《阿里三板斧》学习心得体会范文

《阿里三板斧》学习心得体会

通读本篇《三板斧》，课程主要针对阿里模式下的：头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理，从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。其中，重点讲述的就是“腰部管理者”，也结合了腿部管理者的部分逻辑，共同提出的一系列举措。

首先，作为一名管理者，凡事都要考虑在先，面对问题的时候不能慌，要沉着、冷静、从容，要有自己的思想和想法，在征集员工意见的时候，首先要有自己的解决之策，然后再广泛吸纳员工意见，优化自己的对策，做出正确的安排。同时，当单位生产形势良好，产量任务在目标范围内的时候，作为一名领导，不能沉浸在现有的成绩里，要在保证生产形势良好的同时，强抓“三基”工作，要强调安全管理，不能得了芝麻丢了西瓜，要有长远意识、忧患意识和大局意识，要成为本单位的“灯塔”，在员工有困难的时候，为他们解惑，照亮他们的内心，为他们指明奋斗的方向，时刻指引着员工走在正确的道路上。

“阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化，一个认同的企划文化，是所有“三板斧”的大前提，那么结合我司企业文化，我们在培训过程中：公司目标、愿景、使命、理念，也必须是深根于每一位员工的心里，大家心往一处想，劲往一处使，才是发挥“三板斧”的关键。

“阿里三板斧”的三种管理层级，分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。其中，本视频重点讲述的是“腰部”，也就是适应所有相似企业中高层领导者，这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。其主要观点是：

头部管理者：1、定战略2、造土壤3、断事用人

腰部管理者：1、懂战略2、搭班子3、做导演

腿部管理者：1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果

腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略，通常我们遇到的最大的问题，就是战略和落地的反差，视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解，导致这种沟通障碍的问题有很多，但管理者首先要懂战略，才是决定战略落地的最首要条件。这里提到的一个很重要的能力叫“组织架构”，其又分为三点：“组织文化”、“组织能力”、和“组织机制”。这三类将很大程度上决定着战略的落地与否。联系我司的打仗策略，从产品到政策首先符合大方向下的组织文化；接着，大区应对办事处进行严格而有效的培训，这是组织能力；最后，大区应该有行之有效的体系，能够让战略在传达过程中，进行消化，从而每个办事处予以吸收并还能结合自身区域特点制定符合当地情况的具体策略，这个则是组织机制，这样的组织机制，在新人培训过程中同样起作用。

综上，对于头部、腰部、腿部三层管理者，有如下整理：

头部管理者：定方向、战略

腰部管理者：确定战术、指定部门目标与计划

腿部管理者：指定具体的打法，盘活资源，最终拿到结果，具体而详尽的设定部门的目标、计划以及KPI等

那么，如何指定战略？

课程中指出三个方法：有什么？要什么？放弃什么？

此三种论述受益匪浅，让我对于企业管理层应该发挥的作用有了更加详细的了解。阿里之所以能成功的背后，并不是他自己的成功，而是能够形成一个帮助他人成功的生态链。因为别人的成功，使得阿里更加成功，这是一个良性的循环。这与我们客户经理在终端市场上建立的销售业绩与客情，同样适用并且息息相关。

它强调战略在传达之初并不是简单是转发，而是一个“吃进去，吐出来”的过程，需要管理者进行消化并准确将信息言简意赅的传递下去，从而形成一个良性的氛围，阿里讲究“要在年轻的时候生孩子”，我们同样要在天气将热之际铺货，要在节日到来之前进行准备，要在市场空虚的时候进入，2020年苏南大区销售增长依然应该把握横向+纵向发展，拓宽市场渠道，提高单店绩效，最终拉动分销才是王道。每一位一线工作者，都需要在没有前车之鉴的基础上，进行磨合、成长，不断巩固属于自己的终端。

这期间还有一个很重要的体会即是：创业的生命周期（创业期——成熟期——转型期）。面对企业的转型，我们公司的转型何不如此，不管是销售也好，还是市场也好，一个新鲜血液的填充，摒弃原有的成功经验，加强创新，努力实现集体的思路，共同创造大区战术，可能也是一条很好的前进道路。其总结的观点有：

“管理流程化、流程工具化”

都在介绍如何搭班子？课程举例很多情况下，有能力的人使不出劲，小白又不放心，职场面试的艰难，员工晋升的不易，诸如此类问题都给出了科学的方法，也非常值得借鉴和学习。

首先，其提到将业务能力在面试之初就写下来，其中包括：“专业化”、“职业化”、“个性特质”，我们往往在最后一点上欠缺良多。“专业化”指的是技术能力和专业能力；“职业化”指的是沟通协调能力；“个性特质”指的是乐观、自省、聪明、皮实等等重要个性特点。很多时候在我们公司同样需要这样的员工，“经得住棒杀，更经得住捧杀”。对于不认同公司文化的人，不知道我们在做什么事情，不知道大区追踪很多信息的意义何在，那么必然不会发挥出100%的能量，只有意愿+能力，才能够将能力发挥到100%甚至更多，认同感多了，离职率也会随之下降。

