基于EVA-BSC融合的国有钢铁企业业绩评价研究——以马钢集团为例范文

一、引言

钢铁产业是国民经济的重要基础，是实现社会主义工业化的重要支撑，直接影响着建筑业和机械、汽车、机电等制造业的发展。面对持续低迷的市场形势，国有钢铁企业希望通过发展非主业的方式来弥补主业的亏空，借以渡过发展的瓶颈期，例如武钢集团试水养猪种菜、首钢集团注资汽车板信息化建设等。这种发展思路虽然可以实现财务报表账面利润的暂时改善，却无益于核心竞争力和可持续发展能力的提高，势必导致我国钢铁业再次陷入更为严重的困境，危害我国国民经济的整体利益和长远利益。 国有钢铁企业之所以采取上述舍本逐末的脱困思路，很大程度上就是因为我国绝大多数国有钢铁企业业绩评价的重心仍停留在对传统财务成果的评价上，忽视了对企业关键价值驱动因素的全面分析。不掌握引导财务结果的动因，必然导致业绩评价的失真，无法正确引导企业把握战略重点和明确主攻方向，难以从根本上实现经营效益的稳步攀升。在此严峻形势下，国有钢铁企业要想摆脱经营困境，实现振兴发展，必须建立科学合理的业绩考核评价体系。2010年1月1日，国资委颁布施行了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，全面推行经济增加值（EVA）考核，以引导中央企业更加注重资本使用效率，做大做强主业，实现平稳较快发展。国有钢铁企业的经营与运作需要一个真正反映国有资本运营状况的业绩评价体系，以实现国有资本的保值增值。EVA 的引入为我国国有钢铁企业在当前形势下更加客观地进行业绩考核指明了方向。同时，在可持续发展战略的背景下，国有钢铁企业业绩评价不仅要重视企业的内部经济效益，更应真实、客观、公正地评价企业在资源节约、环境保护等方面的业绩，以正确引导企业行为。

本文旨在根据国有钢铁企业的基本特征，建立一个以EVA 为核心，以BSC为载体，基于EVA-BSC融合的国有钢铁企业业绩评价研究。以马钢控股集团为例，马钢作为安徽省钢铁行业龙头企业，是钢铁企业的典型代表。发掘其价值驱动因素的业绩评价指标体系，巧妙融合“计分卡”与“指示灯”，不仅关注财务因素，而且全面、动态地衡量企业经营过程中的客户、环境等非财务因素，将企业战略目标、盈利驱动因素与最终财务成果有机结合起来，为国有钢铁企业经营业绩评价提供借鉴和参考。

二、文献综述

（一）企业业绩效评价的理论研究

近几十年以来，企业的经营环境发生了急剧的变化，越来越激烈的企业之间的竞争，对企业战略的要求也越来越高，在这种背景下对企业战略业绩评价的研究逐渐兴起。19世纪50年代后期，企业业绩评价作为企业的重要管理手段，在西方工业国家开始运用。到20世纪50-60年代以后，以美国为代表的西方发达国家对企业经营业绩评价的研究进一步深入，进一步扩大了评价应用的范围和领域，许多西方国家和地区在企业管理实践中都应用业绩评价。世界其他国家和地区开展的业绩评价工作，为我国企业开展经营业绩评价工作提供了经验和借鉴。20世纪90年代以后，随着现代企业制度的建立，中国开始探索建立以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法，我国政府相关部门先后颁布了一系列的企业业绩评价方法。1995年财政财政部颁布了一套包括资产负债指标、销售利润指标、总资产报酬指标、保值增值指标、资本收益指标等10项指标的“企业经济效益评价体系”；1997年国家经济贸易委员会、国家计划委员会等部门在1995年颁布的评价体系基础上进行了调整，重点评价工业经济的整体运行状况；1999年财政部等四部委联合颁布了“国有资本金绩效评价体系”；2002年财政部等部委在 1999年颁布的评价体系基础上进行了修订，重新出台了“企业绩效评价体系”；2006年国务院又颁布了“中央企业综合绩效评价体系”等等。20世纪90年代后，基于对融为一体价格的不满意，对业绩评价的改进产生了不少创新的思想。其中，最有影响力的是以股东价值为核心，将原有财务指标进行改进产生的经济增加值（EVA），还有包括财务指标和非财务指标的平衡计分卡。

