xxxx一同健康成长。

上企业战略心得体会篇2

战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为何一家消亡，而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把内贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国内市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。

近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在(企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳定，现有的情况有多么好，都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过xx年就有三分之一被淘汰就是一例。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是"先定必胜之计"，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

感受了企业战略决策的课程，我深受启发：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

这种管理方式的特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业的内部条件和素质进行审核，对企业外部环境的变化进行分析，并依此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标。

1.通过《企业战略管理》课程的学习，使我了解到该课程相关内容。目标‘管理办法及应用等，使我充实了这方面的知识内容，获益匪浅。通过自学、参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。

2.其结构与内容包括

(1)导论——研究战略管理的本质与战略管理过程、战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法; (2)企业外部环境分析——研究外部环境的分类与性质、宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析;

(3)企业内部环境分析——研究组织资产的分类与性质、企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析;

(4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法;

(5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件;

(6)公司国际化经营战略——研究公司国际化经营战略形成的原因及其特点、公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟;

(7)经营单位竞争战略的选择——研究经营单位竞争战略的种类及其各自的优缺点与适用条件、不同产业结构下的竞争战略的具体内容;

(8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程;

(9)战略与组织结构——研究战略与组织结构的关系、组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件; (10)战略控制——研究战略控制的基本要素、战略控制的常见方法。

通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。

3.成功的小企业常常归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。只是小企业的战略和大企业的战略有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基—产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。企业要成功，事前的调研、谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程!

以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。

上企业战略心得体会篇3

所有的企业都希望基业常青，对于相对年轻的中国企业来说尤其如此。

随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入wto之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“ibm”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。

但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。

哈佛商学院终身教授“迈克尔。波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。

一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得·德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

一、战略与战略管理的基本概念

企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。

企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。

亨利。明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5p概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。

什么又是战略管理呢？它是以战略的概念和本质为基础。简而言之，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。而战略管理就是对确定战略和实现战略目标过程的管理。而其过程主要是“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”。

那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

二、反思国内企业的战略管理之痛

1、战略管理不是计划

战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

2、战略管理不是企业宣传材料

战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

3、战略管理不是一种程式

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

三、战略化经营，多元化发展

系统化改革，规范化管理，战略化经营，多元化发展是集团公司提出的新时期发展方向。多元化发展即为多元化战略决策。一般来说，企业选择多元化策略通常有以下几种考虑：

1、最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。

利润是企业发展的不竭动力，企业对于利润的追求是永远没有尽头的。当企业发现，一种业务无法给企业提供利润或者提供的利润无法满足企业的需求时，它往往会开拓更多的领域、进入更多的行业和业务，以赢得更多的利润。同时，在社会的发展变化过程中，产业结构的调整也会引起一些高利润行业的出现，它们对企业有较强的吸引力。

2、充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势

企业在经过一段时间的摸爬滚打之后，就会在激烈的市场竞争中积累一定的资源和能力，它们往往会蕴藏在企业生产、技术、管理、营销等各个环节之中。由于企业的各种资源和能力并不是平衡发展的，如果企业仅仅选择专业化生产，那么企业的一种能力可能会得到充分的发展，而另一种能力可能无法完全发挥。在这种情况下，木桶效应就发挥作用——木桶的蓄水量不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块。因此，为了让企业的各种资源和能力得到充分的利用和发展，企业往往会选择多元化经营策略。

3、分散经营风险

人们常常把多元经营比喻为“把鸡蛋放在不同的篮子里”，这样就可以通过不同的业务组和分散经营风险，达到“东方不亮西方亮”的效果。

4、摆脱产品周期对企业的束缚

对于某一种业务来说，产品周期对于企业的影响是非常大的。在产品的成熟期，企业往往会赢得较高的利润；但是在产品的衰退期，企业就会面临销售停滞甚至亏损的影响；但是，在多元化经营的条件下，企业就可以在一定程度上摆脱它的影响，实现企业的持续发展。

5、延伸品牌

如果一个企业已经在一个市场拥有了良好的品牌效应，那么把这个品牌延伸到另一个市场中就可以节省塑造成功品牌的高额成本，从而实现最大的投入产出比。例如海尔集团在中国家电市场树立了海尔品牌之后，将它延伸到手机、电脑等各个行业中去，既统一了海尔形象，又降低了品牌塑造成本。

物资集团大庆油田老牌供应系统，是一个具有较强购储销综合实力的大型物资企业。它有着丰富的供应商资源，雄厚的储运能力，合理分布的物资配送网络，完善的科技保障体系，不断创新的经营模式。由于长期担任大庆油田这个大型石油企业的物资供应，使它在金属、机电、建材、物流、实业、再生资源、租赁等多方面均有涉猎，这就使它在各个方面均能可持续发展。分布在萨尔图、让胡路、乘风地区的国家一级储备仓库的物流公司、让胡路仓储服务公司和银浪仓库三大物资总库，及遍布市区各个方位的各供应站的库房使它具有雄厚的物资储运实力。仓储总面积534万平方米，铁路专用线27。9公里，大型衡器、吊车、推土机、抓车、卡车、挂车等装卸倒运设备240多台套。这些配备齐全的硬件设备又使它具有发展各种生产型企业的能力。现今的物资装备集团不仅仅是一个物资流通型企业，它更能生产出高质量的生产资料。木材厂、建材公司混凝土加工厂、宏启抽油杆厂等生产性质企业就是有力的证明。企业在极力向多元化发展的同时，多元化也在回报企业效益。在过去的几年里，物资集团充分利用企业的资源和能力，构建更多的竞争优势。例如建筑材料公司主赢的业务是水泥、砂、石等多种建筑材料。那么发展商品混凝土就是一个延伸企业发展的好项目。

