人力资源部年度工作总结及2022年工作计划范文

人力资源部年度工作总结及2022年工作计划

2021年，人力资源部（党委组织部）在公司党委坚强领导下，在上级业务部门的具体指导和部门全体人员的共同努力下，紧紧围绕集团改革决策部署和公司三项制度改革工作安排，认真贯彻落实公司2021年度工作会议精神，优化组织机构改革，加强干部队伍建设，提升人才队伍素质，推进薪酬体系改革，深化绩效考核运用，不断提高人力资源管理水平，较好发挥了人力资源管理战略推动者、发展保障者和职工激励者的角色，服务好公司改革发展稳定大局。现将2021年度工作总结报告如下：

一、2021年工作总结

（一）聚焦组织建设，从严治党向基层延伸

一是转化党史学习教育成效，汇聚强大组织力量。公司6个党支部围绕“学党史、悟思想、办实事、开新局”主题，在精心准备、周密安排的基础上，以党支部、党小组为单位相继召开党史学习教育专题组织生活会，公司175名党员全部参加会议，会议聚焦主题、程序规范、组织周密，达到了预期目的和效果，进一步锤炼和提升基层党组织政治功能和广大党员党性意识。二是贯彻集团直属企业党支部标准化建设与达标定级管理要求，以“五盒两本”巩固党支部标准化规范化建设成果，成立党支部工作目标考核工作小组，全年开展季度党建工作评价4次，将党支部党建工作考核评价工作前移，变单纯的“年终结果考核”为“中间过程推动+年终结果考核”，有力推进支部党建工作全面、持续、快速提升。三是规范党组织建设，夯实组织工作根基。推动公司党组织关系转接工作落地，隶属广东省国资委党委管理，按照改革要求完成公司党委名称更名。按照规定程序圆满完成四个届期已满党支部换届选举和两个委员缺额党支部委员补选工作，重新更名党支部名称，调整党支部党员来源，选优配强党支部干部队伍，巩固和加强公司基层组织建设，同时在各党支部配置“纪检委员”，进一步延伸监督触角。四是有组织、有计划、有步骤的做好2021年度发展党员工作，完成发展党员指标10人，按期转正预备党员8名，党员比例由29%提高至35%；做好发展党员梯队建设，现有入党积极分子比去年增加1倍，在册入党申请人62人，创历史最高纪录。及时完善广东省党务管理信息系统信息，做好2021年度党内统计工作，得到广东省国资委党委充分肯定。五是做实党组织和党员日常管理，编制公司《党的组织工作目标管理指导台账》12期，指导各党支部规范化开展日常党务管理工作；及时转接党员组织关系，党籍核查率达100%，认真落实谈心谈话制度、民主评议党员等基本制度，不断提高“政治三力”。