（二）基于 BSC 的企业业绩评价研究

20世纪80年代以后，人们开始认识到将非财务指标加入业绩评价的重要性，企业开始受到越来越多的关于产品质量和客户满意度等问题的困扰。许多管理学家开始关注这方面的问题，如菲尔.克劳士比(Phil  Crosby)和爱德华.戴明(W.Edwards Deming)，常帮助企业研究如何降低次品率、提高客户满意度、改善内部业务流程等。迈克尔.海默(Michael  Hammer)和他的同事们通过向企业传授一种改善流程的方法。企业组成团队，开始绘制流程图，以寻求提高效率和质量的方法。业绩评价指标逐渐增加，从30多个增加到50多个。在这一阶段，普遍认为指标越多，企业的经营业绩就越能得到客观明智地评价。企业聘用大批的员工来绘制各种图表，以便组织能够看到更多的数据。从罗伯特·霍尔(Robert Hall)的四尺度理论，从四个尺度来评价企业的业绩，分别是产品质量、资源利用、作业时间和人力资源开发，到1990年林奇(Richard Lynch)和克罗斯(Kelvin Cross)提出了业绩金字塔模型，它是将企业战略由上向下逐级分为细化的指标，但是这些研究探讨均存在指标设计或操作层面的实质性的缺限，因此，不能形成统一的学术方向。直到1992年罗伯特·S·卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P·诺顿(David.P.Norton)提出的平衡计分卡业绩评价模型问世，才标志着业绩评价的改革成功，一个完善的以企业战略为导向的业绩评价体系的诞生了。

平衡计分卡（Balanced Score Card,  简称 BSC）是 20 世纪 90 年代，由哈佛商学院卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿创立的的管理理论，他们是在通过运用财务和非财务指标将企业战略进行分解，并将它转化为员工日常工作的评价指标，从而帮助企业解决向既定目标发展的方法。平衡计分卡业绩评价方法是以企业战略目标为基础，从顾客、财务、学习与成长、内部经营流程四个维度对企业业绩进行综合测评。平衡计分卡的整体性、完备性，四个维度之间的逻辑严密性，以及以企业战略目标为基础并最终服务于企业战略的特性，使之成为目前学术界和实务界运用的最先进的业绩评价方法之一。

自该理论创建以来，福布斯全球财富1000强的企业中，有超过50%的企业都在运用平衡计分卡，北美有将近70%的企业也使用平衡计分卡进行业绩评价。甚至连政府机构、公共部门和非营利性组织也都运用了平衡计分卡来实施他们的战略评估。

国内许多学者对平衡计分卡模型在我国企业评价中的应用进行了深入探讨，如孙洪（2014）以河南一家化肥公司为例，通过战略准备度分析，公司级战略地图和计分卡的开发，部门级战略地图和计分卡的开发，研究了基于平衡计分卡的战略绩效管理体系构建。从财务角度、客户角度、内部流程和学习与成长 4 个维度将公司级战略地图分解为 32 个战略指标、58 个衡量指标和 27 个行动方案，公司共开发了 23 个部门级的战略地图和 23 个部门级计分卡。通过平衡计分卡战略执行体系将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行各自战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，确保了战略的纵向一致性。

廉菲（2011）认为从渠道角度来看，平衡计分卡业绩评价体系并不完整，需要从渠道角度进一步进行改进。将供应商这个重要因素纳入平衡计分卡指标体系，并对客户维度做了适当的修正，提出了财务维度、外部渠道维度、内部流程维度、学习与创新维度的平衡计分卡系统，强调了渠道的重要性，增加了产品准时交货率、产品质量合格率、产品价格比率指标，以期使企业的业绩评价体系更能适应竞争形势的演变。