课程还提到了行为面试法，是阿里沿用至今的面试办法：情景——目标——行动——结果。围绕这个思路，让面试者通过讲述特定背景下，通过努力和学习克服所谓的困难，从而得到成功或者进步的案例中，找到该人员与我司工作契合度，团队的磨合度，可设置对应的面试表，从而不断强化管理层的中坚力量。

关于新人离职率通常会很高的问题，课程中也提出了两个重要的方法：1、请人上车，要慢2、入职培训的重要性。我的体会是，在所有的岗位上，一个健全的培训培养机制非常的重要，这可以使得新人入职后到适应工作阶段，能够进行有效的磨合，通常在磨合不当的情况下，急于上车，导致处处出错，无法适应工作，响应的离职率也就提高了。其次，我们的新人培训，一定要军事化管理，在进公司之前，都是被安排的明明白白，吃苦受累，但首先要保证的是教学质量，从“企业愿景、使命”、“员工价值观”、“亲生经历企业文化”多方面进行，比如“各职能部门管理者培训”、“水源地寻源活动”、“与领导零距离接触”等等，这也有利于判断该名员工是否符合公司价值，其次要说明的是，幸福感的问题，在经受了如此多的培训之后，回到各自办事处，他们所做的工作将是相对更加自由、更加可控，即便是加班也是为了做好一件事情，自主选择的加班，而不是被教官喊着、逼着，这时候员工的幸福感就会上升，离职率也自然就下降。

在此，我体会到的一个非常重要的观点就是，与一线门店沟通的是我们的客户经理，而他们出去代表的就是我们公司形象，一个认同公司文化的员工和一个不认同公司文化的员工，在终端的表现可想而知，客户不会因为某一个产品而排斥一个品牌，但会因为某一个人而排斥一个品牌，这样的例子，在终端市场上比比皆是。

在阿里的论点中，比如公司环境是：透明的天（清楚的晋升通道）、安全感的地（提供资源、给予保障、物质上的支持）、流动的水（任何人可自行申请调岗）、开放的天地（有话直说，不装，不演，不猜忌，没有尔虞我诈），可以说这些工作环境，是每个单位以及企业都值得学习的。

针对入职以后的人，课程中分为“野狗”、“狗”、“小白兔”、“明星”，其实究其所以然，论述的就是能力与认同的关系，能力再强的人，对于企业文化不认同，那么一味的追求结果，不择手段，必然导致的就是“冲货”、“虚假订单”、“恶性竞争”等等，企业内部一塌糊涂，但同样怀着认同感的员工，能力不足的情况下可以适当进行帮扶，慢慢往明星培养，成为既认同企业文化，知道我们在干什么，是为什么，又可以通过努力、坚持做出良好业绩，这类员工是内部造血的最大源泉。

面对“野狗”、“狗”这两类人，道不同不相为谋，但课程指导的解雇原则是，“动之以情、晓之以理、绳之以法”，能够做到即便是员工的离开，也依然感激当年同是战友的付出，如今的离开不过是成全双方，最后还能做到“扶上马，送一程”，一个有心的单位，能够孕育出的不是当下的情结，而是市场背后的企业文化，如果所有的离职员工依然能够对农夫山泉保有感激，那么我们的品牌一定会屹立不倒。

那么处理好离职人员之后，内部的晋升怎么做？很明显，有一句话叫“不想当将军的兵不是好兵”，那么这就需要公司给出明确的职级体系，阿里给出的是P级和M级，也就是专业人员和管理人员，很多时候技术和管理并不能够等同，我们也有很多业代做的好做不好主任，主任做得好做不好经理的案例，那么如何才能够避免这样的问题，首先就是一个明确的职级划分，对于P和M的定义，一定是非常明确，具备什么样品质的人适合做销售，什么样品质的人适合做管理者，另一方面每一个层级需要学会培养下一级，学会分享和带领下面的人走上来，不管的形成造血、换血的过程。

如何搭班子的关键举措，第一是入职面谈，第二是员工基本情况表。这里我的体会是经理要跟新入职的业代线路，首先针对新晋员工进行沟通，可以吃饭的时候，可以协访的时候，让员工充分的了解领导，很多时候员工的时间都浪费在如何跟领导相处，害怕得罪领导，不知道领导的脾气等等事情上，但往往这些事情在一次饭局、一次沟通、一次面谈就可以解决，所以管理者不能忽略每一位融入团队的成员，需要进行充分的沟通，在办事处，主要要多帮扶，企划要多协同，上下一心，才能其利断金。

