一线班组建设(班组,建设)范文
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第一篇：论文当前公司班组建设的现状和对策(生产一线)
当前公司班组建设的现状与对策
摘要：班组是一个公司最基层的生产组织，也是公司各项工作的落脚点和具
体实践者。班组建设的好与坏，将直接影响公司的社会形象和经济效益。班组是控制事
故发生的前沿阵地，加强班组建设也是减少伤亡事故、保障职工在生产过程中的安全与
健康最切实、最有效的重要环节，因此，不断探索并加强班组建设，做好职工的思想工
作，调动一线班组人员在安全生产过程中的积极性和创造性，是公司领导必须解决的问
题。
关键词：班组建设意识思想工作安全生产
目前班组建设现状，只算炉台班组，公司共有22座矿热炉，一台炉四个班组，共
有88个班组，共计176个班组长。这些班组职工技术水平基本达到公司要求，能够保
证公司年度目标完成，在实践生产过程中当事故发生时能够及时作出响应,一线班组人
员立足岗位降本增效的意识和技能相对得到提高. 但是这些与建设和谐班组还存在一
定差距，细节上还存在一些问题，以下就当前班组建设现状存在的问题和对策谈点肤浅
的认识。
存在的问题：
一、班组管理制度不健全, 缺乏有效的激励手段进而影响职工工作积极性 。对班
组在实施制度管理行为时因人而异，跟着感觉走，今天一个样，明天又是另一个样，或
订有制度而执行不力，制度只是印在纸上，挂在嘴上，完全是为了应付上级检查而存在，
在管理过程中完全抛开制度行事；对班组在管理上使用的制度照抄照搬，没有适合自身
班组的管理体系。有些管理制度缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组和职工的积极
性。
二、对班组长技能、管理工作、政治思想和安全培训少，培训效果不显著、针对性
不强。为此导致一些原本文化低的班组长缺乏政治思想，缺乏管理理念和技术， 个别
班组长技术水平甚至还不如普通职工，无法承担本班组的专业管理工作。
三、对班组奖励额度过小，不能充分调动职工的工作热情。有时对班组考核不能从现实去理解，本来职工做得很好了，只是一些客观原因存在，比如设备老化间接或直接引出的事故等，出了问题职工都要负有责任，从而影响职工投入工作的热情，碰到问题或困难时，层层上交了事，一个班推给另一个班，工作进行不彻底不反馈。
四、 个别班组违章违纪渐多，甚至影响左右班组，间接造成班组之间职工之间不团结。就比如有些班组班中喝酒或是喝酒多了才来上班，不做工，那些没喝酒的只能无奈帮他们挺做，一次可以讲得过去，经常这样，同一个班再好心的人都会产负面情绪。
五、对班组职工的思想政治工作做得不够。即使公司在努力提高职工福利待遇、为家庭困难职工排忧解难方面做了很多的工作，但班组仍有不少职工对工作、对上级领导的管理怀有不满情绪。有的职工甚至与班组长唱反调，班组长将每生产会上级说的旨意和要求传达给职工，可职工没把当它回事，还是按原来的方法操作，进而出现大错不犯而小错不断，结果被考核，只能跑到领导面前质问、吵闹，发泄心中的怨气。
六、个别班组中，班组长工作责任心不强，得过且过， 有时开会上级领导经常讲，但不把它当一回事，总，总以为自己跟领导关系，不会考核本班组。在会议上，上级讲道理，一些班组长却认为 道理讲得再好，也不如一张考勤表，发满工资什么都是最重要。班组长有这样的想法，那职工也想不到好的去。
七、个别班组长在工作中没有启到到带头作用，怕苦怕累，主动性不强，不能顾及大局，有时候只考虑 自己班组的利益，不考虑别的班，哪怕是上一班因特殊原因而留下的一点点工，下一班来也不会帮做。“本班的事，本班做”已经 在职工脑中根深蒂固。班组长在工作中带头不按上级领导要求做工是很常见的，出了问题不是很好分析问题，而找各种各样的借口，或是推给别的班组。
八、 班组中个别职工安全意识不强， 安全文化素质偏低， 认为冶炼行业多靠力气，发生故障或事故 是运气不好，在工作中不按操作规程操作，现场操作很随意，这些很容易发生 事故，影响安全生产。就比如有些冶炼工，在挂钩完铁水包或是锭模时，就站 在旁边，没有意识到铁链或吊车刚丝绳会断掉的后果，因为在它们脑子有一种错误观念 “在这边工作十几二十年了，都没发生过”
九、班组长主动性不强，与班员沟通少，对职工开展思想政治工作做得不够，开生产会时， 上级下达的制度或例出工作中出现的问题 ，班组长也没能及时传达到职工脑子里。导致职工对一些制度的误解，或不能及时对工作中的一些错误进行改正过来。
十、针对班组职工举行的活动少，每一年各个分厂搞的活动。比如乒乓球、排球、羽毛球等等，主要在车间与车间，或部门与部门车间。一个车间几百人只收一个对，收一个对才几个人，可以说活动覆盖率不到5‰。从职工的角度说，这些只是一种形式。甚至有些职工一年到尾都不懂得有搞活动比赛。
对策：
第一、班组建设工作要大力推行激励机制，充分发挥班组的主观能动性。职工对工作积极性不高，不能归咎于职工的素养和态度，而要在管理激励机制等方面找原因。职工潜能的激活和挖掘需要有效的正面激励和良好的环境影响。而有时候严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发职工的积极性，只能适得其反。因此要在职工中广泛宣传动员形成统一的认识，建立班组的共同工作理念，解决广大职工的认识问题。通过开展学习、交流、讨论，提高职工的认同度，并积极参与班组建设工作，才最大挖掘职工对工作的积极性。
