学习公司年中总结报告心得体会范文

学习公司年中总结报告心得体会

通过对戴卡集团年中总结报告的学习，我感触颇深，受益良多。这次总结报告的学习主要了解及分析本公司部门与戴卡系统存在的差距，及面临的形势，安排下半年重点任务，动员全体员工精益规范管理，坚定信心，再接再厉，确保完成全年各项目标任务。作为检测分厂的一员自从学习了本次总结报告，尤其是学习了质量管理工作报告，我有了不同的高度、不同的视野、不同的责任感和紧迫感，去思考和践行。

首先，要认清形势，增强大局和责任意识

当前，汽车市场进入了微增长阶段，轮毂销售进入增速放缓、结构优化、动力转换的新常态。公司目前面临低增长、高风险的经营形势，作为检测分厂的一员，也是肩负着质量控制风险的把控工作，由此事情处理及现场控制必须以公司利益出发，严把出口质量关，将问题控制在本公司内，同时严格落实领导提出的质量控制前移工作，降低成本浪费；同时进一步强化服务意识、及时有效的反馈现场异常，为生产及技术部门提供真实准确的现场一手信息，保证现场问题解决的快速有效。

其次，要尽岗履职，继续保持住质量指标达成的优势

本公司上半年质量质量指标完成度相对还算不错，未出现客诉情况，也是公司在戴卡集团评比指标中唯一让人拿得出手的，但这并不是我们可以炫耀，其实我们自己的过程控制能力及质量水平跟集团其他子公司还有很大的差距，这就要求我们在今后的工作中学习和总结集团优秀子公司的先进的管理模式及质量控制手段，缩短差距，继续保持零客诉的指标达成，减少质量损失。

具体工作开展：

1、抓基础管理及细节管理，严抓落实与执行，保证工作及时有效完成；

2、体系工作大力推行，利用科学的管理手段及方法辅助生产，改善现场；

3、抓好培训工作，避免培训表面化、形式化，让培训工作真正落到实处，保证培训的有效性；

4、做好沟通协调工作，即落实领导提出的有效沟通、真诚沟通、积极沟通、主动沟通，保证通过沟通协调使问题快速有效的解决，避免成本浪费；

5、提高解决问题的能力，学习和利用先进的方法配合对现场的问题进行解决，包括三现主义（现场、现物、现状）、5W2H、5why分析等等提升自己的同时也是问题得到快速解决；

一是始终把安全放在首位。要牢固树立安全无小事的责任意识，认真学习新《安全生产法》、《安全工作规定》等安全法规，以安全规则意识为突破口，自觉遵章守纪，拒绝违章，打造本质安全。以自己的岗位责任

以前的珠三角是企业选员工，现在的是员工选企业，2017，我看到同行很多的老板阶层都在朋友圈招员工。注塑工厂，夏天大部分公司都是木有空调的，大家伙上班都是汗流浃背，所以人员年龄小一点的都吃不了这份苦。能够招进来的人，只能是年龄大，视力差，对待产品的缺陷教了也不懂，沟了也不通的情况。再加上，人工费用逐步提高，一个作业员，之前在行业内都是做一台机，现在都是一个多用，一个人，一双手，一双眼，自动化的机台多，一个人操作机台机，根本没有投入过多的时间放在自检环节。

靠什么？

当然是靠品质巡检发现，但是品质巡检归巡检，毕竟不是全检，问题自然就多。

小编苦呀，肿么办？只能培训了，拉着员工培训，试图减少客诉。

但是经过培训，员工也吸收，客诉会好一点，但是不能完全杜绝。说多都是泪，好吧。

我们要怎么样做才能做好以下几点？求看到的大师在文章底部留言。

1 如何让年龄大的员工提高自检能力？

2 如何让前期换位思考现场制程的生产可量产性？

3 在面对客户的时候，如果内部不能做到客户的要求，能说实话吗？

4 如何在出现客诉的时候，生产的第一反应就是，咱们如何一起解决问题，不是你们为啥木有看到？

5 如何在新项目磨合期让项目积极主动的配合生产提前规避量产隐患？

6 这都不是最重要的，最重要的是，对待下属越来骂的越少，为啥看货越来越让人揪心，是领导力不够，还是管理的方法出了问题？

以罚代管的时代已经过去，但是用心对待的结果和期待相差甚远。话说小编咋觉得2018，品质管理这碗饭，超级难吃呢？

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从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

2

班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

3

经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。

4

关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

5

品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

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部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。

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大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。

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厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。

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部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。

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现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。

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生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都找不到。

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采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失

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部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

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员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。

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外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。

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高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。

以上16个方面反映了某制造工厂目前的内部管理现状，要改变就必需狠下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。