公司领导班子职工代表大会暨工作会议上的报告范文

夯基础重实干创优势谋发展

不断提升质量效益，实现公司跨越式转变

——在第三届一次职工代表大会暨2018年工作会议上的报告

各位代表：

一元复始山河美，万象更新锦绣春。今天，在此隆重召开公司第三届一次职工代表大会，首先我谨代表公司领导班子，向在百忙之中出席大会的局领导表示热烈欢迎和衷心的感谢；向各位代表，并通过你们向公司全体员工，特别是奋战在生产建设一线的广大干部职工，表示亲切问候和崇高敬意！

下面，我受公司领导班子的委托，向大会作工作报告，报告的主题是《夯基础重实干创优势谋发展，不断提升质量效益，实现公司跨越式转变》请予审议。

第一部分 2017年主要工作回顾

2017年是“提升运营质量”年，总承包公司在局“强好优”战略新格局的引领下，以价值创造为导向，提升运营质量为主线，以持续开展“三项活动"、"三项机制"为抓手，盯问题，强制理，补短板，在全体员工的努力拼搏和辛苦付出下，公司各项管理工作取得一些成绩：

一、生产经营态势稳中向好，多项工作亮点纷呈

1、主要生产经营指标完成情况。

2、公司一年来获得多项荣誉。获得中国公路建行业协会科技创新成果二等奖2项，实用新型专利授权8项，中国公路建设行业协会科技创新成果三等奖3项，2017年度公路工程工法（省部级）3项。

新疆巴州C包G314项目在新疆自治区交通运输厅、总工会举办的“丝路交通杯”主体劳动竞赛活动表彰中获“建设杯”优胜单位；水洛项目荣获天水市交通局“平安工地”示范工地，天水市重点交通建设项目“先进施工单位”、“工人先锋号”等称号，并推选参加甘肃省交通运输厅“平安工地”先进单位评选；乌鲁木齐东二环项目获“工匠杯”优胜单位集体；泉厦漳项目、西昌房建项目、贵州沿印松在有多家兄弟参建单位参与的评比中，多次荣获第一名的好成绩。

二、市场营销持续发力，产品结构有所升级

公司积极秉承局“大营销、大项目、大市场、大平台”的市场营销理念，市场营销持续加强，营销体系建设不断完善，本年度公司先后参加了陕西、湖北、浙江、广东、新疆等省市、自治区的投标工作，开发工作取得了较好成绩。

产品结构不断升级。在市政综合类项目方面，公司与中交城投深入对接合作，组成联合体顺利中标了惠州潼湖生态智慧区PPP项目、宁波奉化未来城项目。惠州潼湖生态智慧区成为公司中标的首个PPP项目，开创了投资项目建设管理的新领域，未来城项目对于公司在“三转”方面具有重大意义；在房建项目方面，公司自主开发中标武汉经开区黄冈产业园棚户区改造项目一期工程，拓展了开发领域；在高速公路项目方面，公司中标乌鲁木齐绕城高速（西线）工程PPP项目，这是继乌鲁木齐东二环项目后，再一次在新疆承接大合同份额的公路项目，对公司在新疆拓展营销市场有着里程碑的意义。

三、积极践行“双轨”战略，总部、实体项目齐头并进，管控能力持续提升。

2017年公司总部项目、实体项目各有特色，亮点突出：

总部项目：张呼铁路总部实现完美通车，其工程质量、施工形象赢得业主高度认可，成为内蒙古建区70周年献礼工程，使内蒙古首次迈入高铁时代；新疆东二环总部以合理组织、标准施工、规范管理为原则，在全线范围内实现“大统筹、大集中”管理，年中成功举办了“丝路交通杯” 为主题的全疆劳动竞赛观摩推进会，提高了公司品牌影响力；嵩昆总部严守“实干争先、落实求效”的八字方针加强后期协调沟通能力，深入解决阻工干扰问题，实现项目年底顺利通车目标。