第二、提高培养班组长素质 。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养一批具有专业技能过硬、责任心强、思想品德优秀的职工担任班组长：班组长要能够与班组成员的沟通交流，使班组成员间形成一种群策群力、好的经验共同分享的良好氛围；班组长在生产、生活中，要带头学习钻研，带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结； 班组长要协调好班组内人际关系，有困难，班组长就要想方设法去解决，这样的班组长才能为班组成员营造和谐氛围。
第三、班组建设把安全放第一。所以要建立一个以人为本的班组，人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者。班组要搞好安全工作，必须坚持以人为本，提高班组员工素质。多数事故教训告诉我们，80%以上的安全事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。因此，要加大对班组员工的教育和培训。通过教育和培训把先进的管理理念、安全技能，将它融入到每一名员工中，从而促使班组职工整体素质提高，人人参与安全管理，人人重视安全工作
第四、在班组建设中，首先把重点放在班组的制度建设上，不但要建立一套完整的班组工作制度，还必须建立一套针对性班组并切实有效的激励制度，通过培训、思想政治工作、向一线冶炼工政策倾斜等措施，真正使职工感受到公司对他们的支持和尊重，从而提高班组职工对工作的责任感和积极性。
第五、各个分厂多组织一些团体活动。比如篮球、足球、排球等，尽可能平衡到各个炉台，毕竟一个炉台都有四个班组，从炉台收一个队代表参加，短期对不会对生产造成影响。收人参加由炉台各个班组推荐本班的人选出来代表本班。这样才台尽可能丰富职工的业余生活，比赛是第二，营造和谐、活跃的班组才是第一。
综上所述，班组建设是公司重要组成部分，是作为公司一个发展和创新的重要基础，在公司管理中起着举足轻重的作用。优秀的班组建设将促进公司目标的实现，是促进公司进步与发展的良策，更是使公司在市场经济中取得良好经济效益。在实践工作中对班组建设只要不断的创新思路，本着处处为职工着想的处事心态，把职工的利益放在首位。我们的班组建设工作一定会绽放光芒，我们的公司就会真正做到安全发展、降本增效。
参考文献：
1、天地大方 《班组长轻松安全管理》工国工人出版社2014年版
2、陈广源《班组文化特点及建设》载于《企业文明》2014年12月
3、董伟《班组长安全生产管理指南》人民日报出版社2014年版
4、乔宝元《浅谈企业班组建设》载于《经济与管理》2014年增刊
5、杨连营《如何提高班组建设水平》载于《电子安全技术》
第二篇：一线班组管理经验
以创新改善为支点 创建学习型班组
——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班
东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施qcd改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级qcd改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。
勤奋学习提高素质
制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。
一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加qcd的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。
二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式 ，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。
坚持现场改善 提高经济效益
掌握qcd改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级qcd部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用qcd改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。
我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。
创建改善示范点提高现场管理水平
示范点建设是导入日产生产方式(npw)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40kg进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.
