对标杆找差距学优长改短板

对标杆找差距学优长改短板

对标管理已成为推进企业转型升级,实现精益管理的重要组成部分和技术基础。优质、高效、低成本，既是提升企业核心竞争力的根本途径，也是促进企业管理上水平的客观要求，同时也是对标管理的根本任务。在推进对标管理的实践中，我们坚持把业务模式、运营体系、客我关系、营销功能、技术手段的完善提升作为对标主题，通过绘制现状分析、主题确定、标杆选取、发现机会、绩效评价这一对标线路，从行业、重点城市、全区和全市四个维度出发，选择对标点、确定对标对象，开展标杆比、最优比、提升率三个比对分析，简称“4321”对标管理机制，形成了对标杆找差距学优长改短板的对标氛围。

在对标之初，我们理解所谓“对标”就是到行业内几家发展较好的单位去取取经、学习学习就行了，或者是收集一些指标，进行数据对比一下就可以了。但随着对标工作的不断深入，特别是伴随以方针目标为核心的质量管理的深入推进，我们对对标管理有了更深刻、更全面的理解。我们坚持把转变观念、拉高标杆、挖掘目标激励导向的潜力，作为对标的出发点和落脚点，绘就了现状分析→主题确定→标杆选取→发现机会→绩效评价这条对标线路：

在现状分析上。我们每月通过绩效互评的方式，发动大家在检查评估和现状分析时，要围绕客户服务、品牌培育、过程能力、持续改进等方面，从战略、管理、业务三个层面，纵向进行发展趋势比对，横向与优秀单位比较，通过制度化的检查评估，促进了各层级自觉分析诊断现状，主动寻找差距原因，积极借鉴吸收的常态化。例如，在品牌培育现状分析上，我们从过程能力、持续改进等方面，通过对6个区域营销部培育品牌的情况进行分析比对，并帮助其结合区域市场实际制定差异化品牌培育策略，促进了品牌的成长与发展。2016年全市二类烟销售比重为15.16%，同比提高了1.34个百分点，其中金凤、兴庆、灵武、贺兰、永宁、西夏6个区域，同比分别提高了2.11、1.53、1.14、1.03、1.02和0.96个百分点。

在主题确定上。我们放眼行业一流，通过对不同时期数据的纵向比对，以及与不同企业间的横向比较，发现一味地追求指标提升是片面的、不切实际的，只有合理划分指标类型，确定对标主题，选择相应的对标点，才能有的放矢。例如，我们将对标指标划分为“可提升”和“可巩固”两个类别。对于“可提升”指标，我们把“学经验、查短板、改不足”确定为对标主题，将总资产贡献率提升0.25个百分点确定为“可提升”的对标点，与重点城市的标杆单位进行对标，通过对标来发现改进机会，提升发展质量。对于“可巩固”指标，我们将“重借鉴、求提高、促巩固”确定为对标主题，通过对标来发现提升机会，促进持续发展，例如，我们结合零售客户满意度已达到较高水平的实际，为实现由“满意”向“忠诚”的转变，在建立长效机制，保证客户获利的基础上，我们把零售客户毛利增长率≥2%，确定为“可巩固”的对标点。同时，又将该指标拓展为零售户平均毛利率≥13%，并确定为“可提升”的对标点。通过明确对标点，从市场监管和客户服务两个维度，即市场净化率、终端价格维护到位率等监管维度，差异化需求满足率、客户存销比等服务维度展开对标，引导6个基层单位相互学习市场监管和客户服务过程中的好做法。2016年零售户平均毛利率为14.79%，同比提升0.6个百分点，国家局对银川市公司零售客户综合满意度调查结果为93.90分，名列重点城市第一。