课程还拓展讲到针对不同的员工采用不同的培养方法，所以说，所有的理论都应该建立在具体情况上，然后进行具体分析。并不是一套理论适合所有人，对于新入职员工，放权显然是不可能的，他们需要的就是多帮扶，哪怕照着做；逐渐适应后成为第二类员工，这时候就可以让员工自主安排事宜，可以举一反三；第三类员工，就可以给予一定的支持和资源，使其更好的做好资源整合，利用好公司资源做出贡献；第四类员工，也就是承接着接班人的职责，这部分员工，通常才是我们的人才库，当代的竞争也是人才的竞争。错误的培养方式，往往也会起到相反的效果。

阿里能够批量生产干部，并不是采用大规模的培训或者是外聘很多高薪人员，在阿里这么多年的磨合中，留下来的大部分都是内部员工，他们更加符合公司理念，更加认同公司的文化，能够跟公司保持一定的步调，而外聘人员通常更加现实，只考虑KPI，考虑绩效，考虑数字上的东西，但一个企业要长治久安，人文因素是非常重要的，老话说“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”，对于人才的培养同样也要走在前面，课程总结的方法是：

“盘点”——“培训”——“筛选”——“任命”

主管可以做做经理的事情，业代可以经历主管的工作，大区内部轮岗也是这个性质，因为只有你经历过了这个岗位，你才知道不同岗位的辛苦，才更加能够理解不同岗位上的压力和复杂，在与同事相处的时候，必然也就会更加容易站在对方的角度看问题。

最终就是怎么做好团建和保持工作的激情？

这一点上面，我非常认同阿里的“走心”理论，但是又不一定适应我们的所有员工，首在走心这一部分上，苏南大区各经销商19年组织过大大小小很多次的员工过生日，但是这根团建还是有所出入，我们所谓的团建通常都是旅游，但是团队在实际意义上，是否拉动的对公司的认同感，是否解除了现实中谁与谁的矛盾，是否让整个团队更加凝聚，这才是团建最重要的部分，听了阿里在父亲节、母亲节的团建，着实非常感动，不仅仅对于员工的认可，对于他们做出贡献的感激，就连他们的家人也收到礼物，甚至对于离职员工的也同样写了感情满满的家书，这样的工作氛围，值得我们借鉴，但又不能照搬。

有效的团建，课程给出了如下总结：

大家能够形成“一张图”（共同理解公司目标，共同绘制企业蓝图）、“一场仗”（共同向着同一目标进发，共同打好每一场仗）、“一颗心”（每一位员工心往一处想、劲往一处使），这样的团队，必然能够发挥出磅礴的能量。

对于保持激情，课程讲到的是跟职业晋升、物质奖励、荣誉体系都息息相关。除了结果论，KPI、业绩，“三板斧”更加讲究的是启发员工的智慧、真正找到能够激励员工的那个点，知道他们需要什么，才能够影响员工，使得他们发挥出100%的能量。否则只是一味的追求目标，忽略了员工的需求，工作开展必然也是受阻的。在可以照顾到多方感受的同时，我们的员工和管理人员也在得到成长，不断的攀向高峰。

三板斧的最后一个“做导演”，总结是1、资源整合2、培养人3、定目标，课程首先说了简单的加减法是最愚蠢的管理者，对于目标的制定，第一步：共同创造目标，根据大区的潜力，“跳一跳”制定相应的目标；第二步：通目标，将所有的目标分到各个部门，每个部门需要做什么，都明确职责，其和实现性多大，办事处自己说出来的目标跟大区分配的目标，前者会更有利；第三步：晒目标，所有的部门把目标公示，在大区内部，各职能部门知道大家的需求，能够在工作中更加协同，能够在做好本职工作的同时，也帮助其他职能部门，从而也更加凝聚各办事处的团队能量。

那么制定好了目标后，如何让工作事半功倍，我学到了一个非常重要的道理“我干你看，我说你听，你干我看，你说我听”，这一方法阿里如今还在用，屡试不爽，所有的部门管理者，在接触和指导工作时，能够做到这样的状态，相信每一位员工都将更好的理解工作要点，在工作中更好的执行出应该有的效果。

所有的工作都要做复盘，我们“做导演”的最后一步就是学会总结，失败的经验要总结，成功的经验更加要总结。这里的复盘特别强调，并不只是事情的复盘，而是人的复盘，这就需要“全局思维”，在解决事情的同时，更加强调解决人的问题，从根本上解决问题，母鸡下蛋再卖鸡蛋赚钱，重要的不是鸡蛋，而是母鸡，只有了解了人的问题，才能够从根本上增加绩效。

最后，总结一下，再次借用一段文评：作为一个领导，团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。那么从“阿里三板斧”（懂战略、搭班子、做导演）都在讲的一个观点就是，需要怀着以人为本的观念，所有的员工心凝一致，每个人做好自己的角色，管理者需要做的，是从不同的角色去扮演好每一个职责，一个有效的管理，从培养人开始，不断为团队进行升级，最终才能迈向成功！