总部+工区项目：惠州市政项目不断提升施工管理能力，打造综合管廊施工亮点，努力撬动广东市场二次开发；新疆西绕城项目大力开展设计超前策划，精心做好前期开工准备工作。

实体项目：永川项目点多面广，同时管理19条道路施工，充分发挥信息化管理水平，将信息沟通、协调联动转化为生产力，取得良好管理效益；华丽项目充分利用信息化技术，不断加强隧道施工标准化管理，赢得业主好评；剑榕8标按照“强管理，严落实，稳推进”的工作方针，不断完善系统管理，实施精细化施工；剑榕9标狠抓桩基施工，严控虚桩高度，杜绝桩顶超灌混凝土等，向细节管理要效益；沿印松三标以精细化、人性化、科学化、现代化管理理念为基础，用心打造标准化工点、工序亮点，多次取得月度考核第一名；巴州C包G314项目克服施工线路长，管理跨度大等困难，迅速进入角色，加强冬季施工，超额完成施工任务；西安地铁项目在施工任务不饱满情况下，注重人才培养和团队建设，打造标准化地铁工地，发力技术创新，取得丰硕成果；西昌房建项目坚持6s班组标准化管理，加强BIM技术应用，打造房建施工品牌；泉厦漳项目以场站标准化建设为着力点，引进新技术、新设备，提高生产效率，打造精细化、标准化管理工地；奉化未来城项目前期策划精细，与业主关系融洽，现场准备充分，为来年施工打下坚实基础；黄冈产业园项目将队伍纳入项目统一管理，互助学习，借脑不增人，不断提高业务水平和管控能力；道真项目、水洛项目克服前期资金不到位的重重困难，主动担当，圆满完成了既定目标任务；宝汉9标、11标重视收尾工作，坚持不懈怠、不退缩的精神，积极做好后期变更索赔工作，争取实现项目利益最大化。

四、以三项活动、三项机制为抓手，强化机关职能，挖掘项目潜能，不断提升项目质量效益

1、抓住前期策划龙头创效不放松。前期策划是项目施工管理的纲领性文件，一年来公司充分发挥各部室的合力对广东惠州等10个项目进行了前期策划和设计超前策划，召开2次前期策划评审会，正式下发项目前期策划书5份。实施过程中，大多数项目都能按照前期策划要求执行落实，源头创效显著；但是个别项目规矩意识不强，过程中下发违反前期策划处罚通报一份，变更调整前期策划4份，保证了前期策划的权威性。

2、协作队伍入库及信用评价管理成效显著。编制完成《协作单位入库说明》，全年完成143家协作单位基础信息入库，审核协作单位入库信息570余次，过程中严格把关，对于证件失效、缺少等不符合要求的协作单位一律不得进入协作单位基础信息库中；建立协作队伍后评价体系，从队伍综合能力、合同履约、法律诉讼案件发生情况、非法聚众闹事事件、索要赔偿款等多方面对队伍进行后评价，全年对在建项目协作单位进行4次季度、2次半年信用评价考评工作，组织完成对150余家在建、合规协作单位考评结果公示、公布工作。

3、现场管控水平明显提升。一是工地标准化建设水平日益提升，标准化管理理念深入人心，三场四区一部”标准化建设、班组标准化建设和6S管理日益完善，泉厦漳项目、西昌房建项目的、新疆东二环项目的标准化建设赢得业主的多次参观和学习；二是计划更加科学，执行力不断增强，资源配置更加合理，工序衔接逐渐到位，量价双控能力逐渐提升，现场管理混乱、窝工浪费，跑冒滴漏现象明显减少，运营质量显著提升；三是信息化管理与生产管控更加融合，视频监控技术、智能地磅，微信扫码、BIM技术、无人机技术、拌合站自动检测等应用不断普及，解决了管理盲点，提高了现场管控能力。

4、多措并举加强经营管控。从源头管控方面，建立健全了标后预算管理体系。一方面根据局经营管理部2017年工作思路及管控要点，结合营改增的要求，修订和完善《标后预算实施办法》；另一方面不断提升预算编制水平，将过程管控结果应用于定额管理，扩充和完善标后预算数据库。

在过程管控方面，按照“接近控制线预警、超出预算标准报批、公司查明原因再审批的原则”进行成本控制，一是动态管控各项目经营情况，重点关注异常经营指标，实行通报制度，加强奖惩和追责问责力度。二是加强经济活动分析，各项目每月开展一次，公司经营人员参与，分析节超原因，强化经营风险防控能力。

5、持续开展亏损项目治理。针对公司收尾项目亏损占比较大的问题，公司召开了“亏损项目整治及收尾项目工作专题督导会”，按照“一项目一措施”原则，加强亏损项目整治活动；与亏损项目签订“亏损项目整治”责任书，按照减亏就是效益的原则，对收尾项目人员进行绩效考核，落实责任，切实达到减亏止损的目标。

6、扩大集采范围，提升集采比例。全面推行网上公开招标，逐步建立总承包物资供应商库，全年共计引入公司级物资供应商4家，由公司级推荐到局级供应商5家；严格物资供应商准入标准，注重考核评价，全年公司较好地完成了局下达的物资采购管理工作考核量化指标，物资电子化采购金额为19.87亿元，电子化率达438.95%，通过1688平台共采购720.7万元，较好的完成了采购目标。