制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题；班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破；把群众性经济技术创新活动和qcd改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2014年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益５０万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。
制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由２006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2014年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872014件，2014年与2014年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2014年4.95元/件到2014年4.71元/件，2014年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2014年
2.7%降低到2014年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。
学习无止境，改善是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要务实的态度和科学的方法，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型班组工作深入、持久、健康地开展下去。
第三篇：如何加强一线团队建设
如何加强一线团队建设
摘要：本文从人力资源管理角度阐述作为新生通信运营商要想获得相对长久的竞争优势，加强一线团队建设是关键，而加强一线团队建设，可通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段。
作为一个新生通信运营商，在企业市场规模持续高速发展与市场拓展能力不足的矛盾下，要在浙江这块竞争的热土上生存发展，必须在技术、业务、管理等方面进行全方位创新。在技术、业务上创新并领先，可以做到，但可能是暂时的，要想获得相对长久的竞争优势，更需要在企业的根本——人才管理机制上下功夫。因为企业之间的竞争，归根结底还是机制的竞争。一线销售团队是企业收入的直接创造者，所以，如何加强团队、特别是一线团队的竞争优势，是一个高速发展的企业必须关注的问题。
在加强一线团队建设方面，从人力资源管理角度考虑，需通过合理的人员配置、科学的分工运作、全面的管理制度、完善的考核激励、系统的培训等各种手段，实施有效的团队经营，达到整合资源、提高效率的目的。
一、一线团队的人员配置
企业应根据企业发展的实际情况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业发展情况动态匹配，最大程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力量，通过人员一线前移、内部培养和适度的外部引进等多种手段满足骨干岗位合格配置的要求。如果在人员规模从紧控制的情况下，还可采用通过交流挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。
在继续充实和加强一线经营部骨干力量的同时，要根据直销收入预算、现有直销人员配置等情况，结合紧密合作型人员作为外部人员用工灵活的特点，综合考虑一线营销人员较高的综合素质要求以及适
当的人员储备冗余和一定的人员考核淘汰率等因素，制定年度直销人员配置规划，进一步加大直销人员的配备力度。但在进行直销人员配置时要注意把握好企业自有用工和外包人员的差异，在岗位设置、分工运作上要尽可能予以区分。
在直销力量配备到位基础上，要通过销售队伍的精细化运作，进一步加深对目标客户群的研究，提高用户需求分析能力和产品配置能力，不断提高骨干直销人员的销售效率，提高新人的一线作战能力和客户获取能力。
二、 一线团队的分工运作
一线团队要求精细化运作，工作总体上要采取循序推进的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同配合，实现一线团队的整体精细、高效运作。