在标杆选取上。我们通过比较自身与先进企业在标杆指标绩效方面的差异，找到决定标杆管理内容的关键性差距所在，并以此来选择和确定标杆管理的对象。例如，在物流成本费用管理上，我们选取最优值为对标对象，将物流费用分解为仓储、分拣、配送和管理四个环节，并从能源、材料、成本构成三个方面，识别出水、电、燃油、PE塑膜、标签、碳带、修理费、办公耗材等8个指标，通过对标最优值水平，推行定额管理，节约材料费、修理费5.52万元。在对标先进企业创新改进上，我们把创新改进取得的成效作为对标对象，借鉴吸收先进企业创新管理经验，完善创新奖励办法，组织开展《提高卷烟入库效率》等QC活动，节省设备购置费、电费、人工费等共计118.57万元，卷烟平均入库效率提高了53.87%。在对标先进企业服务效率上，我们把提高送货效率作为对标对象，借鉴先进企业送货线路优化的做法和经验，以客户订单为依据，采取三天两车次、两天一车次的“3+2”周送货管理模式，减少出车趟次，提升满载率，2016年与2009年相比，虽然卷烟零售客户增加了51.26%，卷烟销量增长33.63%，始终保持36名送货员、18辆送货车，平均单车配送效率同比提高了13.7%，送货准时率达到100%。在发现机会上。我们坚持在学习实践中求提升，在树标对标中求超越，在创新创优中求突破。我们学习广西网建会现代终端建设的做法，不断提高营销工作标准化、规范化、信息化水平，探索实践了现代卷烟零售终端建设。我们借鉴先进单位规范管理工作经验，促进企业持续健康发展的经验，从集体决策、程序决策、民主决策入手，着力构建知情权、参与权、表达权和监督权建设，使“权力在阳光下运行”得到了充分保证。在持续推进基础管理、持续推进管理创新、持续推进管理优化、持续推进管理整合、持续推进队伍建设过程中，我们借鉴吸收了行业内外，如海尔集团，上海、武汉等省市以质量管理为抓入，以信息化为驱动，推进管理创一流的经验，通过推进质量管理体系信息化，形成以SPC控制过程为实现载体的精益管理。我们学习上海以“四个一流”为目标，全面建设现代卷烟营销网络的经验，着力推进服务型企业、现代型终端、互动型（工、商、零互动）营销、匹配型（责、权、利明晰）团队建设。

在绩效评价上。我们组织开展了以“岗位自评、上级复评、督察考评、绩效互评”的对标活动，较好地促进了企业内部间的比，学，赶，超。2016年企业目标达成率、计划完成质量水平等过程能力指数，比2015年同比分别提高了3.06、0.11个百分点。

我们的具体做法是：

一、对标客户服务，始终把立足点放在优质上

我们认为，实现优质的前提和基础是有效识别客户的期望，为此，我们把“服务提供、服务输出、过程质量、顾客满意”确定为对标主题，从需求调研的内容、需求把握的方式、一线营销支持3个方面与行业一流企业对标。

通过对标我们发现，在面向顾客服务、追求顾客满意的基本理念上，在市场导向组织营销、策略满足市场需要，积极响应客户需求，重视市场调研和消费者研究等各个方面的措施上，与行业一流企业并无本质差异。

例如，在需求调研上。行业一流企业均从商业角度出发，全方位了解掌握市场状态、消费行为及趋势、零售客户服务需求等。我们则从增强区域营销部和客户经理的市场预测能力入手，通过搭建以评价销量预测吻合度为主，零售价格指数、社会存销比、订单满足率、品牌断货率、动销率、上柜数等指标为补充的需求预测评价模型，来提高货源采购、销售计划制定的精准性。一方面通过完善省级平台的预测模型，扩展可参考数据周期，提高定量预测的合理性。另一方面突出市局（公司）、区域营销部预测主体作用，通过建立并应用“三岗四维”需求预测新模式，由信息主管、品牌经理、市场经理“三类岗位”分别从总体、价类、品牌、区域“四个维度”，应用虚拟变量方法模拟传统节日对销量的影响，建立节日卷烟需求预测模型，有效提高了对市场把控能力，2016年月度需求预测准确率均保持在96%以上。