五、以数据说话，完善项目绩效考核体系

突出绩效考核的引领作用，着重完善以价值创造为导向、以经营数据为依据的绩效考评体系，出台了《中交一公局总承包经营分公司项目绩效考核实施细则》，建立以切块指标、营业额为主，以“运营质量提升”活动的其他指标为辅的年度基本考核奖励和年度效益考核奖励体系，实现以数据说话，基本切块保底，超额利润激励考核的目的；为充分调动项目员工积极性、主动性和创造性，着重深化过程激励作用，公司工会出台了《劳动竞赛管理办法》，激发出员工爱岗敬业的责任心，共享企业发展成果。

七、夯实财务基础管理，加强税务筹划，提升风险防控能力

一是不断夯实基础管理，规范会计基础工作，积极改善财务指标，防范重大财务风险，特别是严控超支付、大额现金交易、“小金库”、资金挪用等现象的发生；二是持续加强“资金集中管理”工作，开展银企直联，实现资金自动归集，提高配置效率；三是持续拓宽融资渠道，改善筹资结构，践行产融结合。通过票据、应收账款保理、银行授信等多种方式筹措资金，2017年共办理国内信用证累计金额20917.43万元，供应商反向保理1200万、网络平台第三方融资2110万元、无追应收账款保理8000万元；四是深入开展“两金”压降专项活动，及时清存量，控增量，提升运营质量；五是持续开展税务管理工作，完善公司增值税制度建设的关键环节。不断加强税务筹划，合理规划销、进项税额匹配程度，降低公司增值税税负。紧跟国税总局“以票控税”的方针，下发了《增值税进项管理办法》、《增值税普通发票、专用发票管理办法》、《机关费用报销指南》等制度，规范了取票和开票流程，进一步提升了税务风险防控能力。

八、安全管理持续稳定，实现公司“安全零事故”

2017年，公司切实把安全工作摆到“高于一切、重于一切、先于一切、指导一切”的位置，努力克服了生产压力大、季节变化等不利因素影响，严细新实抓安全，履职尽责强管理，实现了全年安全零事故的目标。一是抓好班组的安全管理，很抓“四个关键”即关键时间、关键部位、关键工序、关键人员的管理，开展了优秀班组评选、班前喊话十分钟等活动，抓到了安全管理的要害；二是持续开展各类安全培训教育工作，切实增强全员安全生产意识，提高安全技能，公司全年共开展安全培训教育550余次，受教育人数达11800余人次；三是源头管理，防范未然，应急处理能力不断提升。全年公司各级共开展应急实战演练23次，桌面推演42次，参演人数共计3000余人；四是公司深入开展了防坍塌事故、交通事故、防洪防汛和起重、机械伤害事故、安全生产月、一月一主题等安全专项活动50多次，通过活动的开展，有的放矢的全面完善了安全管理措施；五是高度重视安全检查工作，领导班子分片深入开展安全监督检查，全年公司开展各类检查12次，排除各类安全隐患318条，全部按期整改；六是根据实际完善了公司安全管理制度，制定公司安全监管分离方案，创新了安全监管模式，形成了完整、规范、科学、有效的安全管理体系。

九、紧跟公司转型步伐，人资配套体系迅速转变

公司人力资源部紧跟企业转型发展步伐，按照“双轨”定位和发展思路，不断加快配套体系建设：一是坚持人才优先，全面优化公司人才结构，全年共招聘毕业生127人，其中特殊人才32人，引进专业人才129人，弥补了公司人才不足的现状；二是以前期策划为准绳，强化人员统筹管理，优化项目岗位结构，提高人员利用率和人才使用效能，全年参与策划项目8个。三是明晰中层干部选用导向，打造公平、公正、公开的人才工作环境，全年选拔中层干部86人，解决了中层干部短缺的现状；四是树立靠实干说话，凭实绩用人的导向，对于不在状态、无所作为的干部做到及时调整，做到为责任者负责、为干事者撑腰。五是积极探索全生命周期青年员工培养，实行积分制考核，打造具有总承包特色青年员工培养体系，积极开展师带徒活动，公司全年师徒结对127对，评选出优秀师徒17对，通过视频培训30余次，培养人员445余人；六是建立畅通的员工沟通诉求机制和舆情汇集反馈机制，成立员工舆情电子信箱，保证员工的心声和诉求得到落实；七是制定《公司专家管理办法（试行）》、制定《公司项目试验室主任、测量组长管理办法（试行）》，选拔一级试验室主任2人，二三级测量队长各一人，落实测量试验岗薪待遇，提高了工作积极性。