为适应企业进一步发展的要求，一线经营单元的销售活动组织要从以单兵作战为主，以客户洽谈（售前）、客户签单（售中）、客户保有（售后）纵向一线式销售模式为主的销售模式逐步过渡到以销售活动流程和专业分工相结合为主的新型销售分工模式。纵向一线式销售模式管理上相对简单，对个人激励作用较明显。但随着业务规模的不断扩大，纵向销售模式也显现出弊端，主要体现在三个方面：一是不同产品发展不均衡，销售难度较大的产品发展停滞不前；二是售中后台协调、售后服务保有的工作量不断增大，消耗了销售人员的大部分精力，束缚了对新业务的发展，销售能力浪费严重；三是销售人员各自为战，形成对客户资源的“垄断”，不利于客户的进一步挖潜。
在规模较大的经营单元，一线直销团队应划分为若干个销售小组开展销售活动。销售小组的划分原则为：以区域划分为主，兼顾客户群划分，所划分的区域应既能保证区域的市场容量足以支撑销售小组的有效拓展，又能有利于提高销售小组的专注化销售效率。
在人员配置上，一般1名销售主管负责管理3－5个销售小组。每个销售小组由2－3名成员组成，每个小组设1名组长负责本小组
的工作开展。销售小组的员工搭配应综合考虑组员的年龄层次、销售经验、区域人脉优势、个性和能力等多方面的因素。
三、一线团队的管理制度
根据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。
一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议讨论制度；二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售能力、培养高绩效的一线营销团队具有非常重要的作用。
（一）会议讨论制度
会议讨论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案例分析、专题讨论、情况沟通、经验交流等形式进行集体学习和工作交流，培育学习经常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的知识共享，并营造良好的内部竞争氛围。
实施晨会制度的目的是掌握员工前一天的工作完成情况及客户服务有关情况，及时解决工作中遇到的问题，及时加强团队内部沟通，激励员工士气。晨会包括业绩通报、工作交流、会议总结等内容，侧重于前一天的工作总结和当天的工作安排。
实施周例会制度的目的是掌握员工工作进展情况，及时了解员工思想动态，交流和共享工作经验，共同提高销售技能，解决营销工作中的疑难问题，加强团队内部沟通，激励和鼓舞员工士气。周例会包括业绩通报、案例分析、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析。
实施月度分析会制度的目的是总结一线团队前期整体运作情况，分析前期工作中存在的问题，通过制定相关的解决方案进行合理调整及修正，提出具体的行动计划并提供必要的支持和协助，交流和共享工作经验，共同提高员工技能，加强团队内部沟通，激励和鼓舞团队
士气。月度案例分析会包括业绩通报、案例分析、专题讨论、工作交流、会议总结等内容，侧重案例分析和专题讨论。
企业要做好一线经营单元会议讨论制度的指导监督工作，确保会议讨论制度的有效开展。为加强过程管理，在本制度运作初期，企业每周要指定专人参加至少一个经营单元的周例会或月度讨论会，对会议讨论制度开展情况进行全程监督。
（二）销售人员活动管理制度
销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施“以客户为中心”的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中及时对照销售人员的工作标准，通过过程性控制手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售能力，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。
实施工作日志管理的目的是通过工作日志对销售人员的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度，对表现优秀的销售人员进行奖励，对表现差的销售人员进行批评，同时对销售人员起到工作任务提醒和工作业绩证明等作用。
实施客户信息管理的目的是通过建立完整的客户信息，帮助销售人员加强客户沟通水平，并根据客户信息的分析与分类情况制定针对性沟通策略。
实施销售进度管理的目的是通过对销售人员从发现销售机会直至完成销售的全过程跟踪，动态掌握每个客户项目的最新和最全面的信息，逐步记录每次销售活动的里程碑，使销售进程模块化，提高销售成功率，同时使管理者动态了解销售人员的工作现状，分析销售人员的效率与瓶颈，有针对性地指导销售人员改进销售工作。
四、一线团队的考核激励
