班组建设及班组长胜任力提升(精选多篇)范文
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正文
第一篇：“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练
“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练 第一部分“五型”班组建设
一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组
1. 当前班组管理面临的挑战和机遇
2. 创建“五型班组”,打造一流的员工队伍
3. 五型班”班组管理的内核
4. 当前各种班组长的画像
5. 卓越的班组管理的特征
6. 现代企业对班组长的素质要求
二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组
1. 走出学习型班组的十大智障
2. 学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化
3. 确立班组的共同愿景”
4. 用系统的方法思考——提高解决问题的能力
5. 自我超越：实现心灵深处的热望
6. 改善心智模式：新眼睛看世界
7. 团队学习：激发群体智慧
8. 建立班组学习体系
9. 建立班组管理体系
10. “每日一题，每周一练”
11. 新时代下的“师徒模式”
12. “多技能化”与员工成长
三、安全生产重于泰山——“安全型”班组
1. “我要安全”、我会安全”、“我能安全”
2. 事故现场展示
3. 安全事故直接与间接所产生的损失：
4. 安全之冰山理论
5. 班组长的安全责任
6. 如何培养员工的安全意识
7. 基于行为的安全管理
8. 员工自我安全管理
9. 现场安全监控
10. 安全生产管理实战技巧
11. 工作安全四阶段法
12. 预防安全事故的三大利器
13. 处理灾害事故的方法
四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组
1. 班组长成为一名三现主义者，
2. 6s管理创建清洁型班组
3. 何为6s管理
4. 6s日常管理内容
5. 6s管理的展开步骤；
6. 6s实施的技巧
7. 红牌作战
8. 定点摄影
9. 早令
10. 目视管理
11. 油漆大战
12. 看板管理
13. 愚巧法
五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组
1. 班组长中浪费的现象
2. 分解成本指标到班组、员工
3. 不要“提前和超额”
4. “库存是万恶之源”
5. 怎样消除“等待”和“运输”
6. 第一次就把事情做对
7. 工序分析应考虑问题
8.“增值活动”和“非增值活动”
9. 取消、合并、简化、重排
10. 成本控制四个核心方法
11. 生产成本系列控制表
六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组
1. 和谐班组班组长素质要求
2. 自我心态调整
3.班组之间成员如何有效沟通
4. 个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建
5. 有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会
6. 人际关系的基本原则
7. 冲突问题的来源
8. 如何表扬下属
9. 了解自己的人性特征
10. 人际问题发生原因，后果
11. 如何沟通与激励
12. 常见的问题员工的类型
13. 问题员工离职成本分析
14. 问题员工管理实用技能
15. 问题员工管理注意的事项
16. 如何管理“不听话”的员工.
17. 如何管理““有背景”的员工
18. …………………………..
第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升
一、如何有效地辅助上司
1. 与上司处好关系的三个原则
2. 怎样接受与执行上司的指示
3. 怎样说服上司
4. 如何推销你的建议给上司
5. 如何及时向上司反馈反面意见
6. 怎样了解上司的期望
7. 怎样赢得上司的赏识与依赖
8. 如何与异性上司相处
9. 如何与各种类型的上司相处
10. 绝对服从上级的前提条件和原则
11. 服“现官”还是服“现管”
二、如何有效的激励领导下属
1. 下属有哪些需求 ?
2. 需求不满会产生的行为
3. 如何管理新时期员工
4. 感觉不公平的 5 种反应及对策
5. 有效激励下属的方法
6. 与现场员工的沟通技巧
7. 如何培养员工问题意识
8. 如何建设成功的团队
9. 如何对员工实施奖惩
10. 员工教导（ojt）
11. 新员工的培训
12. 岗位员工的培训
三、如何进行有效的时间管理
1. 缺乏时间管理意识的征兆
2. 为什么说一线生产主管必须做好时间管理
3. 有效的时间管理的几个步骤
4. 生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？
5. 从时间管理中对我们的成本思考
四、如何进行有效的管理沟通
1. 沟通的重要性
2. 管理沟通的方式
3. 管理沟通基本概念
4. 沟通的三个要点与步骤
5. 如何避免现场管理沟通中的误区
6. 如何与上级沟通
9. 如何与下属沟通
10. 如何与平级同事的沟通技巧
五、发现问题和解决问题的方法与流程
1. 如何面对问题
2. 头脑风暴法应用
3. 现场管理人员应有的问题意识
4. 特性要因图的使用技巧
5. 解决问题的主要步骤
6. pdca问题解决流程
7. 什么是5wih？什么是5why？
8. 挖掘问题的类型和问题的再认识
9. 问题的分析方法及解决问题方法
第二篇：班组建设及班组长胜任力提升培训总结