十、加强技术方案评审，追求技术经济提升

技术质量部全年共对公司所属16个在建项目进行了24次技术质量督查和指导，全年各在建项目无重大质量问题或事故发生。全年共编审Ⅲ级以上技术方案和安全专项方案191项，其中Ⅱ级技术方案69项，Ⅲ级技术方案122项，组织对超过一定规模危险性较大分部分项工程安全专项方案进行专家论证19项、次，确保了施工技术安全；大力推动科技创新工作，实现技术效益，全年各项目共开展12项技术经济性课题研究，节约成本、创造效益共计1009.2万元。

十一、强化监督执纪问责，推动“两个责任”落实

把纪律规矩挺在前面，全面履行管党治党“两个责任”。一年来通过签订的15份党风廉政建设责任书、125份廉洁承诺书和124份廉政合同等方式，层层传导压力，层层压紧压实责任；灵活运用“四种形态”执纪问责， 约谈项目负责人7次、依规处理1名违法违纪党员干部，并按照局相关规定，进行了全公司范围内的专项自检和专项检查活动，使党风廉政建设责任制和中央“八项规定”的落实以及持之以恒纠正“四风”成为常态；同时，以《督导稽查机制》为抓手，以效能监察为载体，全年对9个重点项目进行了监督监察，提出建议277项，下达整改57次。

十二、强化党建、群团工作，促进企业和谐健康发展

1、坚持党建融入中心，服务大局。公司党委在局党委的正确领导下，立足企业战略升级发展的新机遇，严格落实局各项工作部署，着力党建与生产经营的深度融和。全年调整提拔干部86人，成立党、团支部11个，梳理近5年来党群有效制度清单77份，督导各基层党组织开展党员大会81次、支委会243次，党小组会36次，党课58次，细化完善公司党建工作量化考核办法并投入试行，进一步补齐了基层党建工作基础薄弱的短板。

2、群团工作有效开展。全面推进青年讲堂活动，累计开展45场，共有53名企业内外部讲师为各项目的510名青年职工授课，为广大青年员工的成长成才提供了展示舞台；深化开展学雷锋、夏季送清凉等志愿活动累计46次，充分发挥了团组织的青春能量，展示了青年职工的良好精神风貌。

3、深化“四项教育”，做好“百百千”学习教育的深度开展。累计开展支部学习讨论会29次，书记讲党课58次，共收到100余份党员感言，开展“两学一做”专题活动34次；着力策划组织开展了“七·一”主题党日活动、“喜迎十九大”专题活动以及学习贯彻落实十九大精神、十九大网络培训等专项活动，在公司上下形成良好的活跃的文化氛围。

4、持续加强企业宣传工作。强化公司微信、网站、报纸的阵地作用，全方位做好对外宣传和文化交流，局网站全年共发表公司各类报道87篇，张呼通车纪实、东二环劳动竞赛纪实在局《公路工程报》刊登，彰显了良好的企业形象。

十三、深入推进信息化建设，加强信息化与管理的融合

信息化建设是现代企业管理的重要手段，公司不断持续提高公司和项目两级的信息化建设能力。一是持续推广“交建通”统一通讯平台，数据统一采集及共享平台、企业微办公管理平台在公司范围内全面推广应用，提升信息化管控能力；二是在各项目搭建视频会议系统，加强项目与机关的联动和沟通，实现有效及时管控，使信息化服务于公司的全方位管理，全年共完成135次与上级单位及各项目的视频会议对接工作；三是持续深入推进互联网+和信息化在项目中的应用，现场视频监控技术、BIM技术、无人机技术、智能地磅，拌合站自动检测等信息化手段在施工现场应用逐渐普及，提升了项目的信息化、智能化管理能力。

十四、依法合规经营，加强全员法律风险防范意识

落实制度、完善监督，提高法律风险防控意识，是提高依法合规经营的重要手段，一年来，公司任命兼职总法律顾问，成立了专门的法律事务部，同时还聘请了北京浩天安理律师事务所的律师作为常年法律顾问，为公司依法合规经营提供保障；充分利用法律武器解决工程纠纷问题，全年新发生诉讼纠纷15起，未结案5起，本年度结案17起（含往年未结案件），涉案金额1619.25万元，挽回损失1179.06万元；公司联同律师做好各项目关于各类合同、事件的法律咨询服务工作，全年共出具法律意见书14份，开展“领导讲法”活动21次，机关法律培训3次，通过学习和培训，提高了全员法治意识，增强了法律观念，规范了合同管理，逐渐形成了“研究问题先学法，制定决策遵循法，解决问题依照法”的良好氛围。