与先进企业对标，出发的角度相同，但因市场环境和外部因素存在差异，调研的着力点有所不同。

又如，在需求把握上。我们学习、借鉴了上海保持“稍紧平衡”市场状态先进经验，探索建立了“两级评价、三层调控”的货源动态调整机制，以市场信息为依据，选取了反映货源供应状态的市场预测吻合度、零售客户平均订单满足率、货源使用率等指标，通过确定对标评价区间，形成了全市统一的市场状态两级评价体系。在全区订单驱动、滚动配货、实时合同货源组织模式的基础上，坚持以市场需求为核心的货源衔接模式，结合银川实际，在营销系统平台增加选点定量商品维护功能、档位扩展投放系统功能和特殊客户群体、季节性客户灵活投放调整功能，较好地解决了供非所求和投放不精准等问题。通过健全完善社会库存和卷烟价格监测预警机制，加强市场状态分析研判、把握调控，突出精准施策，较好地保持了良好市场状态。2016年，订单满足率由原来88%提高到95%以上，紧俏卷烟货源使用率由原来50%提高到90%以上。

在与坚持稍紧平衡供应策略对标上，克服非市场化因素，采用有效的调查、预测、分析手段来掌握市场的思想和方法是一致的，只是在借助的技术手段上有所差异。

再如，在一线营销支持上。我们通过领导信箱、工作联络、信息互馈、合理化建议、在线问卷策划、在线统计等信息化管理，并通过设定服务质量投诉频次、在线客服回复满意率、信息互馈响应率、信息分析利用质量水平等指标，进行过程控制、信息加工和分析比对的，使信息得到了较好的分析、传递和利用，有效支持了客户经理的服务营销，高效地响应了客户诉求，连续多年未出现客户投诉。

相类似的，先进企业也是通过对收集到的基础数据进行层层加工，使之成为集成、整合、共享的有效信息资源，来全过程支持卷烟营销业务的。

二、对标品牌培育，始终把着力点放在效果上

品牌培育既是精益营销的核心，也是保持企业健康发展的关键，企业对标的着力点必须始终围绕品牌培育来展开。为此，我们选取了品牌战略、营销活动、效果评估、深度协同4个对标点。

在品牌战略方面。我们和全国一流企业一样，都按国家局要求，以“稳高端、扩中端、调低端”为主要途径，更加注重行业品牌发展趋势与品牌布局、市场需求的有效对接，使各品类均形成有主打、有补充的品牌梯次结构，重点品牌、主销品牌、低焦品牌增长由快趋稳，行业大品牌引领市场的消费格局已经显现。我们用市场竞争的方式推动品牌的优化布局，2016年全市退出不适应当地消费和动销缓慢的卷烟规格32个。通过优化品牌“七率”监测体系，引入18个有效满足市场主流消费的特色品牌，改变过去单一网上申购，采取线上、线下相结合的选择方式，并对新品目标客户进行动态调整，提高了品牌投放的针对性，2016年，新品卷烟实现销量4126.2箱，销量占比4.5%，实现毛利13667万元，毛利占比4.7%，在满足差异化消费需求的基础上，为销量、毛利的目标实现起到了积极的推动作用。

在营销活动方面。我们在培育品牌中并不就某个具体的牌号设定占有率或上柜率目标，但同样与上海乃至日本烟草一样，按照“目标从上到下展开、预测从下到上反馈”的GR-PDCA思路，在把握需求、设定目标、制定策略、具体执行、效果评估、工作改进中，不断完善精益营销和消费引导的各项策略。例如，我们围绕“广交消费者朋友”开展“我的品牌我讲述”活动，深化品牌培育“小课堂”，组织讲师走到客户身边，传授推荐技巧和销售方法。通过开展新品推荐之星、雪茄销售之星等系列评比活动，使消费者得到了巩固和维系，通过倡导全员营销、驻店服务、我是一名零售客户活动、拉单活动，并协同探索文化营销、网上营销、体验营销等新型营销手段，发挥产品展示、宣传促销、引导消费的作用，加速了重点品牌的成长步伐。2016年，重点品牌集中度为88.71%，比全国平均水平83.68%高5.03个百分点。低焦油卷烟销量比重为27.98%，同比提高4.48个百分点。细支卷烟销量比重为7.28%，同比提高4.87个百分点。