宋丽萍（2015）认为，传统的预算管理绩效考核的重心是财务指标，而没有包含非财务指标，因而不能正确地评价企业的全面预算管理绩效。因此，将平衡计分卡与全面预算管理相结合，强调要将财务指标、顾客满意度、内部业务流程、学习与成长能力四大类指标结合起来，全面综合地测评企业内部各个部门的业绩。

蒋磊（2014）在研究平衡积分卡在我国企业中的战略实施方案时指出，企业要在激烈的竞争中得以生存和发展，选择正确、有效的方法来制定企业的战略实施方案是关键，而平衡积分卡则是个不错的选择。平衡积分卡依靠其在财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面等四个方面的内外部、结果和驱动因素、长期和短期、定性和定量等多种方面的平衡，平衡积分卡已经不只是单纯的绩效考核的工具，经过不断的发展已经成为企业进行战略管理制定战略，实施方案的重要工具。

赵思怡（2015）在研究平衡计分卡在管理会计中的应用时认为，企业使用平衡计分卡有助于向全体员工传达组织目标，实现组织之间的协调性，从而做出正确的决策，提高企业竞争反应能力，从而更好地支持战略目标的实现，以及及时阻止与战略目标不相符的不正当行为避免明显的利益冲突。 段宇格（2015）通过平衡计分卡在企业中的应用，探讨了企业业绩评价体系中的创新和改进问题，认为平衡计分卡是一种新兴的完善的绩效评价工具，弥补了传统绩效评价体系的不足，它有效的将企业战略目标转化为各层绩效指标和行动。

（三）基于 EVA 的企业业绩评价发展

经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）理论是由美国思腾斯特公司提出和推广的，其核心思想是来自于经济利润和剩余价值理论，它是由 Stern Stewart & Co.财务咨询公司总结推出的一种评价指标。经济增加值等于从税后净营运利润中减去股权和债务的全部投入资本的机会成本，它所得到是经济利润而不是会计利润，体现的是股东的财富价值。思腾斯特公司认为，一般企业是用会计利润来衡量其盈利能力，这样会存在明显的缺限，不能恰当地反映企业的真实经营业绩。因为会计利润没有考虑股东的投入成本，企业的盈利只有在其收入高于其资本成本时才能为股东创造价值，因此，一定经营期间内，经济增加值高的企业才真正是效益好的企业。

从 EVA 理论创立以来，许多世界知名大企业都运用经济增加值来衡量企业的经营成果，CEO 们一方面推广了 EVA 的应用，另一方面又丰富了 EVA 理论的内容。20 世纪 50 年代以来，许多推行 EVA 价值管理的公司得到飞速发展，股价也一再提升，其成长和发展速度引人注目，这充分证明了经济增加值理论的生命力。

经济增加值理论明确指出企业所运用的资本是有成本的，企业在考虑管理层业绩时，应该要考虑包括净资产在内的所有资本的成本，只有当企业的利润高于资本成本时，企业才算是真正在为股东创造了价值，否则不能算是赢利了。

在考察 EVA 对公司价值和股票价格的解释能力方面，Clarkson 等（1996）对金融业进行了研究，得到的结果表明，在很长的一段时段里（如 5 年），经济增加值与公司价值、股价变化都具有较强的相关性。在以往的研究中，很多学者将EVA 与企业常用的估价模型进行对比分析。  

McCormack(1998)和Mittal(2008)通过对美国企业创造价值测评的结果显示，EVA 持续地增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长。Newbert（2007）的研究也表明，股东权益价值中的剩余收益模型与折现现金流模型计算得到相同的结论，在他的研究中采用了三个剩余收益方法：货币增加值（CVA）、经济增加值（EVA）和经济利润（EP）。