（二）加强严管厚爱，确保干部队伍素质过硬

一是突出政治标准，在选准上下功夫。坚持正确选人用人导向，不断拓宽选人用人渠道，规范干部选任程序，创新干部培养选拔模式，建立公开公平公正的竞争平台，组织开展中层管理干部竞聘上岗，把专业能力与专业精神的要求统一起来，选拔任用干部6名（竞聘任用干部5名，组织考察任用干部1名），内部交流干部6名，选派挂职1名，接收挂职1名，各管理处以组织选聘的方式共选拔任用班组长14名，着力培养忠诚干净担当高素质干部。二是以机构改革为契机，锻造高素质专业化干部队伍。注重专业化选配，突出人岗匹配度，开展专业化干部配备情况调研分析，将岗位需求与个人意向、专业素养有机结合起来，完成许明忠、张旭等24人任职调整工作，同时补充完善管理人员基本信息登记30人。深入开展摸底排查，全面掌握广东省网公司和西气东输广东输气分公司机构设置、人员编制、队伍结构、级别构成等情况，研究做好管理人员职务与职级并行工作，编制广东运维中心中层级、第三层级管理人员选拔任用工作方案。三是加强日常监督，在严管上出实招。按照集团关于化公为私问题的专项整治工作要求，组织公司领导及中层管理干部共38人填报《领导人员及其亲属信息采集表》，实行中层以上管理干部全覆盖、无遗漏，并对公司领导人员亲属和其他特定关系人所办企业与本企业开展业务往来情况进行调查核实，对财务资金、人事管理、物资采购、工程管理等重点领域权力运行的制约和监督工作情况开展自查自纠，以专项整治助推公司高质量发展。贯彻落实党中央全面从严治党的要求，组织公司岗位经理级以上管理人员63人完成个人有关事项的集中填报工作，并就本人填报内容的真实性、准确性和完整性郑重向组织作出书面“承诺”，让报告制度真正成为从严监督管理干部的利器。健全常态化干部考核评价体系，规范新提拔干部试用期满转正考核工作，深入了解转正对象在试用期间思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况，填补试用期满转正程序空白。三是严格管理监督，把从严管理、从严监督贯穿年轻干部发现培养选拔全过程。扎实做好干部人事档案管理工作，有序推进专项审核审查，对干部人事档案中“三龄两历一身份”等重要信息“凡疑必查、凡疑必核”，干部档案审核完成率达100%，员工人事档案审核完成率达100%，同时已对464名员工缺省材料2300余份进行完善，确保每一份人事档案真实完整、内容齐全。四是着眼增强本领，在培优上用力气。坚持干什么练什么、缺什么补什么，研究制定干部专业能力、专业精神培训意见，编制公司《培养选拔优秀年轻干部的中期规划实施方案》，切实抓好符合专业化要求的教材体系、课程体系、教学体系的开发和建设，分类分级开展专题培训，推荐5人参加集团中青班培训，组织全体中层管理干部参加党性教育培训。坚持递进培养、长期历练，深化干部挂职锻炼机制，编制公司《中层管理干部内部交流培养工作方案》，选派优秀干部到系统内兄弟单位挂职交流，到公司改革发展、生产运维、项目建设等一线实践锻炼。加强后备干部管理，根据现实表现、群众反响、民主测评等情况，公司各层级年轻干部按照正职1:1、副职1:2进行储备，动态调整后备干部信息库。五是严管厚爱结合，在激励上求实效。注重考核评价激励，突出围绕“考什么、谁来考、怎么考”这条主线，从考评体系设置、考评指标量化、考评结果应用等方面制定《季度绩效考核管理办法》，完善中层管理干部考核评价制度体系，切实解决“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”问题。编制《建立容错纠错机制激励干部担当作为实施意见》，旗帜鲜明为敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲；格外关注长期在条件艰苦、工作困难地方工作的管理人员，着眼工程建设、生产运营、市场开拓、改革发展等生动实践，在生产攻坚一线、重点项目建设、完成重大任务等关键节点考察识别发现干部人才。

（三）狠抓改革攻坚，推动人力资源高效管理

1.根据集团《关于开展直属企业改革试点工作的通知》和《关于国家管网集团改革试点企业资产管理权和人员移交的实施意见》文件精神，坚决贯彻集团党组改革部署，通过深入现场调研了解，摸清广东区域内的管道设施、管理措施、管理模式、制度标准、工作流程、运维费用、组织机构、人员配置、薪酬待遇等情况，牵头撰写完成广东运维中心组建方案，并报集团深改组、党组完成审批，为广东运维中心的组建、运行奠定坚实基础。做好划转人员接收工作，与西气东输广东输气分公司划转人员签订劳动合同141份，同步做好党员组织关系、工会关系、人事档案、资格证书等移交工作。全面承接延续其他形式用工，划转单位的劳务运行、技术服务、业务外包用工合同等继续履行，有效期限内劳务、技术服务合同不终止、业务不中断。