总结回顾2017年，公司之所以能够取得一些成绩，离不开局的正确领导和关心支持，离不开公司各级干部和广大员工的辛勤耕耘。在此，我代表公司领导班子向各位代表，并通过你们，向全体干部员工及家属表示衷心的感谢和崇高的敬意！

在充分肯定取得成绩的同时，我们更应清醒地认识到企业发展中还存在的一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：目前在手项目22个，施工任务重，各项目领导班子配齐没有问题，但是项目中层人员和技术骨干不足，存在“大头娃娃”现象，基础管理相对薄弱；各项目管理水平参差不齐，个别项目存在思想观念转变慢，规矩意识差，执行力不强等问题；随着公司规模的发展和壮大，对协作队伍尤其是优秀协作队伍需求量越来越大，但是优秀协作队伍资源不充足，不能满足公司发展的需求；随着投融资项目增多，公司资金支出较多，回流较少，现金流支撑能力不强，对项目的支持力度有所弱化；受全国环保督查影响，各种原材料材料涨价严重，对项目成本影响较大，项目盈利能力变弱；受地方环境和公司管理能力不足的影响，个别项目亏损严重。

第二部分 企业所面临的形势

党的十九大提出，中国特色社会主义进入了新时代。新时代引领新发展，新时代赋予新使命。针对社会主要矛盾的转化，党的十九大确立了一系列新的战略，蕴含诸多市场机遇。实施美丽中国、健康中国战略，将催生生态治理、节能环保、康养医疗等产业迅速兴起；实施区域协调战略，将带动中西部地区加大投入、东部地区加快升级和特色小镇加强布网；实施乡村振兴战略，将重塑我国城乡发展格局，城乡融合产业前景广阔；实施军民融合战略，将带来新一轮基础设施建设和军产开发，公司的红色基因将助力市场竞争；实施交通强国战略，将进一步发挥公司核心优势。这些新的战略构想，与局多元发展的战略预判相统一，必将为新格局的拓展创造更多有利条件。

经过三年发展，局“强好优”战略新格局更加深入人心，战略共识已经形成，一张清晰宏伟的奋斗蓝图、一套健全完善的治理体系、一支勤奋敬业的员工队伍、一种成果共享的美好氛围渐渐呈现，价值共守、精神共通、情感共流和命运共担的宏伟力量正在积聚，公司发展迎来了新的春天。

第三部分 2018年重点工作及安排

2018年总体工作思路：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九大、十九届二中全会，中央经济工作会议精神，落实局2018年双代会暨工作会议精神，坚持稳中求进的工作总基调，继续以价值创造为导向，以提升运营质量为主线，以提质增效为目标，以体系建设为支撑，盯问题、强治理、补短板，按照“新格局”要求，不断推进“双轨”战略持续升级发展。

主要生产经营指标：新签合同额50亿、营业额40亿、利润额3000万。

主要管理目标：实施精准营销，打造特色优势；夯实基础管理，提升运营质量；坚持求真务实，着力高效发展；在建分项工程一次性合格率95%以上，单位工程交工验收合格率100%。重大工程质量责任事故为0。安全责任事故为0。

按照局“质量效益”年主题活动，为实现上述目标，我们要重点做好以下几个方面的工作：

一、创优势，强化精准营销，力争有新的突破

2018年将重点跟踪几个区域的市场开发，计划在华中、西北、新疆、华东、东北等区域实现新签合同额50亿元。明确在常规项目开发上与兄弟单位相比没有优势，公司应着重于强化经营城市的概念，寻求优势产品中标落地。

1、不断强化精准营销，绩效激励市场开发。公司将根据新的市场营销区域布局，联动项目及区域的市场开发，一方面将加强市场营销跨界型与复合型人才的培养与引进，另一方面将加大组织市场营销人员的专业培训频率与力度，建设符合“强、好、优”战略的市场营销队伍，着力打造精准营销体系。不断增加一些重要城市营销网点的布设，同时与公司各个区域营销网点签署年度市场开发责任书，明确开发任务及奖励机制，激励市场营销团队的开发积极性，加大优质产品中标的奖励力度，促成更多更优质的项目中标落地。

2、加强与外部单位合作，寻求优势产品落地。加强与有产品结构资源优势的单位深入合作。利用中交城投的资源优势，继续加强合作联动，共同推进城市综合体项目开发；与一公院、大岳咨询等设计咨询机构做到资源共享，优势互补，从项目前期开始推进项目实施，共同寻求市场机遇，开发优质项目；与旅游、环保、医疗、养老等具有新兴产品优势又可以拉动我们主业发展的企业探寻项目合作机会，寻求更多优势产品落地，不断升级产品结构。