班组建设及班组长胜任力提升培训总结
2014年4月25日至26日，我有幸参加了xxx教育举办的“班组建设及班组长胜任力提升”培训班。在为期两天的学习中，我对班组长的使命和任务有了更进一步的了解，深刻的认识到班组建设的好坏直接影响企业成败，对企业长久不衰起着决定性的作用。通过此次授课和课堂学习交流，我个人受益匪浅，在班组长的认知、班组建设、班组内部沟通、团结合作等方面都有了新的理解和感悟。
一、班组长角色认知
班组长是班组安全生产的第一责任人。班组长虽说是“兵头将尾”，但所起的作用不可低估，一方面要上传下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说，班组长的素质和能力直接影响班组的生产水平及工作绩效。
作为班组长首先需要具备完善的职责知识，就是在正确的理解企业经营方针的基础上，从本质上理解班组长这一管理岗位的职责，明确自己的责任目标，从部门经营的角度把握作为班组负责人的责、权、利，正确理解、灵活运用企业制度为班组服务。其次应具备过硬的业务技术知识，全面了解部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力，能够按时保质保量的完成生产任务。再次应具有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上级、同级和下属的理解和支持，能恰当的进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的业务协调。最后能够做到尊重员工，诚心对待员工，重视自我修养和下属及新进员工的培养，能团结队伍；不断地完善组织建设、培养良好的班组风气，提高班组战斗力。
二、班组建设
班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否持续健康的运转。
通过此次培训，结合调试工段现状，我觉得应从以下几方面推进班组建设：
1、健全管理制度，焕发班组活力
制度化管理是班组实行有效管理的基础和根本，建立健全各项管理制度，能够有效的加强班组的核心凝聚力和团队建设力，特别对于调试工段这个年轻的集体，更能焕发班组整体活力与工作激情。班组建设初始，各个班组就应该建立并不断完善各项规章制度，通过透明各项规章制度及工作流程，加大对各岗位的监控力度，形成了一套由工作标准、检查考核制度、奖惩办法组成的完整工作体系，从而确保了班组建设工作的顺利进行。
xxxx在制度管理上全力响应公司“6s（整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke、安全security）”管理模式, 以此促进班组环境和谐、现场管理规范、物品定置存放、资料准确齐全、操作（服务）行为标准。通过实行“6s”管理，班组从安全生产、工作质量和优质服务水平等方面都会取得了较大的提高，使得班组成员们能够切实体会到“6s”管理带来的好处。在班组内部全面实行标准化管理，尽管对员工们的工作提出了更高的要求，但是能够大大提高工作效率，提升员工素养。
2、大兴学习之风，提升技术水平
强化班组学习，提高员工学习知识能力，技术运用能力，变革创新能力和自主管理能力，是促进企业发展壮大的根本。开展各班组相互学习活动，使得各个班组不拘一格，各尽其能，并按需组织丰富多彩的学习活动，使得班组成员从“要
我学”转变成为“我要学”，养成了终身学习的观念，不断增强学习的自觉行为，提升自身的业务水平。
3、加强文化建设，增强员工凝聚力
班组的文化建设是班组建设的重中之重，良好的文化氛围具有无形的管理功能，有助于增强员工的集体荣誉感和团队凝聚力。在文化建设方面，班组始终与公司的总体发展战略目标保持一致，以“人本管理”思想为指导，坚持“质量是生命，安全是基础，管理是重点，经济效益是中心”的原则，以科学合理的形式营造积极健康的文化氛围，倡导健康、文明、和谐的工作和生活方式。
4、加强员工素质建设，打造一流班组
素质就是竞争力、员工素质决定企业未来。班组始终坚持学习理论知识和提高业务技能相结合，促进知识转化为能力。通过人才开发机制，保证员工素质不断提升，从而使员工能力普遍提高，队伍更加稳定，有力地推进了班组的各项生产任务，向着创建一流班组这一目标稳步前进。
虽然只有两天的培训，但对我而言，班组建设的培训学习拓宽了我的知识面，让我对班组建设有了更深的理解和认识。我将在今后的工作中不断学习，帮助组长分担班组建设工作，为提高自身综合素质，提升班组管理水平，为公司的发展贡献绵薄之力。
第三篇：新班组建设与班组长胜任力提升
八九点与某航空公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目
项目背景：
某航空公司，主要行使业务管理与运行职能，并实行垂直管理一体化运行，此公司“十二五”战略发展规划主体内容 ( 简称三四五六八 ) 为：“三心一家园”、“四项工作”、“五项原则”、“六个目标”、“八项工程”。民航总局、国家安监总局同时提出了加强安全建设的指导意见，此公司开展了以安全建设为主要内容的新班组建设。
服务周期：2014 年 -2014 年
项目预期：
经过前期全面系统的调研，八九点进行了诊断与分析，提出了三方面的改善点：
1、人员方面：部分班组存在人员短缺问题，人员能力差异大，有些班组年龄结构不理想，存在能力断层的隐患， 班组长个人关键能力缺失，无管理抓手。
2、管理方面：班组界定不清晰，管理方式上差异大，重业务、轻管理，管理处于半粗放状态，以考核代管理。
3、文化方面：负面声音存在，一线压力大，和谐氛围需强化，竞赛活动因激励不到位缺乏响应，文化引导和活 力保障需强化。
基于上述问题的有效改善，八九点提出了明确的项目目标和预期：
1、对基层管理者的潜能进行挖掘、隐性知识提炼，并基于实际需要重塑班组长的角色定位、沟通、教练能力、 激励能力。