2.三项制度改革取得阶段性积极成效，重点改革任务完成率超80%，改革工作完成情况得到集团表扬。一是成立三项制度改革领导小组，编制公司《深化三项制度改革工作方案》，积极开展组织机构与岗位的优化调整，打造成精干高效的服务中心，将本部职能部门从13个精简到11个，本部人员编制精简8%，通过管控管理人员数量，优化资源配置，基本实现公司职能部门设置与集团总部保持整体一致，有效解决了职能交叉、职责不清等问题。二是用“军令状”压实经营责任，公司主要负责人与领导班子副职签订任期经营业绩合同和岗位聘任协议，完成公司18个部门（单位）编制岗位聘任协议和任期经营业绩合同签订工作，标志着任期制和契约化管理在广东省网全面落地、深入推进。三是首次开展中层管理干部述职考核工作，充分发挥了考核对干部的监督、激励和约束作用，健全完善干部能上能下机制，打造高素质高效能干部队伍；编制《管理人员退出管理岗位暂行办法》，进一步优化干部资源配置。四是建立健全以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度，依法与员工签订劳动合同，劳动合同签订率达100%，明确双方的权利、责任和义务，建立健全劳动规章制度，加强用工管理。五是创新干部人才选拔任用机制，加大民主推荐力度，完善民主测评机制，有效规范干部人才管理和选拔任用程序，开展干部竞聘上岗工作，逐步建立组织配置和市场竞争相结合的选人用人；拓宽人才成长通道，建立骨干人才库和后备干部名单，识别骨干人才123名，在维持一定常量的基础上保证质量，始终保持后备干部队伍的生机活力。六是完成《员工管理暂行办法》编制发布，建立管理、专业、技术、技能4个职位序列，规范各序列“纵向晋升、横向转换”的条件和程序，做好各序列岗位设置与人员适配工作，变人才发展“独木桥”为“立交桥”。七是按照用人需求与能力素质匹配原则建立能进能出机制，明确制度退出、问责退出、不适宜退出、考核退出、非优必竞（调）等5种“下”的途径，严肃劳动纪律管理，规范员工日常行为，激发企业内生动力。八是盘活存量资源释放岗位活力，克服用人紧缺问题，今年底新投产352公里，实现增产不增人。九是进一步提高人力资源工作的制度化、科学化、规范化水平，对现有工作制度进行全面梳理完善，认真论证、反复研究，初步构建符合形势和任务要求的制度体系，修订发布23项，新形势下人才队伍建设管理中存在的问题得到有效解决。

（四）稳定薪酬福利，形成覆盖全员考核机制

一是做好薪酬福利管理工作，按时准确完成月薪发放工作，完成社保、公积金、企业年金年度基数调整，做好企业年金缴费及转移工作，修订《人工成本管理暂行办法》等9项薪酬福利板块管理制度，薪酬管理工作实现制度话管理全覆盖。二是启动薪酬改革工作，研究制定符合公司高质量发展的薪酬体系和绩效考核体系，优化薪酬结构，薪酬向关键岗位、生产一线岗位、高技能人才倾斜，建立与绩效和贡献结合、短期激励与长期激励结合的薪酬激励机制，将绩效考核与薪酬全面挂钩，按照不同序列调整绩效系数，提高绩效工资在员工薪酬中的比重，合理拉开收入分配差距，调整不合理的偏高收入，切实做到能增能减，确保干部员工时刻保持干事创业热情。三是修订发布《员工绩效考核管理办法》，全员签订《个人绩效考核承诺书》，心理契约签订率达100%，分级分类开展全员业绩考核，实行员工年度考核结果强制分布，全员业绩考核覆盖率达100%；编制《季度绩效考核管理办法》，围绕公司主要经营业绩指标，首次对各部门各单位季度业绩完成情况进行考核评价，评价结果实现季度兑现。四是设置专项奖励实施精准激励，聚焦公司中心工作和急难险重任务，在严控人工成本的前提下，设立市场开发、安全生产专项奖，为完成各项生产经营任务发挥了重要作用。五是着力破解员工“急难愁盼”，解决广州以外基层员工异地看病难的问题，完成异地就医备案工作，备案后即可在就医地统筹区内异地联网定点医疗机构实现住院费用直接报销结算；解决基层一线员工因工作外出在管道沿线的吃饭住宿问题，规范外勤补助、差旅误餐补助，减轻员工负担，体现以人为本的思想；修订考勤管理办法，明确员工轮休假往来交通费、住宿费报销，为基层员工每年报销6次轮休假差旅费，不断提升员工的幸福感和满意度；购买补充医疗保险和重大疾病保险，减轻员工因疾病带来的经济负担，将公司对员工的关爱落在实处。