为鼓励直销人员将主要精力放在市场拓展工作上，避免发生直销人员单纯依赖存量客户保有获得较高的保有收入导致积极性下降的情况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时承担市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业
务收入的权重不得低于业务收入指标整体权重的50%，并可考虑设置单项指标门限，低于门限者当期新增业务收入指标得分为0。
为体现对重点产品的专注，根据实际需要，在销售小组/直销人员的考核指标中可将重点产品的新增收入指标单列设置。
结合一线团队管理制度的实施，对管理制度贯彻情况不佳的销售小组/直销人员应在内部管理指标中酌情扣分。
为鼓励一线经营单元争创业绩，结合阶段性的市场拓展重点，公司可开展各种形式的劳动竞赛活动，加大对一线团队的激励力度。在以业务收入提成作为主要激励手段的基础上，为丰富一线营销人员的激励内容，公司可建立年度星级评比奖励基金，在公司范围内对一线营销人员特别是黄金销售团队成员进行星级评比，并对星级营销人员和星级团队予以荣誉奖励和一定的物质奖励。
关于一线营销人员考核管理，公司要在各考核周期对各经营单元一线营销人员的绩效考核执行情况特别是业务收入预算值进行严格的审核把关，避免发生人为调整绩效考核得分的情况。公司人力资源部门、市场部门要在出帐数据确认、销售报表审核、薪酬支付等关键环节加强整体把控，确保一线营销人员考核激励工作落在实处。
五、一线团队的培训
一线团队建设的相关培训工作着重要围绕以下几个方面展开： 做好培训支撑工作。结合岗位考评工作，组织力量，做好模块化培训脚本开发工作；加强内训师队伍建设，实施模块化培训脚本推广应用；开发模块化培训脚本试题库，开展岗位考评工作。企业要结合经营单元骨干岗位考评工作的开展加大加快对骨干岗位后备人员的培养力度，通过培训、传帮带、阶段性突击强化等手段促使后备人员尽快具备相应的岗位技能，胜任骨干岗位的要求。根据岗位持证上岗的要求，结合岗位应知应会培训工作，组织开展一线岗位的考评工作。对未通过岗位考评的人员要予以岗位调整或待岗处理。
做好传帮带。传帮带是一种与日常工作紧密结合的实践性培训方式，主要包括师徒结对、业务培训、陪同拜访、角色演练、经验总结内容，是快速提升新员工岗位技能的重要手段。要充分利用这一特殊的培训形式，加速营销人员的育成。
第四篇：一线班组半军事化管理实施方案
长江武汉航道局半军事化管理试点工作实施方案
（讨论稿）
为强化内部管理，打造团队精神，提升职工队伍素质，提高一线班组执行力，对外树立良好社会形象，加快长江中游航道现代化建设步伐，根据局党委、行政的总体部署，按照上级半军事化管理有关的要求及我局工作实际，特制定本方案。
一、指导思想
以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以实现中游航道现代化为动力，以半军事化管理为有效载体，强化内部管理，提升职工素质，树立社会形象，为加快我局“十二五期”发展目标的顺利实现而努力奋斗。
二、基本原则
坚持党政一把手负责制的原则；坚持先个别试点，后逐步推广的原则；坚持集中培训与日常养成相结合的原则；坚持军事训练与培训教育、体能达标、应急演练、提高技能相结合的原则。
三、目的意义
通过实施半军事化管理，结合我局实际，以提高职工执行力、战斗力、凝聚力为重点，培养职工敬业爱岗的思想作风、严谨求实的工作作风和健康向上的生活作风，建设一支立场坚定、作风过硬，技术精湛、行为规范，执行有力、办事高效的干部职工队伍，展现我局职工积极向上的精神面貌，全面提升我局社会形象。
四、组织机构及部门职责
设立局半军事化管理领导小组
组长：王先登政委：吴关胜
副组长：邢浩波范先友宋玉华王良江山洪
周彬肖征刘忆
成员：南孟红周氢林飞刘大贵邬和平
林晨光杨传华潘波危金清隗传学
窦非傅海
各部门职责：
1、工会办负责半军事化管理的试点工作。
2、相关行政部门负责推广及全面实施工作。
3、领导小组各成员部门负责试点及实施后的相关对口工作。 半军事化管理工作由长江武汉航道局统一领导，局属各单位落实责任，制定具体实施细则，组织贯彻落实；总结工作经验，培树先进典型，完善制度措施。
五、实施范围和主要内容
（一）实施范围：各航道维护单位、经营单位所属班组（船舶）、航道行政管理单位。
（二）主要内容
按照上级关于开展半军事化管理的有关要求，加强基层班组的作风建设、能力建设和环境建设，重点做好以下几项内容：
1、建立军训制度。培养职工严守纪律、团结协作、积极进取、
吃苦耐劳的优良作风，养成良好的行为习惯。军训内容主要包括中国人民解放军“三大条令”(队列、纪律、内务)及与半军事化管理相关的项目内容。
主要措施：
（1）每两年对在岗职工进行一次半脱产军事轮训；
（2）新进职工的岗前培训中必须要有军训内容。
