精益生产—TCM全面成本管控学习总结范文

精益生产—TCM全面成本管控学习总结

精益生产—TCM全面成本管控从四个阶段进行了讲述，而我们更应该去学以致用，马上去行动，敢于去尝试、敢于去试错。

阶段一：精益生产—TCM全面成本管控（一）

1、何为TCM？

TCM全面成本管控目的就是通过去控制成本，而最终达到企业的利润最大化。利润=销售—成本，实现利润最大化就要向外部（客户）要利润，提高企业的销售额；向内部（管理）要利润，由粗放型向精细化管理转变。

全面成本管控主要体现三全，1、全方位：即去关注有形成本与无形成本（效率与流程）；2、全过程：所有成本发生的过程都要去管理，尤其在制造业要注意成本控制的重地研发、采购与生产；3、全员参与：成本管控的对象是一个人，每一个都应该去使自己的价值最大化。优先关注采购者、研发者、生产者。

成本意识体现在效率成本意识（即采用最好的方式进行生产，追求标准化作业），失误成本意识（第一次就做好，每一次都做好），资产成本意识（设备的购买实现价值最大化，选用小型化与轻量化）。

2、用精益生产方式减少浪费

精就是在适当的时间生产适量的产品的适当数量，而益就是保证所有的活动都产生效益，精益生产的核心就是去消除一切浪费，而要消除一切浪费就要去识别每个岗位的浪费再去策划方法。

浪费的表现形式主要1、客户不会因此而付费的劳动；2、无附加价值的劳动；3、超额使用资源而产生附加价值的劳动；4、不产生增值的过程（不产生物理、化学、生物变化）。培养节约意识的途径就是去增加培训、标杆企业的参观与奖励优秀员工，而成本管控的总思路就是去建立成本目标与层层分解（横向到边、纵向到底）。

3、各部门成本管控的要点

设计部门需对60%以上的成本负责，设计部门人员需要具有综合的成本意识将零件标准化与开发部件模块化；销售部门要提前识别问题，充分理解十倍法则；采购部门不会买就不会卖，买不到利就卖不到利；而在整个生产过程中需要作业标准化、作业简化与原材料定额化；物流过程最好将物流委托于第三方；产品包装方面减量化与轻量化，只有数字化与货币化才才可以更加有效的节约成本。

4、成本节约的28种可行方法

这28种方式从生产中的每一点进行总结，主要有呆料处理（一个公司仓库有多少问题那么问题就有多少）、无纸化办公、国产品代替进口、租赁代替采购、差旅使用网约车、回收蒸气冷凝水、黑白与彩印分开、使用夹具与自动化设备、使用计件制、延长设备使用寿命、BOM物料清单表（列举替代品）、建立标准化工时、减少设备维修时间、废物利用、流程优化（包括行政与作业流程）、使用通用的品件、设计模块化、检测设备共用、供应商送货并入库、老员工留任奖、员工分批就餐、生产线连接减少搬运、建立自动化仓库、无尘布二次使用、AF药水自制延长产业链、调高空调温度、取消少人吃的水果、包材再次使用，这些方式都是一些实际过程中总结的方式，可以加以利用。

5、向采购要利润

首先要去转变意识：像重视销售一样重视采购、树立采购与供应相对平等的观念、树立与供应商互利共赢的观念与树立与供应商战略合作的意识。广义的采购就包括借贷、租赁、交换与征收等，而采购的金科玉律就是货比三家从而良性竞争。

降低采购价格的十种方法：价格与成本分析、谈判、供应商早期参与、集中采购量大从优、自制与外购相结合、使用标准件、互买优惠的方式、了解意图提升计划性可降低库存、困境采购与统一订购。

6、价格探底八招

第一招：低姿态试探；第二招：派别人去试探；第三招：以次转好试探；第四招：规模购买试探；第五招：威胁试探；第六招：让步试探；第七招：合买试探；第八招：最后价试探。

7、采购议价的技巧

第一种情况买方处于优势地位：借刀杀人（2家供应商互相比较，循环议价）、过关斩将（依靠影响力，高层出面进行谈判）、化整为零（成品可组装时购买组件进行组装）、压迫降价；第二种情况买卖双方势均力敌：欲擒故纵（对卖方隐藏自己的意图）、差额均推（双方各退一步做出让步）；第三种情况买方处于劣势地位：直捣黄龙（避开中间商直接与厂家联系购买）、哀兵姿态、釜底抽薪、迂回战术等。分别对应这三种情况最重要做到狠、等、忍。华为公司采用采购分离进行采购，同时注意准时付款保持公司的诚信度，购买规格透明，分类别类评估并且重视产品质量。在供应商要求提价时也分为以原价成交、谈判与提供理由三种方式进行价格的协商。

