论我国民营企业人力资源管理(精选多篇)范文

第一篇：论我国民营企业人力资源管理

论我国民营企业人力资源管理

改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发

展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

一、民营企业人力资源管理的重要性

当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，松下幸之助也曾说“企业最好的资产是人”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

二、民营企业人力资源管理存在的问题

1.缺乏人力资源的战略规划

我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。

2.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的企业根本旧没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

3.人力资源管理仍是传统的人事管理

在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要；把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；同时在许多民营企业里，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。民营企业吸引不到真正的人才，人员流失严重。

4.强调管理，激励手段单一

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。目前一些民营企业已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

5.培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了

第二篇：论我国民营企业人力资源管理机制创新

论我国民营企业人力资源管理机制创新

方婷阮文彪

(安徽农业大学管理科学学院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基于我国民营企业人力资源管理机制已严重不适应民营企业发展的要求这一客观现实，从选人、用人、育人、留人四个方面对我国民营企业中人力资源管理机制创新问题进行了系统研究，并给出了相应的创新思路和对策。

关键词： 民营企业；人力资源管理；机制创新

中图分类号：f272.5文献标识码：a文章编号：

a research on the mechanism innovation of human resource management of non-governmentally operated

enterprises in china

abstract: because the mechanism of human resource management of non-governmentally operated enterprise in china can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of human resource management of non-governmentally operated enterprise in china in “people choosing, people using, people cultivating, people reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.

keywords: non-governmentally operated enterprise; human resource management; mechanism innovation

随着改革开放不断深入，我国民营企业不断发展，但整体发展水平不高，民营企业的寿命普遍很短，据调查中国民营企业的平均寿命仅为3.5年。2014年中国新注册成立15万家民营企业，但同时有10万民营企业倒闭或破产，其中经营10年以上的企业仅有10%，人力资源管理不善是造成民营企业破产的主要因素。这一问题已经引起了社会上的重视，但并非所有企业都能充分重视这个问题。本文试从民营企业人力资源管理“选人、用人、育人、留人”四个方面探讨民营企业人力资源管理机制创新问题，并针对这些问题给出相应的对策。

一、民营企业“选人”机制上的误区

知人善任是人力资源管理的内在要求，而选人又是善任的基础和前提。在市场经济条件下，民营企业选人一般通过招聘的方式进行。对于如何招聘企业所需的人才，各民营企业没有一个统一的认识和系统的招聘规范。一些民营企业在招聘时盲目追求学历高，不注重实际能力，陷入误区，经常造成错失、错选人才，削弱企业竞争能力，而高学历人才往往追求较高报酬和较好发展环境，无形中增加企业运营资本，制约企业发展。

缺乏一套行之有效、统一科学的选人规范、用人标准和一套相应的程序方法，使企业在选人时容易陷入到“高学历，低能力”误区中去。在招聘大市场里，人才就是千里马，而民营企业的招聘主管就是伯乐，如何挑选到适合自己企业运行的千里马就成为一门大学问，再好的千里马不能为自己服务，充其量也只是一匹马而已，还因过于精心待它增加了成本，得不偿失。人才也一样，无论他学历再高、资质再好，如果和企业招聘的职位不匹配，不能为企业带来发展，还因局限在不适合自己的空间里而影响了自己的发展，不能发挥自己的长处，造成了自身价值的贬值、社会资源的浪费。在不影响企业经营效果的前提下，选人不宜刻意追求高学历，一个职位大专学历的人就能胜任，就不需要招聘一个硕士学历的人。 合理选人、科学选人要求民营企业建立一套科学的选人标准和方法，规范选人程序，真正做到选适合自己企业发展的人才。第一，因岗选人。先仔细分析所招聘的岗位的职责，

需要胜任它的人有什么能力，对胜任者有什么要求，再全面分析应聘者的能力，包括性格、外在潜质、综合素质，最后根据岗位选择适合所需要的人；第二，在选人这个过程中有全局观、整体观、长远观。即在分析岗位职责和人的能力时要用全面的、长远的、整体的观点，最终使得在选人这个环节实现由“双亏”向“双赢”转变；第三，树立公正、合理、科学的选人准则。在挑选人才时候切忌抱有偏见，不应该因为一些外在因素，比如籍贯、性别、年龄、经验而影响到对应聘者的看法，应该对他们一视同仁。选人的方法也有很多，传统的考试法、内部员工推荐法到最近流行的马拉松面试法、乐观测试法、超弹性工作时间法等，民营企业可根据实际需要选择适宜的方法。