2、以三全班组管理模式为基础，以班组安全、和谐与学习为核心要素，建设此公司班组管理模式。
3、形成并产出此公司的班组建设的知识工具体系，使班组建设模式化、标准化，可复制、可扩散，并最终 形成长效化育的系统。
项目成果
产出了文化：实现文化落地在班组，先锋文化、安全文化、创新文化各种文化相继涌出，班组名片、班组品牌建设如火如荼
产出了案例：产出了大量班组长优秀案例、优秀心智案例、员工案例，并形成经常进行案例分析的机制
产出了模式：创立了“3+3”学习模式、微博班组管理模式及案例分析分享模式等
产出了团队：班组凝聚力增强，组员团队意识、集体观念大大提升，形成了以班组为基本单位的特色团队
第四篇：八九点与国投某发电公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目
项目概述
项目背景：
国投某发电公司成立于 2014 年 12 月，是由国投电力、国电力源电力、国投新集能源股份出资组建， 公司所属国投某发电公司是“十一五”安徽省宣城、黄山两地区规划的唯一大型火电厂。公司在各方努力下，一期工程先后荣获了“安徽省电力公司安全文明施工标 准化示范工地”及安徽建筑系统最高荣誉“安徽省建筑施工安全质量 标准化示范工地”，同时公司被安徽省政府授予了“2014 年度安徽省‘861’行动计划重点工程建设先进单位”。
2014 年 6 月，国投某发电公司一期工程被中国电力建设企业协会授予“2014 年度中国电力优质工程奖”。
服务周期
服务周期：2014 年 -2014 年
项目预期：
八九点项目组通过对此发电的集中座谈、内部访谈、现场走访、实地调研和现有内外部资料的分析，通过与领导层的沟通达成共识，提出了如下项目目标和预期：
1、对班组长进行赋能培训，全面提升其管理能力。
2、全面提升一线员工特别是青年员工的职业素质和技能水平，满足企业发展需求。
3、实现员工全面激活，畅通员工与管理者的沟通渠道，打造积极和谐的企业环境。
4、建立科学高效的宣城班组管理模式，把基层打造成推进企业发展的引擎。项目设计及内容
八九点在对此公司发电全面调研诊断的基础上，结合火电企业发展特点和公司在班组管理、人员素质、思想观 念等方面的特点，提出了本项目的设计思路和内容：
1、通过全方位调研诊断，提供“培、训、炼、化”四位一体化服务。
2、进行现场重点辅导 + 集中辅导 + 网上远程辅导。
3、搭建效果管理运行平台，搭建班组建设平台。
4、培育班组特色文化，激活班组管理潜能。
5、实现标杆班组管理模式的有效复制和推广。
项目成果
本项目的实施，助推宣城发电实现了班组管理的标准化、全员化，一线员工和班组长综合素质胜任能力实现了全面提升，成效卓越。
1. 班组管理标准化：夯实班组组织建设、文化建设、制度建设以及计划管理、例会管理、学习管理等基础，并形成标准化、制度化手册，使得班组管理可传承、可复制。
2. 班组管理全员化：通过班组建设，员工充分参与到班组管理中，责任意识得到激发、积极性大幅提高。
3. 塑造了一支班组长队伍：班组长明确了自身角色，掌握并实践应用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大 幅(请勿抄袭好范 文网：WWw.haoworD.CoM)提高。
4. 全员能力提升：植入了学习型组织技术，形成了“以实践为师、以工友为师、以问题为师”的日常化习学模式， 解决了工学矛盾，全面提升了班组人员素质能力。
扩展链接
本项目的成功实施，为宣城发电基层管理带来了全新的活力，项目达到了预期目标，基于效果持续改善和成果不断涌现，国投某发电公司与八九点建立了长期的合作关系。
第五篇：班组长胜任力提升培训心得体会
参加《班组长胜任力培训班》总结
能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。
武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管
是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。
最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。
这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作
用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。
现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5s管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5s时理解不到位，只是打扫卫生。
还有qc攻关，qc qc只是认为就是成立一个攻关项目，把它解
决了就是qc。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。pdca是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。
现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。
通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实
践，达到培训提高自己的效果。第二个月，通过以身作则，带头作用，提高员工对班组的认知，加深员工对团队的理解。第三个月，员工对团队有集体感，有身在班组的自觉，都能够参与班组的管理，就像王总例会上说的，提的建议无论好坏，这种行为都是好的，至少是自己参与了，行为都是积极地。我的目标就是把班组建设成为人人参与，人人管理，互帮互组，共同努力地团队。
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