8、用集中采购降成本

集中采购主要运用量大从优的原则进行采购，主要表现为简单的集中采购即完全的分散采购、集中采购与分散采购并存即统谈分签、完全的集中采购即不同原材料向某一供应商集中或者相同原材料向某一供应商集中或者联合采购，但是集中采购也存在库存成本较高的问题。

阶段二：精益生产—TCM全面成本管控（二）

1、消除现场八大浪费

八大浪费主要指：过量产出浪费、库存浪费、等待浪费、动作浪费、搬运浪费、不良品浪费、多余流程浪费、人员浪费。而减少浪费的方法就是将精益生产要打碎了学、分解、有价值的学。

精益生产的十七种工具：目视管理（VI）、5S管理、工业工程方法、全面生产维护(TPM)、价值流（VA、VE）、“一个流”单元生产（OPF）、少人化生产、防错法、均衡化生产（BOL）、快速换线换模（SMED）、看板管理、全面质量管理（TQM）、标准作业、培养多能工、全员持续改善、QC小组、合理化建议活动。

2、降低搬运成本

减少搬运方法：传统的水平布局转化为垂直布局即U型或O型布局独立布局、松散型到紧凑型工序从而提高单位面积的产出、减少空运打破部门壁垒减少空载、成套搬运也可混搬做好标识即可。

3、减少等待成本

各个工序的忙闲不均、标准工时的设置与TOC约束理论都表明了等待对成本的浪费，主要包括待人、待时、待料、待机与待令的情况，而ECRS方法（取消、合并、简化、重排）就可以用来解决等待成本，设置平行工序、拆分工序、自动化水平的提高、使用熟练工与混流生产等也可以进行合理使用。

4、减少库存与过度加工成本

降低库存实现零库存最好的办法就是运用倒逼机制，通过降低库存来暴露问题的所在，同时通过目视化管理更好了解库存，也要注意管理水平要与使用工具匹配、使用工具与员工能力匹配。

5、减少产品不良成本

减少不良品主要方式5.1提高员工自检意识

5.2关注“特殊人”也就是关注质量风险比较高的人例如：新员工、转岗员工、实习生、身体不适员工（长期加班、注意力不集中）、有情绪员工、刚复工员工。

5.3关注生产中变化点的质量管理（人机料法环变化意味着风险）

5.4原材料问题

5.5避免侥幸心理

5.6不能一味的重数量轻质量，没有质量就没有数量

5.7不能得过且过

5.8中高层与基层管理者巡诊式管理

5.9同工序质量评比，互相比较

5.10前+后+确定前找问题在采取措施后看结果

5.11让问题员工针对改善措施对其他员工培训

5.12员工找不良品大赛或埋地雷大赛

出现质量问题后应该纠正，确定纠正措施与制定预防措施，纠正就是就事论事的方法目的在于消除不合格本身，就好比治人的病，而纠正措施是一个系统管理，找到要因防止再次发生，就好比治病的人，预防措施就是将纠正措施标准化固化并培训。

6、减少动作成本

不必要的动作、无附加价值的动作与动作慢都会造成动作的浪费，而对于动作就应该坚持三不原则：不摇头（取用方便）、不转身、不插秧（不弯腰），避免这三个原则最好采用双手同时作业、动作幅度不要太大、减少步行将相关的东西放到一起与减少多余动作。

7、减少过量生产与人员成本

生产中的异常主要包括人（熟练度、离职）、设备（维修与等待）、物料（供应不及时）、作业方法与5S等。过量生产的原因就是应对生产中的异常，而减少过量生产的方式就是维持生产现场的稳定。

减少人员浪费的方法就是就应该从获得成本（招募成本）、开发成本（培训等）、使用成本、保障成本（五险一金等）与离职成本等，降低离职率才能更好的保留员工，建立合理的激励机制才能使人员潜能更好的发挥，从而减少成本。

8、减少物料领用浪费

减少物料领用浪费就应该形成定额、限额发料与以旧换新等方式，而形成定额就要通过经验判定法、统计分析法、实际核查法、工艺计算、概括估算、辅料时间定额制定、单位消耗量、单位产品、设备开动时间与工作量等。

阶段三：精益生产—TCM全面成本管控（三）

1、质量预防的六大方法

海因斯法则也称10倍法则：每把不合格品传递到下一工序，处理的成本就会增加十倍，因此质量管理要抓早抓小，包括时间上抓早与空间上抓早即时间早与范围小。

计划的重要性就体现在好的计划是成功的一半，计划本身就有预防的功能，质量预防的方式就包括培训（内训与外训相结合）、标准化（建立作业指导书，用一万的努力防止万一的发生，避免安全隐患）、他人的教训与以前的教训、尽早改善、水平提升（同行业学习事故，汲取教训）、充分的计划。