在效果评估方面。我们充分考虑培育工作的持久性和延续性，广泛开展品牌分析和评估。例如，对于重点品牌中的主销规格，以保持良好市场状态为重点，加强月度监控考核和动态调整平衡，以拓展其成长空间。2015年，销量前五的规格分别为白沙（精品二代）、云烟（紫）、红塔山（硬经典）、芙蓉王（硬）、兰州（硬珍品），销量同比增长6.5%，占总销量比重达41.82%，同比提高3.35个百分点。对于重点品牌中的特色品牌，通过终端上柜率、覆盖率、动销率进行趋势监测，评估其成长效果。2016年，我们通过终端上柜率、覆盖率、动销率进行趋势监测，评估定制烟培育及其成长效果，云烟（塞上好江南）实现销量164.72箱，实现毛利214.83万元；娇子（赛江南）实现销量97.85箱，实现毛利77.17万元。

在深度协同方面。我们与行业一流企业一样均安排有严格的程序，如掌握产品知识、理解活动方针、设定销售目标、选定进货点、确定促销物料、提供专用样品、设置广告张贴、摆放产品手册、确保陈列位置、改进销售场所、品吸派发宣传等。同时，我们通过推进工、商、零连心工程，定期开展品牌培育评估改进会和市场分析会，较好地保证了品牌培育的良性互动。

三、对标过程控制，始终把切入点放在精益管理上

在管理上，我们选择了管理目标、管理工具、企业标准、成本费用、服务效率5个对标点。

管理目标方面。一流企业均从组织的职责使命、内外部顾客期望、稳态控制等角度，来提高目标指标的策划能力。我们在目标策划中，始终把对标的聚焦点放在满足国家和行业、顾客和相关方以及企业发展要求，明确行业标杆水平上，称之为“3S1T”法。通过对“3S1T”法进行企业标准化管理，把目标推向了全员，使目标管理的控制过程转变为自觉对照、自觉借鉴、自觉分析、自觉提高的对标过程。目标管理的理念和方法与一流企业已经趋同。

管理工具方面。我们与先进企业一样，应用了状态评估、跟踪评价和检查改进的BPD-PDCA的目标管理工具。不同的是，我们根据质量特性识别出了目标项数、达成项数、目标达成率等指标，并在质量管理体系信息系统中植入层次分析法和功效系数法，建立模拟判断矩阵，来反映目标达成的质量水平。同时，通过设定满意值和不允许值，信息系统自动对低于不允许值的单位发出纠正或预防通知，使过程管理更加有效，结果风险进一步降低。在以质量管理为抓手，以信息化为驱动，提升基础管理上水平的实践中，我们有积极的探索，并走在同类型企业的前面。

企业标准方面。通过对标，我们认识到，企业标准是实现管理转型升级的基础，是衡量企业管理是否先进的标志。我们建立了以表征产品（服务）质量特性的KPI、SPC过程统计、GS过程测量、评价与改进等85个企业技术标准，与一流企业比较，标准化建设的做法走在了行业前列。2015年，企业被中国烟草总公司评为首批标准化示范企业。