2、加强作风建设。通过半军事化管理，加强职工的思想作风、工作作风、生活作风建设，提高执行力，增强凝聚力。培养职工的敬业爱岗精神，创先争优精神，团结奉献精神。
主要措施：
（1）每周举行升降国旗、局旗仪式；
（2）制定严格的作息制度；
（3）制定严格的内务管理制度；
（4）每月举行一次班组讨论会，对照相关制度检讨实施半军事化管理工作中的得失；
（5）制定严格的考核制度，对考核不合格的班组（集体）通报批评。
3、突出能力建设。通过半军事化管理，培养职工良好的学习习惯，激发职工创新意识，锻炼职工业务技能，增强职工身体素质，突出提高职工智能、技能和体能。
主要措施：
（1）严格按照学习型班组建设相关要求，制定年度学习计划，
落实季度学习制度，开展好读书结对交流活动；
（2）严格按照“四型”班组建设要求，积极开展业务学习和岗位练兵活动；
（3）制定并严格执行每日出操制度，充分利用好各种健身设施，积极开展和参与各类文体活动。
4、规范环境形象。通过半军事化管理，规范班组（集体）内外部环境和职工日常行为，打造安全卫生、标识明晰、环境优美的工作环境，树立遵章守纪、明礼诚信的职工形象。
主要措施：
（1）严格按照长江航道局vis标准，统一班组（集体）内外标识、保持工作场所和船员舱室整洁、卫生，营造整洁有序的工作和生活环境；
（2）严格按照“一法三卡”和“分色预警”要求，制定并遵守各项安全措施；
（3）在工作和对外交往中严格统一着装，言谈举止得体；
（4）在大型集体活动中始终做到列队进出，做到整齐划一、纪律严明；
（5）严格考勤制度；
（6）按照行政执法有关要求，规范航道执法行为，严肃执法纪律，强化内部管理，树立执法队伍良好形象。
六、实施步骤
从2014年开始实施，按照“一年试点推广，两年深化提高，
三年考核达标”的思路，通过3年努力，达到预期目标。
2014年具体步骤如下：
1、2014年5月—6月，局属各单位制定实施细则，并正式开始试点工作，由各单位确定一个职能处或航道维护基地（船厂或工程处为一个班组）进行试点，并组织人员参加由局统一组织的军训。
2、2014年6月—8月，在前期整训和试点的基础上，进一步完善实施细则，并在全局推广。
3、2014年9月—12月，加强检查和督导，结合航道观摩对此项工作进行评估，选树典型，推广经验。
七、有关要求
1、高度重视，加强领导。各单位、相关部门要站在长江航道大建设、大发展的高度，充分认识实施半军事化管理对提高我局职工队伍素质，加快推进我局现代化建设的重要性。各单位要加强领导，做到组织有序、措施得力、成果显著，切实把半军事化管理工作作为一项基础性工作抓紧、抓实、抓好。
2、加强督导，严格考核。局半军事化管理领导小组将对各单位开展半军事化管理工作进行督导，并纳入责任目标考核。局属各单位要采取多种形式，加强监督检查，促进日常养成，确保此项工作平稳有序推进、取得良好实效。在全面检查评估后，局将对成效突出的单位给予表扬，对不合格的单位进行鞭策、督促。
3、统筹兼顾，抓好结合。各单位要把实施半军事化管理工作
与“创先争优”、“学习型组织建设”等活动有机结合，使各项工作相互促进，形成良性互动。要在半军事化管理工作中充分发挥共产党员的先锋模范作用，带动所在集体群众积极参与；要通过实施半军事化管理养成的行为规范，为学习型组织建设各项目标的实现提供保障。
4、总结经验，选树典型。要把总结经验、推广典型作为推进半军事化管理工作的一项重要措施贯穿始终。局属各单位要注意总结本单位开展半军事化管理工作的经验，探索规律特点，健全措施机制。同时，充分发挥先进典型的(本站向您推荐WWW.haOwOrd.COm)示范引领作用，选树本单位的先进典型，并及时总结和推广，努力探索并初步形成一套较为成熟、相对完善的半军事化管理模式，以更高的标准、更严的要求、更实的举措，巩固和扩大半军事化管理工作成果，全面提升长江中游航道建设发展水平。
第五篇：如何加强一线班组的思想政治工作
如何加强一线班组的思想政治工作
摘要：企业班组思想政治工作就是与班组成员在生产、工作、生活中面临的思想实际以及产生的各种矛盾相结合，将社会主义思想道德作为思想政治工作的核心内容，使员工的思想觉悟得到提高，充分调动员工的工作创造性和积极性，最终保证班组中各项任务的顺利完成。本文主要阐述了班组思想政治工作的特点和班组思想政治工作在企业思想政治工作中的地位和作用，对如何加强一线班组的思想政治工作进行了深入的探讨与分析。
关键词：一线班组；思想政治工作
班组是企业中最基层的生产单位和管理单位，是思想政治工作展开的第一线。班组思想政治工作是针对班组成员进行的，将他们在生活、实践中存在的思想实际以及生产中出现的各种矛盾作为思想教育工作的核心内容，以员工思想觉悟的提高为思想政治工作的主要任务，通过思想政治工作调动员工的创造性与积极性，最终保证各项任务的顺利完成。[1]一线班组的思想政治工作不应该停留在表面上的开会、读报、谈心上，它更是企业思想政治工作中的重要组成部分，更是企业中最基础的一项工作。