3、积极加快进城步伐，着力培育核心市场。认真分析基础设施建设市场发生的根本性变化，调转市场方向，积极分析各地政府职能新变化，把握好政府“修路、建园、扩城、搬政府、惠民生”五大重要职能，利用公司在乌鲁木齐、惠州、黄冈、西安、奉化等地市的在建项目，做足市场调研，做好产品跟踪，争取二次开发，全力推进“三转”进程，加快“进城”的步伐，挺进城市、深耕城市、站稳城市，着力培育出具有自己优势的核心市场。

二、严格落实局“大管理”理念，突出价值创造，不断提升公司质量效益

“强好优”新格局的根本目标是提升质量效益，我们要以“质量效益提升年”活动为抓手，大力推行标准化、规范化、信息化管理，很抓前期策划，加强过程管控，盯紧收尾项目，实现全员行动，全过程管控，全力推进企业向“质量效益”型跨越发展，为此公司将从以下几个方面发力管控：

4、狠抓两级班子建设，加强团队协作能力。加强班子建设一是要加强学习，提高班子成员的政治素质和觉悟，建设创新型领导班子，在政治上始终与上级党组织保持一致；二是要坚持组织原则，坚持民主集中制，坚持“三重一大”集体决策，一切从大局出发，建设政治过硬、组织过硬、作风过硬的班子集体；三是要提升业务能力，掌握好工作方式方法，做好沟通管理，打造“四讲四重”的领导班子。四是大胆启用优秀年轻干部，提高干部队伍整体活力。火车跑得快全凭车头带，只有班子团结了和谐了，各项管理工作才能做好。

5、狠抓制度执行能力，强调规矩意识。没有规矩不成方圆，任何制度写的再好，只有落实才能有效，由企管部牵头，各职能部门通力配合，通过强执行、强作为提升管理质量，增加综合效益。一是进一步完善适合企业发展和市场环境的管理体系建设，完善各项管理流程，实现有章可循；二要全力落实规章制度，下大力气进行各种制度的宣贯，加大执行过程监控, 特别要加强责任追究、问题追查方面的制度制定，提高全体员工执行制度的自觉性，营造制度文化和执行力文化，确保制度正常可控运行，尤其是新建项目更要加强规矩意识，提高执行能力。

6、加强设计超前策划能力和前期策划水平，不断提升源头创效能力。三项活动常态化、三项机制长效化是局的既定方针，技术质量部应针对投融资项目的特点，在项目落地之前，工可阶段或施工概算阶段，加强与设计单位的沟通，通过设计方案优化和估算、概算调整实现源头创效；施工管理部应进一步加强前期策划的深度、细度、广度，按照“三场四区一部”标准化建设、班组标准化建设和6S管理要求，做到策划模块化、标准化、规范化，优化施工组织管理，并强调前期策划的权威性，不得随意更改。前期策划变更执行“先报批后变更”手续，严格落实问责追责制度，确保前期策划落地生根。

7、持续加强技术管控能力，很抓科技创新工作。一是充分发挥科技是第一生产力的引领作用，大力推动“四新技术”应用，通过现场技术方案优化推动技术创效；二是以技术安全为主线，做好施工技术方案的编审工作，确保施工技术安全；三是加大奖励力度，大力推行科技创新工作，深挖项目潜力，多出课题、QC、论文、工法等科研成果，加快技术成果的转化工作，提升公司科技创新能力。

8、持续加强经营管控能力，不断提升运营质量。一是要加强投融资项目的前期成本核算能力，在项目落地之前预测项目的盈利能力，为项目施工提供决策依据；二是加强标后预算的准确性，为项目切块包干提供合理依据；三是加强定额测定工作，逐步充实公司分包单价资源库，提升预算能力；四是严禁先进场后签订合同现象，严格落实合同的全面管理；五是加强经济活动分析能力，提高风险管理水平；六是完善量差价差管理，提升“双模”采购水平，降低物资损耗风险；七是强化分包商和供应商管理，严格准入机制，优化合格协作队伍和供应商库，注重考核评价。通过以上手段达到切实提升运营质量的目的。

9、持续加强工地标准化管理，提升公司品牌效应。一是按照“三场四区一部”标准化建设、班组标准化建设和6S管理要求，按照把工地变成工厂，把农民工变成产业工人的工作思路，彻底解决最后一公里问题，确保工程施工质量和安全；二是加强施工工艺标准化，按照品质工程理念，以标准和样板引领施工生产，不断提升公司品牌和影响力。三是抓好信用评价工作，通过信用评价工作促进项目做好质量、安全、进度、文明施工等方面的工作，确实做到“以现场保市场”的目标；。

