浅谈新公司法下国有企业关于外部董事监督的对策研究范文

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浅谈新公司法下国有企业关于外部董事监督的对策研究

2023年12月29日，十四届全国人大常委会第七次会议表决通过了新修订的《中华人民共和国公司法》，自2024年7月1日起施行。

公司法作为商法中的头部法，同时又是民法典中的特别法，其修订是发展中国特色社会主义市场经济的内在要求，也是深化国有企业改革、完善中国特色现代企业制度的迫切需要。

通过梳理新公司法中外部董事相关内容，结合当前国有企业发挥外部董事作用实践中的问题和思考，就未来工作如何谋篇布局、协同高效开展提出对策建议。

一、新公司法涉及外部董事核心条款的解读

（一）优化公司治理

新公司法一是调整了董事会的职权，将11项职权缩减为10项，增加了企业灵活自治的空间；二是取消了董事会人员上限规定，明确可设立董事会审计委员会且可行使监事会职权等；三是强化董事责任，在关联交易、维护资本充实、故意或重大过失、损害公司和股东利益的行为上进行规范。

（二）完善表决和会议制度

一是允许电子通信方式开会和表决；二是强化“过半数”概念，在董事会决议中实行多数决定原则，表述从“半数以上”（包含半数）调整为“过半数”（不包含半数）。

（三）强化国有企业规定

一是要求董事会成员中外部董事应当过半数；二是规定在董事会中设置由董事组成的审计委员会行使监事会职权的，可以不设监事会或者监事；三是增加应当依法建立健全内部监督管理和风险控制制度的规定。

综上所述，国有企业的外部董事在重大生产经营事项的事中决策阶段将发挥更大作用，组成人数过半数和决议决定过半数双重影响下，外部董事都不同意的情况下，决议基本上无法通过。

常规来说，国有企业董事会审计委员会的职责有：指导公司风险管理、内部控制、合规管理和违规经营投资责任追究工作体系建设；还有指导内审制度建设、审议年度审计计划和重点审计任务、推动审计成功运用等。因为董事会审计委员会全部由外部董事组成，这种结构设置，可以使外部董事在国有企业管理体系完善、事后评估和纠错纠偏上发挥更大作用。

二、当前外部董事实践中常见问题分析

（一）外部董事职责承担可以有更明确的标准

目前实践中，客观存在外部董事权大责轻的情况，比如对重大事项决策、重要项目安排、大额资金使用等议题判断错误，要承担什么责任并不明确，这会导致一定程度的负面影响。首先体现在尽职履责难以保障，如果外部董事未发挥其独立地位和专业视角的特质，在会议表决中走过场，就无法研判决策风险，提出防范措施；其次体现在客观上，外部董事缺乏动机来关注公司长期利益和战略规划，着重关注公司的短期利益和股东回报。

（二）外部董事意见建议的专业性和可实践性与影响力强相关

当前实践中，国资委在委派特定国有企业外部董事人选上，主要分为几大类：利益不相关的民营公司实控人和高管；曾任职其他国有企业的高管；行业知名的律师和会计师；高校知名学者等。

因此，外部董事在经历阅历、知识结构等方面往往个体差异性较大，多数情况下可以发挥1+1+1>3的效果，但因为外部董事不在集团内部任职，对全盘规划和资源困境的理解不够充分，容易出现对议题不熟悉、理解片面的情况，或者相关议题需要的产业知识和经验恰好为全体外部董事空白区的情况，导致议不深、议不透，难以发挥外部董事“望远镜”和“显微镜”的作用。这要求外部董事要以“融入不融合、到位不越位”来理解自身职责，并进行实践。

（三）外部董事履职保障需要建立更有效的双向机制

从外部董事角度看，公司高管和实控人、行业知名律师和会计师、高校知名学者等，自身工作繁忙，差旅频繁。在国有企业董事会实现外部董事占多数以后，董事会召集全员集体决策的难度加大，会议效率也随之降低。

从国有企业角度来看，个别议题在工作实务中，因时间紧迫性和内容保密性要求较高，导致时间安排紧张且会议难以组织。实践中常采取事后会签、通传、上门征求意见等方式来完成议题决策。但因这样的方式缺乏集中商议，且留给外部董事审阅议题的时间很少，决策效果往往不理想，无法达到外部董事充分表达专业意见的目的。

三、对策建议

（一）突出谋篇布局，靠实责任增强“内动力”

坚持党的集中统一领导，结合公司实际，根据三重一大决策事项等制度清单合理划分党委会、董事会和总办会的权责，明确董事会职责范围，使外部董事能够认识到公司兴衰同样有责。外部董事把自己参与到公司之中，而不是凌驾于公司之上，内外部董事就能把内力与外力拧成一股绳，董事会的整体素质能得到提高，公司治理效果也能得到提升。

（二）突出要素组合，合理结构增强“影响力”

科学制度建立以后，关键就是人的因素。如果组成的外部董事，各方面的素质结构合理，那么能使公司治理结构科学合理，发挥外部董事在公司决策中的积极影响力；反之，如果外部董事的素质不高，结构不合理，那么即使实施了外部董事制度，也会成效甚微。

在考虑外部董事人选的时候，主要考虑三大要素组合：即智慧组合、技能组合、价值组合。根据不同市属国企的特点，应针对性地调整董事会结构，充分发挥外部董事促进、完善公司战略决策的作用。外部董事的任命需要体现复合性、专业性，并兼具基层或市属国企从业经验。可探索将董事会人数调整为5至7人，兼具董事会决策的专业性与效率性。在人员选择上，优先考虑懂管理、懂产业、懂法律、懂财务，具有董事会工作经验的外部董事人选。

（三）突出制度文化建设，多措并举增强“推动力”

国有企业应主动作为，建立董事会的制度化安排，如将董事会频率固化为两个月一次或一季度一次，时间固化为每两个月的第一个星期等。固化董事会频率和时间能够增加董事会顺利召开的“执行力”，有效提高公司经营效率。

国有企业合规体系的治理机制已通过立法形式进行规范，各级国有企业需逐步建立内部合规治理机制，强管理、调结构、防风险、建生态，持续推动经营业绩的高质量增长。除了内部审计监督之外，更要重视和发挥党委监督、政府审计监督、巡视巡查等多种方式的合力，做到“以我为主”，与外部董事一起构建更加结实、更加坚实但又保持灵活性和高效能的第二道和第三道公司治理防线。

最重要的是，国有企业应坚定不移地建立独立、民主、开放、包容的公司文化，鼓励外部董事畅所欲言，并对国企领导班子和经营层充分授权，这样才能真正推动董事会健全有力地发展。

如何建设好国有企业董事会，如何发挥好外部董事的作用，很多时候既涉及“应不应该办”的价值判断，这样可以把实事办好；也涉及“可不可以办”的技术判断，这样可以把好事办实。

作为国有企业自身，在原则性问题上辨析对错，把更多不可能变为可能；在整体利益考量上权衡利弊、判断可行性，才能做有创造力的执行者，更好地提升整体治理效能，更好地促进长远和整体的发展。

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