一、班组思想政治工作的特点
因为受到范围、分工等方面的限制，班组思想政治工作一方面具有党的思想政治工作的特点，另一方面还具有自身的特点。首先是及时性，因为班组的员工平时的工作和生活都在一起，所以互相之间比较了解，这在一定程度上为思想政治工作的展开带来很多便利条件，班长可以进行察言观色，对员工的思想情况进行及时的了解，这样就可以有针对性的展开工作，保证各项工作的顺利进行。其次是灵活性，班组中的各项工作之间都是紧密结合的，在生活、学习、工作等方面都有交叉，而班员的思想问题又是各不相同的，思想政治工作的展开的形式是不拘于形式的，可以通过文体活动、家访串门等多种形式进行。第三是广泛性，虽然班组的范围和结构比较小，但是管理的范围却非常大，只要员工出现问题，不论是工作中的问题还是生活中的问题，都可以对其进行管理，群众性非常明显。第四是经常性，班组成员的思想政治工作活动是经常发生的，要落实到每件事情，问题是随时会出现的，而且要坚持天天做，事事做。
二、班组思想政治工作在企业思想政治工作中的地位与作用
作为企业思想政治工作展开的第一线，班组思想政治工作是企业思想政治工作中的重要组成部分，班组思想政治工作的展开与广大员工的思想政治素质以及企业的生产活动密切相关。此外，还与企业的物质文明建设和精神文明建设密切相关。[2]在生产活动中班组是第一线，因为工作积极性、奖金分配等，经常会有各种矛盾出现，这些矛盾的出现与生产任务的完成直接相关。这就需要班组思想工作的展开，调动员工的工作热情，共同完成生产任务。
三、加强一线班组思想政治工作的策略
现代企业班组思想政治工作中会随时出现新的问题，这就要求我们要坚持继承与创新之间的结合，对思想政治工作进行改进。思想上坚持与时俱进、勇于创新，工作上适应新形势和新变化，方法上对现代科技手段充分利用，进行启发式、开放式的教育。重视企业文化建设的加强，注重学习型社会的建立工作。
（一）改变传统教育方式，宏观教育与微观教育并重
近年来随着企业的不断改革，企业中员工的年龄不同，层次不同，思想观念也不相同，这就要求思想政治工作的内容要不断更新，减少系统性教育中的务虚教育，增加有针对性的教育，减少与经营活动想脱离的教育，增加与经营活动相结合的教育，进行有针对性的教育方式的改革。不仅要在宏观上对员工进行教育，还要从微观上使员工掌握企业的发展目标，了解工作中的各项任务。
（二）实现工作方式的转变
首先，将以前单一的灌输式教育转变为启发思考相结合的方式。在坚持原有原则的基础上，与启发教育相结合，更加注重员工个性的独立性。其次，将传统的单方向思维转变为多方向思维。因为班组思想工作中敏林很多新问题，这些问题关系到很多矛盾纠葛，如果仅通过以前的单向思维是很难解决问题的，应通过情理交融的方法，采用多向思维方式，才可以将事物的本质揭示出来。第三，应该从以前的“指令性”教育转变为“向导性”和“指令性”教育相结合，近年来宣传工具随着科技的发展得到逐步普及，员工受教育的途径开始逐渐增多，这就需要班组思想政治工作应该使自身的形象化、多途径、现代化的教育手段作用充分发挥除下来，从而使教育的有效性得到相应的提高[3]。
班组思想政治工作一定要与实际情况相结合，充分体现实际性和科学性，充
分尊重运功思想活动的客观规律，在工作中坚持理论与实际相结合的原则、表扬与批评相结合的原则、民主的原则等等，采取科学、合理的方式和手段，将班组的思想政治工作做好。
（三）建立起班组思想政治工作的科学管理体制
应该在企业中建立起一支思想政治工作队伍，充分吸收积极分子和党团员参加，充分发挥他们应用的作用，保证思想政治工作的正常运转，将思想政治工作在空间与时间上进行延伸，将企业内部的思想政治教育与家庭和社会之间的教育结合起来，最终实现综合治理的目标。
结语：
作为企业中最基层的生产单位和管理单位，班组是思想政治工作展开的第一线，同时也是检验企业各项工作的“寒暑表”，班组思想政治工作的展开可以有效解决生产、生活中出现的各种矛盾，调动员工的生产积极性，促进企业各项工作的顺利展开。
参考文献：
[1]康盛,杜贵锭. 浅谈新形势下如何加强和改进企业班组思想政治工作[j]. 泸天化科技,2014,（4）.
[2]赵华夏. 试论企业班组的思想政治工作[j]. 神州,2014,（24）.
[3]舒东波. 加强班组思想建设促进企业和谐发展 论如何做好班组管理的政治思想工作[a]. 灾备技术国家工程实验室、北京邮电大学信息安全中心.2014年亚太智能电网与信息工程学术会议论文集[c].灾备技术国家工程实验室、北京邮电大学信息安全中心:,2014（3）.
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