10、持续加强人才的引进和培养，解决公司人才紧缺的现状。随着公司的跨越式发展步伐加快，人才尤其是基础人才成为制约公司发展的瓶颈，加快人才引进和培养势在必行。一是坚持“五湖四海、竞争择优”的原则，充分发挥《总承包公司人才引进办法》的作用，不断引进优秀的外部专业人才，满足公司急需专业人才的缺口；二是加强人才的孵化和培训，建立两级人才培训机制，充分联动实施，人力资源部牵头，公司各业务部门制定各对口专业人才培养计划，并通过多种方式加强人才培养活动，项目是人才培养的基地，项目应有针对性的对可培养人才加担施压，促使其快速成长，同时加强公司项目的两级联动培养，加快人才培养步伐；三是优化员工成长环境，营造公平公正公开的人才发展理念，做到“能者上、平者让、庸者下”用人之道；四是加强“总承包公司大项目平台”人才队伍建设，梳理公司总部管理人才，建立总部人才梯队，持续加强总部人才库建设，大力培养对总部项目具有较强支撑作用的高层次人才。

11、持续加强财务基础管理，加强风险防控能力。一是继续夯实基础管理，规范会计基础工作，积极改善财务指标，防范重大财务风险，特别是严控超支付、大额现金交易、“小金库”、资金挪用等现象的发生；二是积极开展“两金”压降专项活动，深入分析“两金”过高的原因，及时清存量，控增量，为公司运营质量提升保驾护航；三是加强金融创新，拓宽融资渠道，改善筹资结构，践行产融结合；四是积极开展税务管理工作，做好税务策划，完善公司增值税制度建设的关键环节。

12、持续开展亏损项目整治工作，加强经营管控力度。一是加强对各在建项目的过程成本核算、财务审核工作，发现苗头，多部门联合及时介入，按照“一项目一对策”，有针对性的提出止亏减亏措施；二是按照减亏就是盈利的工作思路，加强对收尾项目的绩效考核工作，提高留守人员的积极性和能动性；

三、以创新谋发展，以实干出成效，不断提升公司各项管理工作

唯有创新才能发展，发展是解决一切问题的基础和关键，18年是总承包进入跨越式发展的一年，我们要在发展中不断解决各种问题。唯有实干才能出实效，喊破嗓子不如甩开膀子，只有脚踏实地的工作，才能干好公司各项管理工作。

13、要培养实干的文化，加强漂浮虚治理。漂浮虚专项治理的出发点就是要防止假大空，报喜不报忧，报功不报过，落脚点就是要踏踏实实干事。不驰于空想，不骛于嘘声，各业务部室今年要大力围绕着项目实际情况，充分发挥帮扶职能，到现场看现状解决实际问题，强力落实《诊断书制度》，使同样的问题不能往复再犯，明确负面清单，实行销号管理。各项目要严格落实“实”的文化，做到上报数据要实，解决问题要实，反映问题要实，项目公司一条心，完成好各项工作。

14、加强管理创新，提升公司机制活力。一是加强制度创新，根据实际情况推出相应管理制度，去年公司推出了《人才引进管理办法》、《测量、试验人员管理办法》、《项目情况诊断书制度》、《项目领导绩效考评管理办法》、《劳动竞赛管理办法》等一系列制度，今年公司将进一步完善相关制度，激发广大人员能动性；二是加强管理创新，对各项目实行主管领导包保制，不仅包保生产管理，更要包保利润效益，把各领导的利益与项目挂钩，提高管控服务能力；三是加强技术创新，针对重难急险项目成立专家团队，成立BIM技术服务小组，加强小发明、微创新奖励力度，通过引进、合作研发和自主研发等多种方式，取得丰硕的科技成果。四是落实工班长质量负责制，在项目人员不足的情况下，充分利用协作队伍技术人员和管理人员，并纳入项目管理，针对隧道、桥梁等隐蔽性工程容易发生质量事故的情况，公司购买相关检测仪器实行重点“飞检”管控，杜绝质量隐患。