二、民营企业的传统“用人”哲学的局限

人才招揽进来，如何人尽其才是民营企业的又一个难题。用人成为民营企业难以突破发展的瓶颈，很多民营企业对人才采用“闲置”政策，民企老总不愿意给人才权力。现今中国中小民营企业有90%是家族式管理，因为牵扯到经济利益问题，很多民营企业都不愿意适度授权、分权，通常可以见到夫妻店，丈夫管企业，老婆管财政，公司从大事到小事每件都要亲自过问，其他人只要按他们吩咐做事情就行了。企业刚刚建立时，还可以这样经营，一旦发展壮大，这种模式就显出疲软状态，严重时导致整个企业瘫痪。

如何用人，首先是态度问题。这种态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。尊重信任、宽容谅解是科学用人的基本要求。人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。管理者不是每件事情都亲历亲为，而要学会知人擅用，中国有句民谚，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，用人是一门很大的学问。每个人身上都有他的闪光点，我们要学会善于发现人才的长处，还要学会将他放在合适的位置，利用它为自己企业创造价值。对于家族管理起家的公司，要真心做到科学用人还应做到要完善人才结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才；完善用人机制，举贤可以不避亲，但要完善各项规章制度，彻底从以前任人为亲的模式中摆脱出来，向唯才任用方向转变。

三、民营企业“育人”的近视症

育人就是对员工的教育和培养，也就是改善员工“短板”问题，主要方法是加强员工学习和培训。如今很多民营企业已经注意到这个方面的问题，但学习和培训的内容过于死板、单调，只是对专业技能进行学习和培训。真正的育人是通过学习和培训，使员工成为企业一分子，真正各个方面都发展起来，不单单只是学习技能。如今民营企业对员工的培训只注重短期培训、学习，不注重长期学习和培训。加强对员工的长远培训有利于企业的长远发展。另外，学习和培训方式也过于单一，总是老一套，书本加工作指导。随着社会的发展，辅助教学和培训的工具越来越多，比如多媒体的应用，提高自身的方式也越来越多，如户外教学、网上教学，还可以借助“外脑”，充分利用这些资源优势，发展员工的素质和能力。造成以上现象原因除民营企业实力局限，注重眼前利益、忽视长远利益是主要原因。只有每个员工都长远发展起来，形成人力资源优势，企业才能长远发展，真正做到员工和企业共同进步。

学习和培训首先从企业领导层抓起，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想。企业领导层是一个企业的领头羊，员工都唯他们马首是瞻，如果他们的学习和培训的工作抓不好，员工的学习和培训工作很难抓好，即使抓好了，由于领导层认识不足，缺乏远见，整个企业就如同在大海中失去方向的船只，茫然行驶，很难到达目的地。因为领导力不够，整个企业就像失去将领的军队，人心涣散，缺乏凝聚力，很难赢得战役。

企业要建立起一套科学、规范、完善的教育培训体系，把握员工的特质，做好每个员工的职业生涯发展规划，再根据规划制定对不同类型员工的学习和培训计划，建成终身学习型组织。要从多个方面充实员工的知识学习内容：①加强员工思想素质方面的内容的学习。主要包括培养员工热爱企业的思想理念、高度责任心、忠诚度和团队精神。②提高员工文化素质。增加员工基本文化知识，包括政治的、经济的、科技的等多学科知识，增强员工的知识底蕴，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。③培养员工社会交往能力。现代社会是一个交往的社会，人与人之间的互动都是交往，良好的交往有利于目标的实现。要构建和谐组织，和谐才能促发展，只有每个人提高交往能力，才能形成和谐的人际关系，使企业的发展在一个良好的氛围中进行。④加强员工心理建设。在当今社会，这是越来越不能被忽视的一个重要方面，心理健康是一个人综合素质能力的最基本方面，忽视它的代价一向惨不忍睹，加强员工的心理建设迫在眉睫，要提高员工的心理承受能力、加强心理知识学习等。⑤训练员工综合管理能力。这主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力等。⑥培养员工专业技能方面。主要包括员工所在岗位的职责要求的技术专业知识技能等。

另外还把日常工作加入到培训日程中去，做好日常工作是最基本的要求，从大处着眼，从小处着手，才能真正体现到培训的价值，我们还要把员工绩效考核和员工培训考核统一起来，建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，让员工感觉到激励和压力同在，促进他们不断进步。

四、民营企业的“留人”法宝

留住人才是民营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个民营企业生命力关键。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业作过调查并发现，民营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5o天，最长的也不过5年，我国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使民营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感。

人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。民营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利四个方面下工夫。

企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上 ，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到民营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化。