同时，多种经营又使得企业能够有效的分散经营风险，摆脱产品周期对企业的束缚，最大限度的利用市场机会，赢得最大利润。

在发展多种经营的同时，物资集团也在努力的打造自己的品牌效应，xx年时大庆油田“打造优势年”，以管理局“打造优势年”活动为契机，以“四个过渡”为指导，抓住一个重点，激活两个方面，努力打造“大庆物资”品牌优势。灾区的多种经营业绩的同时，较好的延伸了品牌效应。

四、“四个过渡”是企业推进多元化战略管理的有效保证。

“企业文化由骨干引领向全员参与过渡、队伍管理由单纯制度约束向多元激励过渡、内部关系由相对独立运作向无缝隙交流团对过渡、未来发展由适应性企业向学习型企业过渡”的战略思想是集团领导在xx年第二届职工代表大会上提出的新工作主线。从总体上说，“四个过渡”是对企业文化的四个不同方面的论述。而企业文化是一个企业的灵魂，它对企业的发展具有导向、约束、凝聚、激励等作用。他能有效的激发广大职工的工作积极性、创造性、主动性。它是为实现企业战略目标的有效协同手段。

物资集团已经伴随大庆油田走过了40多年的风风雨雨，在现今汹涌澎湃的改革大潮中，物资集团这个大家庭，一定会携手迈向更加辉煌的明天。

上企业战略心得体会篇4

一、“沟通”的内涵及其在企业管理中的重要意义

“沟通”一词在古代的意思是指开沟以使两水相通。而现在“沟通”已经特指为人与人之间用各种行为体态来表达内心的思想及想要表达的意思,并且能够准确地接收到对方所要传递和表达的思想。美国的企业家卡耐基说过：一个人的成功，15%取决于专业技术，85%取决于沟通能力，由于企业是单个人的聚集体，所以沟通在企业的生存和发展中尤为重要，特别是在强调个人创新力、但是决大多数进步却需要团队协作力的现代企业，企业间人与人的沟通愈现重要。可以说，沟通力是一种无形的生产力，是企业的软实力，是企业在进行管理制度设计和管理职能设置中必须要进行考虑的重要方面，也是企业高级领导者必备的基本素质。

首先,具备良好沟通能力首先对个人的生活、学习有重要的意义。这表现在:能理解他人、善解人意;反过来,也让他人能更好地理解自己,这样就可以有更多志同道合的朋友。

其次,良好的沟通能力是个人能力的体现。个人管理事业上的成功有赖于沟通能力;良好的沟通能使你迅速获取准确资讯,并在彼此交流意见、看法的基础上产生新的创意;能够避免无谓的争执,对他人的回应与批评做出正确的反应;使自己的批评更具有建设性;能够激发他人对你的理念与建议产生兴趣;在不损害旁人的前提下,通过谈判获得自己想要的西;良好的沟通能力有助于化解人与人之间的冲突,是创造和谐的人际关系环境的前提条件。

二、沟通的基本作用和目的

在企业中，沟通具有以下几个基本作用：

(1)沟通是协调个体，使得企业成为一个整体的凝聚剂，是企业文化形成的推进剂;

(2)沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径;

(3)沟通是企业与外部建立联系的桥梁，是企业获取外部资源，外部了解企业情况的纽带;

(4)沟通是企业内部员工进行信息交流，传递感情，增进了解的重要渠道。具体来说沟通的目的大致有四个：说明事物;表达情感;建立关系;实现企图。一般的，在企业中，主要面临的沟通对象有：上级领导、同级同事，下级同事，客户和供应商。在实际沟通中，可以根据不同沟通对象，不同的沟通场合，不同的沟通方式，采用适宜的沟通技巧来达到我们需要实现的沟通目标。

三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切

一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。我认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。

善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息发布者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息发布者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息发布者表达其希望、渴望、盼望、愿望;信息发布者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。

广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻;更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话;“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息;“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。

勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意;还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲;要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。

深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的;对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。

四、结语

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。由此可见，做为企业管理人员，在工作中需要掌握一定的沟通技巧，并在沟通中遵循一定的沟通法则，不断总结沟通经验，才能真正做好沟通工作，提高沟通效率，才能根据企业管理的发展和变化，不断优化沟通理念和方法，更好的为企业服务。

上企业战略心得体会篇5

很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：

一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；

二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；

三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。

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