15、实行安全监管分离，落实安全投入。今年公司生产规模持续扩大，成倍增长，安全稳定是发展第一要务，安全工作要围绕“树立安全发展理念，弘扬生命至上，安全第一的思想”开展，一是实行安全监管分离，按“谁主管，谁负责、谁使用，谁负责、谁的岗位，谁负责、谁违章，谁负责”的管理原则，层层落实安全责任。安全部门应重点加强监督、考核管理并结合信息化、科技化手段全面落实“监管分离”；二是结合实际全面落实项目安全生产绩效工资管理办法，强化安全生产绩效考核工作的积极作用，并持续改进和完善；三是继续以隧道施工安全管控为核心，以恶劣环境施工、防台防汛、人员密集场所、高墩大跨和深基坑等危大工程为把控点，开展系统性的安全整治活动，落实安全奖惩制度；四是分层次、分批次的开展安全培训教育工作，重点加强项目领导干部的意识培训教育和监管队伍素质培训教育工作，筑牢红线意识，提升防控能力；五是结合上级要求和公司“指导手册”标准，强力推进施工现场安全标准化建设，亮点引路助推公司安全品牌建设；六是落实安全投入，强化全员作用，持续加强领导分片包保，深化安全督查检查工作的有效开展，确保安全检查不断线，治理隐患不手软，风险预控不懈怠。

16、持续加强产信融合创新。一是利用“互联网+”技术，提升现场管理水平,优化资源配置。二是进一步推广和应用各种信息化手段，将视频监控、BIM技术、无人机技术、可穿戴设备、施工现场环境数据采集等技术广泛用于生产管理当中；三是加强智慧工地建设，打造2-3个智慧工地项目，实现信息化与业务高度融合，协同推进。四是进一步优化即时通讯、视频会议系统等方面工作，健全信息安全体系，加强机关与项目的联动和沟通，提升企业效率。

四、继续发力“双轨”战略，实现总部实体项目起头并进

17、发力大项目管理。从现状来看，公司在常规项目开发和施工方面，同兄弟单位相比没有优势，加强“公司大项目平台建设”，不仅是公司作为局大项目管理平台的实施者和维护者，更是公司在局内部的优势所在。今年公司成立“投资项目管理部”直管大项目平台，建立一套完善的管理制度，实现大项目平台建设、运营到收尾进行全过程、全方位管控和运作，年内力争拿到2个大平台管理项目实施。为了提高大项目大平台管理经验，公司将立足新疆西绕城项目和广东惠州市政项目积极探索“总部+工区”全面集中管控、分权定责的管理模式，形成经验和成果，提升大项目管理品牌。

18、继续夯实实体项目管理。加强实体项目的基础管理工作，通过实体项目不断锤炼、培养公司急需人才，然后反哺大项目管理，不断提升大项目管控能力，打造总包品牌。

五、深入贯彻“大党建”“大监督”、理念，为企业发展保驾护航

19、按照大党建理念，汇聚改革发展正能量。一是坚持用党的十九大精神武装公司干部职工的头脑，在公司上下持续深入开展十九大精神学习及“不忘初心，牢记使命”主题教育，真正动员公司全员融入到学习领会中，用十九大精神指导今后工作和行动。二是坚持中心、融入大局，把党建工作融入到安全生产和经营管理等各项工作之中，全面落实“党政同责”和“一岗双责”责任； 三是完善党建量化考核机制，加强党建带工建、党建带团建，充分发挥工会和共青团的桥梁纽带作用，深入开展内容丰富、形式多样的精神文明创建活动，不断提高员工思想道德素质。四是进一步加强宣传平台的管理建设，注重用好报纸、网站、微信等媒体媒介，持续不断宣传、展现总承包品牌、形象。

20、按照大监督理念，切实履行监督职责。按照十九大精神，立足本职工作，践行好大保障监督体系，强化监督执纪问责。一是加强过程审计、离任审计、绩效审计等工作，通过审计实现监督检查全过程管控；二是联合外部律师事务所，成立法律事务部，实行法律顾问制，实施过程问诊，保证依法合规经营；三是是持续深化党内监督和效能监察工作，落实好党内监督各项制度，规范干部选拔任用工作，做好任前廉政谈话、诫勉谈话和警示教育；四是加强生产经营关键环节的监督，大宗物资采购招投标的监督，继续加强效能监察联系点建设；五是规范执纪审查程序，发挥群众监督和信访举报的作用，净化党内政治生态，积淀廉洁文化，营造风清气正干净干事的创业环境。

各位代表、同志们：

道虽迩，不行不至，事虽小，不为不成。面临着新一年的机遇与挑战，让我们以局双代会、工作会会议精神为指引，在局“强、好、优”的战略新格局的引领带动下，统一思想、团结拼搏、开拓进取、努力工作，以时不我待只争朝夕的精神，发力公司“双轨”战略，实现公司全面跨越式发展！