企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，民营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往等；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员

工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。

薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，民营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹起来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系。

福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的eap(employee assistance pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。

参考文献

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作者简介：方婷（1984—），女，汉族，安徽农业大学管理科学学院研究生

阮文彪（1960—），男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师

第三篇：论我国民营企业人力资源的动态管理

摘要：我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。

关键词：民营企业；人力资源；动态绩效

我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的

民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状

民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

（一）人力资源管理机构设置不到位

大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（二）人才引进机制不合理

大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

（三）用人机制不科学

民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

二、动态绩效评价的概念

绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

三、企业动态绩效评价的内涵

绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

其内涵主要体现在以下几方面：

1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

参考文献

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第四篇：民营企业人力资源管理

浅谈我国民营企业的人力资源管理

一、 民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、 创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、 奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、 人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、 培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、 原因分析

1、 所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，

企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、 任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、 基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、 民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、 改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、 给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

民营企业的人力资源改革是一项长远而艰巨的系统工作，必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远着眼，深入分析自己所面临的实际情况，建立科学规范的现代化人力资源管理体系，不断完善工作环境，将人力资源引进来或送出去学习，形成人才引进、培养、使用的良性机制，把握身边的和企业需要的人才，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。

(转载需注明来源WwW.HaowoRD.coM)第五篇：民营企业人力资源管理浅谈

民营企业人力资源管理浅谈

-------透视省内民营企业的人力资源管理与管理者应对策略

前言：我曾在省内某大型民营企业做过人力资源管理工作，目睹和分析了民营企业人力资源管理的现状和工作所面临的困境，并与另外几家民营企业的同职工作人员进行过深入交流与探讨，所遇、所感如出一辙。从我个人的观点来说，现代民营企业的人力资源管理正面临着一个僵而不死的局面，亟待靠管理和决策层的理念转换来"拯救"以走出困境。

通过多方面的了解与所闻所感，我认为省内多数民营企业的人力资源管理所面临的困境主要表现在以下几个方面：

一、企业整体发展目标的不明确、战略规划的不完善致使人力资源计划的制订无据可依。

在我看来，多数民营企业在创业之初大都靠的是敢打敢拼、善于钻营、埋头苦干，多少有些"机会促成"和"市场造就"的意味。企业在发展历程中，重利润而不重管理；战术管理尚且缺乏，更不必谈战略管理。而在企业发展到一定规模、不得不把管理提上桌面时，这些当初披荆斩棘、战绩辉煌的创业者们却又捉襟见肘，仅仅一个简单的程序化管理和计划性工作就难倒众人。

而整体目标的模糊，以及不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理工作的指导性前提工作无法进展，这对于接受过正规的管理培训教育的人力资源管理者来说是一个不可逾越的障碍。没有计划做指导，又由于老板的任意指挥，人力资源部门的工作便显得混乱、无序并且无成果、低效率。

二、人员扩招的盲目性及"留人难"现象。

同样由于工作的无计划，私营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性。甚至有的人力资源工作者对于正在招聘的职位有无招聘的必要都不知道。往往是企业规模大了，老板认为缺人了，就要招聘。一招就是总裁、总监、高级经理、高级职员等等--整个一"领导班子大换血"，而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，几乎是照抄其他公司的招聘广告；浪费了人力资源部门大量的时间和精力，并且招聘费用高得惊人，其结果是"人来人往，座冷茶凉"。

在招聘过程中，其与职务价值不匹配的高额年薪也曾一度吸引了发达地区的高级人才加盟，但最终因为价值观与管理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等原因使这些职业经理人如匆匆过客，在短短的试用期尚未结束便自动辞职或被辞退。

三、企业决策层的法律意识淡薄致使各项劳动保障（保险）难以实现。

不可讳言，多数民营企业在起步时期都有过投机钻营、与国家的政策法规"打擦边球"甚至公然违反国家政策法规的行为。当企业发展壮大之后，决策层的这一"惯性行为"并没有得到改变，对人力资源管理上就表现为对劳动政策和法律法规的抵触。固然，延长劳动时间而不计加班费、剥夺公休假的权利、逃避社会保险等等"措施"的确在劳动力成本上大大减少了开支，而从长远的发展观点来看，这种管理行径不可避免地造成员工工作积极性不高、企业凝聚力不强、心理环境不健康、核心竞争力因人为因素而降低等种种不良后果。不难想象：连员工应享有的权利都不能保障，所谓激励政策在员工的眼中便都是空中楼阁，同时人力资源管理部门在员工心目中也没有信誉和权威可言。