一些学者还试图拓展 EVA 的应用范围和领域，试图利用 EVA 的思想和方法指导更多的企业实践。刘丽丽（2012）根据我国证券市场特点和我国航空运输业的具体情况，将 EVA 评价方法应用于我国航空业上市公司的业绩评价中。EVA 不但考虑了传统会计考虑的债务资本成本，而且考虑了股东权益资本成本。当企业的 EVA 为正时，管理人员的努力才真正使股东的财富增加；而如果 EVA 为负，股东的财富则受到损害，财富减少。因此，EVA 真正达到了管理人员和股东价值的高度一致，从而减少现代企业管理的代理成本。

王沿棋、杨久香（2014）通过将 EVA 业绩评价体系在石油石化企业的应用，研究了通过 EVA 对企业并购的动机与并购定价的关系，在此基础上提出基于 EVA的并购定价改进模型。模型避免了由于现金流不利于管理导致的使自由现金流模型存在的天然缺陷，使并购活动从企业的价值服务出发，达到并购交易双方的理想价格，以实现双方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、罗陶（2010）通过对

EVA 与平衡计分卡两种业绩评价方法的比较，取长补短，将两种评价方法进行有机融合而形成优势互补的综合评价体系，从而设计出更能有效反映企业财务业绩的评价体系。

屠巧平、马李杨（2014）以中海油田服务公司海外并购为例，研究了基于 EVA 的中国国有企业海外并购绩效评估。王舒筠（2015）以创业板物流上市公司的企业价值为对象，使用 EVA 模型对其进行研究分析，为投资者的长期投资选择提供一定依据。侯雪筠、项义军（2015）从上市公司全面预算管理存在的问题入手，提出将股东投入资金后的机会成本考虑在内的 EVA 指标作为贯穿于上市公司全面预算管理的核心指标，在深入研究 EVA 的理论和计算方法的基础上，采用规范研究的方法，并结合归纳法、举例法等具体方法构建基于 EVA 的上市公司全面预算管理的基本构架。

（四）文献简评

从上述文献研究资料看到，从 20 世纪 90 年代平衡计分卡提出以来，以平衡计分卡为基础的业绩评价体系得到了广泛的应用，但是有很多问题在执行的时候也还存在诸多争议。如短期与长期评价的平衡，财务业绩和非财务业绩的平衡，对滞后和先行指标的处理程度，在不同管理层面的战略和战术、不同组织层次的方法的一致性。尽管大部分结果支持业绩指标选择取决于组织的竞争环境、战略目标和领导观点，但这些业绩指标采用后的业绩结果仍不清楚。基于 EVA 的业绩评价体系在应用中也提出了许多问题。如虽然 EVA 是侧重从价值角度来评估企业的经营业绩，但是有些作者通过对我国证券市场的研究，认为 EVA 和 REVA 在体现价值性方面，也没有比传统的净资产收益率指标更好；相反，对于我国的证券市场，净资产收益率这一指标具有更强的价值表现性。还有一些作者的研究也发现，对市场价值解释能力最强的是税后净营业利润，经济增加值的解释能力还在其次。因此，更多的学者提出将 EVA 与 BSC 进行结合，这样可以弥补两种方法单独使用的缺陷，从而具有更强的解释力。因此，本文将 EVA与 BSC 相结合，在马钢集团探讨其应用问题

三、前期工作

（一）资料准备

通过搜集、整理相关文献资料，首先对于国内外相关理论文献进行广泛阅读，主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，选取了国内一家钢铁行业巨头之一的控股集团——马钢控股集团，对 EVA，BSC 相结合的企业绩效评价方法进行了详细地分析和阐述，根据马钢自身实际情况来找到合适的绩效评价模型，利用该模型并结合企业整体发展战略来不断提升企业自身经营管理水平，促进企业集团自身健康发展。