成本费用方面。我们倡导精打细算的管理理念，学习吸收先进管理经验，通过推行“三个要求、四张表单”定额管理模式，即符合定额标准体系构成、定额标准体系实施、定额标准控制技术三个要求、应用《定额标准要素构成明细表》、《定额标准计量单位明细表》、《定额标准明细表》、《定额标准执行控制表》四张表单，来降低成本费用，形成了全员厉行节约的良好氛围，2016年实际发生可控费用137.86万元，同比下降51.83万元，下降率达到27.32%。在管理费用上，我们把先前分散在各单位的费用，整合为由专业条线总额控制，既保证了采购质量，又降低了采购单位成本，还提高了议价能力，2016年办公费同比减少22.92万元，燃油费同比减少13.44万元，业务招待费同比减少20.41万元，零售终端建设费同比减少15.21万元。2016年三项费用率为3.08%，虽然受刚性费用增加比2015年上涨了0.20个百分点，但与2014、2013年纵向比较，分别下降了0.38、0.84个百分点；与重点城市横向比较，比平均水平低0.85个百分点，比最优值高1.2个百分点，在30个重点城市中排名第7位。

服务效率方面。由于受地理环境、经济水平、卷烟销量、人员结构等不同因素影响，2016年，企业人均劳动效率为271.55箱，人均销售收入688.55万元，人均配送效率1339.64箱，在服务效率上与行业一流水平有较大差距，需要我们向一流企业学习。

四、对标持续改进，始终把结合点放在业绩提升上

在持续改进和业绩提升上，我们确立了“以信息化促转型，以精益化促升级，以持续化提业绩”对标主题，选择了目标达成质量水平、执行能力水平、流程运行质量水平、业绩改进水平4个对标点，在企业内部开展对标。

在目标达成质量水平上。我们将对标活动融入到企业质量目标管理的全过程，质量管理体系信息系统实现了质量目标达成水平的自动统计分析功能，对公司级、部门级和岗位级质量目标达成质量水平与动态趋势，运用时间线和各种图形进行标注，系统地提供同比、环比、目标比、标杆比等描述性统计数据，并辅以排列图、饼状图、直方图及表格等可视化展现，使目标引领更加鲜明。

在执行能力水平上。我们按照“时序流推进、KPI控制”的方式，把实现目标的重点工作和保障措施，分解到每个月度，落实到各个岗位，信息系统实现了月度计划的在线编制、在线监控、在线评价和在线统计等功能。通过信息系统对计划的层级监控，并对执行能力水平进行统计比较，月度计划平均完成水平始终保持在99%以上，有效促进了各层级对工作事项的同部署、同检查、同评价、同改进。

在流程运行质量水平上。我们从流程步骤、节点标准、测量统计、监控预警、纠正预防等维度进行识别和梳理，应用参数化的方法，对业务流程运行质量进行管控。例如，在货源供应流程中，我们对“采供经理是否录入月度可供货源”这一关键节点的测量周期、计量单位、节点标准、岗位职责等进行标准化规范，通过信息系统对其运行过程进行监控，并对相应岗位进行预警，强制要求收到预警信息的岗位对异常情况进行原因分析，制定改进措施，通过流程节点对标，较好地保证了流程运行的过程质量。使文件执行率始终保持在98.6%的较好水平上。

在业绩改进水平上。对于岗位业绩的改进提升，我们通过在信息系统上设置过程管理环节的纠正与预防措施管理功能，对没有达到目标指标要求的实施过程，信息系统自动提醒预警，强制要求进行原因分析，制定预防改进措施。对于部门业绩的改进提升，信息系统根据各单位年度、半度、季度和月度绩效得分，计算出各单位绩效得分的众数、中位数以及标准差，并通过正态分布曲线的可视化展现，为绩效预警提供了基于数理统计的分析依据，对偏离中位数、众数、标准差的单位，信息系统自动发起纠正或预防通知，提醒相关单位进行原因分析，措施制定，绩效改进。对于企业业绩的改进提升，信息系统通过对企业年度经营管理过程的缺陷率统计，计算出企业六西格玛水平，并与各年度进行纵向比对，2016年企业六西格玛水平为3.05，比2015年提高了0.09，通过对标管理，有力促进了企业健康发展。

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