（五）强化教育培训，全面提升员工队伍素质

一是制定年度培训工作计划。结合公司提出的对提升员工能力素质的要求，在年初制定了年度培训实施意见和培训工作计划，指导全年培训工作的开展；组织各部门（单位）完成专业技术培训、管理能力提升、思想理论培训62场次，其中公司级培训5场，中青班干部培训3期，中层以上人员网络学院培训2期。参加集团专业技术和管理能力培训30场，参训人员48人。二是落实集团安全生产队伍“三湾改编”工作要求，结合技能队伍现状，充分发挥分公司尖兵团和导师团讲师作用，组织开展线上集中培训45场次，对90个制度体系内容进行轮训，建立视频培训课件库和1200多道题库，提升公司员工安全生产履职能力；规范内训师的认证管理，对45名三湾改编导师团队进行内训师认证，充实公司内训师队伍。组织开展“**关于安全生产重要论述”专题培训2次，全员参训率达100%，按要求组织广州、汕头、阳江管理处笔试考核测评实现全员覆盖，合格率达100%。三是着力打造一支高质量专业技术人才队伍，修订《技能人才队伍建设和专业技术资格管理办法》《员工教育培训管理办法》；组织开展2021年度职业技能鉴定工作，来自生产一线的运维操作工、管道保护工、维修操作工等具备初、中、高级职业技能鉴定资格的205名员工参加考评，参评率达43%；按照集团职称评审统一部署，成立公司中级职称评审委员会，组织召开职称评审会，完成职称认定126人，完成职称评审58人，其中高级工程师16名、中级工程师13名、助理工程师29名。四是做好公司员工培训取证工作，按照公司运维巡检一体化和管理体系的规范需要，2021年组织开展员工参加压力容器操作证、高低压电工/防爆电工、消防证等特种设备操作证共计145人次，证照复审120人次，员工持证上岗率达100%。

二、存在问题及形势分析

人力资源部始终坚持高标准、严要求、不懈怠，全力以赴抓好各项工作落实，为公司改革发展做出了积极贡献。但也存在不少问题和不足，主要表现在以下几个方面：

一是人力资源管理还要继续积极探索针对人才培养、发展晋升的通道和程序，培养人才，留住人才。

二是充分利用好绩效管理来引导员工，还未能把员工的行为统一到公司的发展方向和目标上来，要继续探索适合企业的绩效考核指标和方式，提高人力资源管理的效率和水平。

三是缺乏系统的、长期的培训体系规划，培训工作缺乏创新性。一是在人才规划和培养、业务系统建设、项目管理上统筹考虑的比较少，目前培训存在为了完成培训而培训的现象。二是在参加集团及公司组织的培训中，大多数人对培训工作不重视，参加培训的积极性不是很高，培训效果未能达到预期。三是培训形式缺乏创新，多数培训采用授课式，上面讲、下面听，导致培训对象注意力不集中，间接影响培训效果。

四是从事人力资源员工专业水平参差不齐，很多业务人员在工作中的专业水平不够，对专业知识和公司基础业务缺乏了解，需加强专业知识学习和工作经验学习。

五是员工关系建设需要更加系统和强化，法律意识和法律咨询服务水平需进一步提高，要切实把国家、集团和地方法律法规结合部门工作来理解执行，为人事工作提供法律支撑。

三、2022年工作计划

根据公司生产经营目标和改革发展总体部署，人力资源部主要工作思路是：以推进公司改革发展为目标，以规范员工管理为基础，以深化三项制度改革为重点，以全面提升组织力为核心，发挥党组织和党员“双作用”，着力改善人才队伍结构，突出专业人才培养和后备人才建设，健全理顺薪酬体系，加强组织员工绩效考核，夯实人力资源基础管理，为公司高质量发展提供强有力的组织保证和人才保证。具体思路如下：