四、主要内容及研究开发过程中的关键点或难点

（一）主要内容  

本文包括六个章节，首先从相关理论研究入手，其次结合马钢所处行业特点和其内部绩效考核的现状，构建了马钢EVA 和 BSC 相互结合的绩效评价模型。本文结构如下：

第一章，引言。主要内容包括研究背景与研究意义。通过收集和梳理国内外相关文献，明确了研究的重要意义。

第二章，文献综述。本章主要总结了绩效评价方法的文献综述。基于BSC的企业业绩评价研究和基于EVA的企业业绩评价发展。

第三章，EVA-BSC 业绩评价理论概述。介绍EVA与BSC相关定义分析，各自存在的优缺点，以及二者相融合的原因，以及融合之后的优势及可行性

第四章，EVA-BSC 业绩评价模型设计。经济增加值和平衡计分卡绩效评价模型的设计以及原则的制定。通过设置相关指标，运用层次分析法确定权重。

第五章，EVA-BSC 业绩评价模型在马钢的应用。相关马钢基本情况，对马钢的2018年相关绩效指标进行层次分析，其次构造对比较矩阵，计算权向量并做一致性检验。然后将一致性检验结果进行对比分析，获得马钢最终的业绩分数，最后对评价结果进行整体分析。

第六章，研究结论和建议。对全文进行了总结，指出了不足，同时为马钢的发展提供了相应的对策和建议。

（二）研究框架

1.引言

2.文献综述

2.1 企业业绩效评价的理论研究

2.2 基于 BSC 的企业业绩评价研究

2.3 基于 EVA 的企业业绩评价发展

2.4 文献简评

3. EVA-BSC融合理论介绍

3.1 EVA 业绩评价相关理论

3.2 BSC 业绩评价相关理论

3.2.1 EVA 与BSC结合的必要性和可行性

3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特点

4. EVA-BSC 业绩评价模型设计

4.1 EVA-BSC 业绩评价模型指标设计

4.1.1 财务维度指标设计

4.1.2 客户维度指标设计

4.1.3 内部流程维度指标设计

4.1.4 学习与成长维度指标设计

4.2 EVA 综合平衡计分卡业绩评价指标权重的确定

4.2.1 建立层次结构模型 .

4.2.2 构建判断矩阵

4.2.3 确定权重系数

4.2.4 一致性检验

4.5 设定 EVA-BSC 业绩评价指标权重

4.5.1 层次分析法概念

4.5.2 层次分析法具体步骤

5. 马钢EVA-BSC 业绩评价模型的应用

5.1 马钢钢铁概况

5.2 马钢钢铁业绩评价体系

5.2.1 马钢钢铁业绩评价体系指标层级构建

5.2.2 马钢钢铁业绩评价体系指标权重分析

5.2.3 马钢钢铁2018年度业绩评价综合评分结果

5.3 提升马钢绩效的建议

5.3.1 公司内部设置业绩考核管理部门

5.3.2 以客户为中心开拓新市场

5.3.3 优化公司内部流程以降低成本

5.3.4 优化公司内部薪酬与绩效管理

5.3.5 加强企业文化建设

5.4 运用 EVA-BSC 业绩评价模型的注意事项

6. 总结与展望

6.1研究结论

6.2研究不足

6.3研究展望

参考文献

致谢

五、实施方案及可行性分析

实施方案

研究方法

（1）案例分析法

通过对理论层面的研究，找出了现存业绩评价体系尚存的缺点，并针对 EVA业绩评价体系和 BSC 业绩评价体系探讨了其在理论上的优劣互补性以及融合的可能性，从理论层面提出了两者融合的可能。在例证中，通过对马钢具体情况的分析，进一步阐明了 EVA-BSC 综合业绩评价体系的优越性，并通过实际的设计过程，论证了新业绩评价体系实施的可行性。

(2) 层次分析法

EVA-BSC 融合的业绩评价指标体系是一个复杂的体系，确定不同指标权重的过程是一个复杂的工程，具有多层次、各个部分之间有相应的逻辑关系并且是由企业战略逐层分解而来的特性，使之适用于层次分析法。