四、企业管理层对人力资源管理知识的缺乏致使人力资源管理部门与其他部门在招聘、考核、培训等方面的横向协作难以进行。

在企业规模迅速扩张的过程中忽略了基础管理建设的民营企业中，多数管理人员以

对人力资源管理不求甚解，或者一知半解却又自以为是，凭想当然地看待和"配合"人力资源部门的工作，在他们眼中，人力资源部门不过是管管档案、招个人、办个手续什么的，而涉及到具体的招聘选拔、绩效考核、培训、职务分析等的细节工作时，人力资源部门在他们眼中又必须是全能部门，对其应参与和分担的工作持一种"这些工作要我们来做，那人力资源部门是干什么的"的态度，使这种横向合作困难重重。

五、企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

不难看出，以上问题的存在亟需大量的培训工作来端正思想，为企业的人力资源管理工作建立思想认识基础。然而培训谁？谁培训？管理人员接受培训后会不会跳槽？……这些并不难解的问题却又让决策层不敢尝试培训。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；况且，"没有哪个培训班能培训出一个大老板来"。而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？

如此一来，培训工作在民营企业就成了无米之炊，而人力资源管理者想从根本上提高员工素质水平的设想也便成为泡影，管理者队伍的建设也只能借助外来力量（外聘）来改善，然而能不能招到合适的人暂且不说，靠这种方式是很难保证管理队伍的稳定性的，也不利于培养员工对企业的忠诚度。

但是民营企业不能不要人力资源管理。那么做为人力资源管理者，如何才能做好民营企业的人力资源管理工作呢？我从以上所谈的几个方面，总结出几点建议，希望能对同是民营企业的人力资源管理者在工作上有所帮助：

一、与决策层做好沟通，力争将决策层"送出去"参加有关现代企业人力资源管理方面的培训，以便在今后的工作中能得到上级的有效支持。

做好这项工作须坚持"一个中心，两个基本点"。"一个中心"指的是企业的老板或者由老板任命的总经理。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。"两个基本点"是：（一）为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛。即既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子。（二）选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。要让领导感觉这培训参加得"值"。

或者你就干脆招聘一个具备相当的实践经验和先进企业管理思想的总经理（一般这一工作更能得到企业老板的认可，因为大多数的民营企业都愿意"拿来主义"，借鉴别人的管理,而且不惜重金），这样工作起来会更省力。

二、在企业内部搞好人力资源管理知识培训（对中层管理人员），并组织有关职业化行为和职业化标准的培训，向中层管理人员灌输正确的、科学的工作方法，为今后人力资源规划的顺利制定打好基础。

三、在管理的整合期，无论企业整体目标是否明确，要有一个人力资源年度工作计划。

因为你有了计划，老板才会尽量配合和支持你的工作，否则人力资源管理的指挥棒便握在了老板的手中，在没有整体目标的前提下，老板会将人力资源工作指挥成杂乱的乐章，而你作为人力资源管理工作者，工作会做得糊里糊涂。

四、搞好本部门的职务设置、人员配置与职能建设工作。

多数民营企业的人力资源部门只招聘一个管理人员，其他人员基本上都是从企业内部安置。所以说，人力资源管理者如果不搞好内部建设，将会孤掌难鸣。在人员配置上，起码要保证两个以上的专业人员，在前期工作中尤其重要的是招聘专员和培训专员；并且要加

强非专业人员的专业知识和工作技能培训。

五、做好职务分析与岗位说明，并做好岗位技能培训，使工作程序明确化，工作行为职业化，行为评价标准化。

六、加强企业文化建设，对现有员工加强培训与考核，实行竞争上岗与末位淘汰相结合的方式，并重视人才储备，配合以招聘工作，不断优化企业人力资源配置。

在以上工作的基础上，做好人力资源管理其他方面的工作。

总的说来，在民营企业的人力资源管理过程中，由于其特定的管理环境与人员素质基础，所有工作的开展都必须配合大量的培训工作，所以培训制度的建立和职务设置、人员配置占有相当重要的位置，必要时，还要多培养几位内部的培训讲师，以节约培训成本。其次，培养员工的职业化行为习惯和制定职业化行为标准也刻不容缓。

做好以上的工作，然后结合企业的特色，变通地将人力资源的各项职能建设搞好，相信民营企业的人力资源管理也会很快地上一个台阶。毋庸置疑，民营企业的决策层一旦转换思想，其管理的进程会有一个飞速的发展，因为民营企业相对于其他性质的企业，其不可比的优势特点就是：迅速、灵活、高效！（山东人才网高宁）