一是扎实推进集团关于改革组建广东运维中心重大决策部署。实施“运维中心-作业区”两级管理实施了流程化组织再造，使得运维业务更聚焦、市场经营端到端，建运维抢“从群众中来，到群众中去”。优化组织机构设置，合理配置人员，充实作业区，重心资源向基层倾斜，做实做强做优作业区，有效解决交叉重叠管理问题。

二是深化落实三项制度改革，切实解决“能进能出、能上能下、能多能少”的核心问题。持续强化全员履职能力，推行岗位任期制和契约化管理，压实岗位职责；完善人才评价制度，建立“赛马优选”和“非优必竞（调）”机制，优化队伍结构；改革分配制度，强化考核约束，全面实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”；推行市场化用工机制，严格控制用工总量，正式用工水平由当前0.33人/公里，到2022年降至0.2人/公里以下；全口径用工水平由当前的0.6人/公里，到2022年降到0.5人/公里以下。员工队伍结构有效改善，企业价值创造和市场竞争力显著增强。

三是加快推进薪酬激励和绩效考核体系建设。建立四个职位序列发展通道，规范各序列“纵向晋升、横向转换”条件和程序，做好各序列岗位设置与人员适配工作，完成全员职位序列套改；建立统一的基本工资制度和薪酬标准，加大薪酬分配对高技能人才以及一线关键苦脏累险岗位人员倾斜力度，鼓励各级职能部门员工向基层一线流动，对主动申请到一线岗位工作的，就高执行薪酬水平。全面实现经理层成员和企业关键岗位任期制和契约化管理，按照“两合同一协议”，突出分类考核和差异化考核，健全激励与约束机制；严格考核退出，统筹开展经营业绩考核、履职考核和综合考核“三达标”机制，切实发挥好全面考核的引导和推动作用。

四是加强队伍建设和人才培养工作。研究制定并完成2022年度公司培训计划，持续推进内训师队伍建设，打造多元化队伍结构；坚持做好“师带徒、传帮带”工作，加快员工队伍整体素质的提升；加大技能人员培养和技能鉴定工作，积极开展2022年度技能鉴定和职称评审，做好职业资格证和特种作业操作证复审取换证工作，持续完善公司技能鉴定和职称评审体系，提高技术技能操作人员的收入水平，提高技术技能人员的比例。加强系统培训及现场培养力度，提高人才质量，进一步加大技能开发力度，组织参加集团岗位练兵、技能比武等活动，为技能人才搭建更高层级的技能展示、交流和竞技的平台，发挥技能竞赛以赛促学、以赛促训、以赛促练的示范引领作用。加强专业技术人员任职资格评审，通过专业技术职务的晋升促使人才结构更加合理。

五是疏通干部“能上能下”渠道。建立常态化选拔工作机制，规范干部管理和选拔任用程序，加强公司党委在干部选任中的领导和把关作用，完善公司干部人才选拔任用管理办法，推行职位竞争性选聘，完成广东运维中心企业关键岗位和基层管理岗位选拔任用工作；坚持扁平化管理原则，规范和加强企业关键岗位职数管理工作，在集团核定的职数内选拔任用干部，做实了本部管理人员职责，减少管理层级，优化管理人员构成比例。进一步研究加强和改进培养选拔年轻干部工作的具体思路和举措，在树好导向、完善机制、加强管理方面取得积极进展；落实管理人员退出机制，为年轻干部提供成长平台。

六是强化公司基层组织建设。深入学习贯彻党的二十大精神，完成党委、纪委换届选举工作，推进党史学习教育常态化制度化，通过层层压实责任，健全工作机制，创新工作举措，解决突出问题，全面加强各级党组织的基础建设。做大做强公司党建品牌，将公司生产经营重点与党建工作深度融合，解决党建、业务“两张皮”的问题，实现党建和业务工作同频共振，进一步促使党建优势转化为最大的发展优势。