2、追求质量总成本最低

质量成本就包括质量控制成本与质量损失成本，质量控制成本有包括预防成本（培训）与鉴定成本（检验），而质量损失成本有包括内部故障成本与外部故障成本（客户投诉等），理想的状态就是四个总成本最低即各占50%时，总成本最低，要达到这种状态就需要初期加大培训力度，加大控制成本。

3、质量检验的转移规则

质量管理的方法一定要与风险相匹配，检验也要形成一套转移规则。

对原材料检验可以通过免检、加严检验与抽检来检验。

4、如何通过清扫对设备进行点检

对设备进行点检目的就是去减少设备损失的成本，而对于设备清扫也可以分为清扫一切脏污、通过清扫发现异常与改善设备3种层次，减少清扫工作量也可以通过杜绝发生根源、防止扩散与改善清扫工作来改善。

5、如何计算设备的OEE

设备OEE是指设备的综合效率，OEE=可用率*表现性*质量指数，可用率是指设备规定时间内不停机，可用率=实际操作时间/计划作业时间；表现性是指设备产出快慢也就是产量达到要求，表现性=理想周期时间*总产量/实际操作时间；质量指数是指产品的合格率，质量指数=良品/ 总产量。

6、设备生命周期管理

设备生命周期（LC）就是指设备从进仓、使用直至报废的整个过程。

在整个设备生命周期中主要分为3个时期：

投产期：故障较多，管理方法就是去调整，设备与人员操作相匹配；

稳定期：故障减少，管理方法是去按设备操作指导标准化作业，也要做好保养工作，预防故障的发生；

老化期：故障增多，管理方法是去强化检查力度包括频次与项目的检查，最后形成书面的文件。形成文件也要注意文件的有效性、现实性与充分性。

7、提高设备OEE水平方法

提高时间利用率：设备在计划的工作时间不停机，方法产前会准时、上一岗位5S到位、设备正确的操作方式、设备预热与快修等。

提高性能利用率：提升运转速度、降低空转时间与减少设备暂停时间。

提高质量指数：提升良品数量。

快速诊断设备故障主要就是望闻问切，依据设备维修配件金额来制定设备的维修时间，要达到快修就必须科学有效的沟通确定设备问题的准确、现场培训维修工加强维修工的专业能力与做好备品管理及时维修，设备维修培训的内容就包括故障排除、日常保养、定期检修、操作基准与安全规则等，同时安装设备时也要注意设备的使用环境。

9、用5WHY方法系统解决设备故障

阶段四：精益生产—TCM全面成本管控（四）

1、QC小组活动总体认识

QC小组的特点主要是自主性、群众性、民主性与科学性，自主性起源于日本，参与方式主要就是自下而上，QC小组最主要目标就是提高参与人员改善问题的能力从而实现人的成长，QC小组不局限于质量部门，不限于同一部门并且由于人少会不民主而人多意见难以统一，因此一般QC小组三至六人为佳。

QC小组的实施过程为选定主题——确定目标——制定对策表进行分工——现状分析——要因解析——对策方案——实验对策——验证效果——标准化并改正文件。

2、QC小组实施步骤

QC小组实施步骤总思路为PDCA循环，而工作效益的计算最好的办法是将QC小组的改善效益货币化，巩固措施就是将改善措施标准化纳入文件。

3、培养多能工

丰田333制：一人会三岗、一岗三人会、一条生产线最少三个全能工，对于公司来言，上游供应商就是内在供应商而下游岗位就是内在顾客；培训时间就是集中在疑、新、变、预、定、特、闲；工作教导训练法就是通过口头传授（说给他听）、表演传授（做给他看）、试做（让他做着看，以战代练）、查核（查看结果，但是要耐心与细心），培训前也要对培训人员、地点、内容与道具进行准备，保证培训的顺利进行，也要做好培训需求表、计划书、专业培训工具与工作的分解表，最好可以形成详细的计划。

4、教三练四——培训员工的有效方法

教三练四就是指教三遍练四遍，但是要提前做好培训教材发放让员工进行熟悉，培训的内容不要超过员工的理解能力，并用员工可以听得懂的方式进行培训。

教三主要指演示动作、边做边说、边做边说并说明理由与要点；

练四主要指让培训人员亲自操做并及时纠正错误、边做边说出步骤、边做边说出要点、说明要点理由并使其完全掌握。在培训结束后，培训人员在日常工作中独立作业，相关人员对其作业成效进行检验与强化监督。