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关于新时期下国企高效开展绩效考核工作的思考与探索（2篇）

关于新时期下国企高效开展绩效考核工作的思考与探索

当前，国有企业对绩效考核工作高度重视，一方面根据上级考核任务目标建立了完善的考核体系，一方面根据国企市场改革需求制订了符合市场化的绩效考核目标，希望通过绩效考核实现以考促进、以考验效，提升国企市场化专业化运作能力，建立健全现代企业管理制度，发挥国有企业在经济高质量发展中的重要推动作用。因此，本文对国有企业的绩效考核相关内容进行分析具有非常重要的意义，能以绩效考核指标为基准，有效推进国有企业各项工作的高效开展。

一、国企开展绩效考核工作的重要意义

绩效考核是国有企业管理中非常重要的一环，对企业的经营目标、员工的薪酬、岗位晋升、企业文化等方面都有着重要的影响。绩效考核能够帮助企业更好地实现战略目标，提高企业绩效，提高员工的工作质量和工作效率，同时也为员工提供了一个发挥才华的平台。具体来说，国企开展绩效考核有如下方面的重要意义：一是国企开展绩效考核能促进企业目标的实现。绩效考核是对员工工作表现进行评价和反馈的管理工具，能够将企业的经营管理目标和员工的工作紧密地联系起来，激励员工为企业目标的实现做出更大的努力。通过设定具体的工作目标和指标，对员工的工作表现进行评价，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，发现问题并及时解决，推动企业目标的实现；二是国企开展绩效考核能有效提高员工的工作质量和工作效率。绩效考核可以帮助企业发现员工工作中的不足之处，并提供针对性的改进措施，从而提高员工的工作质量和工作效率。通过对员工的工作表现进行评价，企业可以及时发现员工存在的问题和不足之处，并及时进行纠正和改进，从而提高员工的工作能力和工作质量，提高员工的工作效率和工作满意度；三是国企开展绩效考核能快捷地统计各项数据。通过绩效考核系统，企业可以方便地查看员工的绩效数据，包括考核结果、考核分数、工作量等，同时还可以根据需要进行数据分析和报告，了解员工绩效的整体情况，制订相应的管理措施和人力资源策略，为企业提供绩效管理的指导和建议，帮助企业优化绩效管理流程，提高管理水xx管理效率。

二、国企绩效考核管理工作中存在的问题

（一）绩效考核目标不够明确，考核标准较模糊

绩效目标设定是绩效评价工作的前提条件和关键环节，关系到评价工作的科学开展和结果的合理应用。但是，从目前国企的绩效考核工作来看，绩效目标设定存在诸多不足，主要表现在以下几个方面：一是国企对绩效目标设定工作的认识不足，往往存在目标设定“应付差事、敷衍了事”的情况，如很多绩效目标设定为提高经营管理能力、提升系统运用水平、使经营效益有所提高等模糊指标，造成绩效目标不明晰、任务不明确；二是国企绩效目标考核标准较模糊，缺少规范的绩效目标设置流程和评定程序，一些国企指标设定不科学、不合理，部分绩效产出指标与绩效总体目标没有对应关系，造成绩效评价时难以对应绩效产出指标一一核实，影响评价结果；三是部分国企对绩效工作重视不够，未切实履行审核职责，制订的绩效考核目标与实际工作情况不符合，缺乏指导意义，造成绩效目标设置工作中存在诸多基础工作不规范的问题，进一步体现了绩效考核目标不明确的问题。

（二）绩效考核指标不够科学，指标设计不合理

国有企业开展绩效考核的主要目的，在于通过目标任务和奖惩机制推动各项工作开展，落实各项管理责任，共同推进管理战略目标实现。然而，很多国企的绩效考核指标设计不够科学，指标存在不合理性，导致考核工作流于形式，主要表现在以下几个方面：一是部分国企绩效考核工作指标存在各类名目，很多指标都是重复下达，导致下属职能部门和单位难以适应绩效考核的节奏，如国企绩效考核目标中要求各部门按周统计各项指标完成情况，增加了各部门的工作量，实际意义也不大；二是国企绩效考核指标科学性有待提高。在具体设定考核指标时，下属单位会过多关注自身的考核指标完成情况，不会站在集团的整体角度考虑问题，很多指标都存在片面性，而集团在审核指标的时候也缺乏整体性思维，很多指标缺乏科学性论证，导致下达的指标不科学，下属单位工作开展受到较大的制约；三是部分国企考核指标设定只是按部就班地完成上级布置的任务，并没有充分考虑自身的管理实际情况，制订的指标都是应付上级考核工作，对具体工作的指导意义不大，经常出现制订的指标和实际执行情况相脱节的问题。

（三）绩效考核缺乏有效沟通，反馈机制未建立

国有企业绩效考核工作体系在不断完善和优化，但是绩效考核考核工作的执行情况并不理想，其中导致绩效考核效率不高的主要问题之一是缺乏有效的沟通交流，绩效反馈机制未建立：一是国企绩效考核工作缺乏沟通意识。国企管理层由于受制于传统行政体制内思维影响，对绩效考核工作认识还停留在传统的报表和纸面考核，未建立需要与员工沟通交流的管理意识，导致绩效考核工作停留在管理层面，难以体现公正客观，难以让全体员工感觉到绩效考核与自身的紧密性；二是国企绩效考核小组的沟通能力不强，在沟通过程中过多强调考核结果，只是将考核结果反馈给员工，未掌握沟通技巧，让员工充分认识到绩效考核的真正目的，导致员工在日后的绩效考核工作中也是过多关注考核结果，不注重考核过程和问题所在；三是国企考核小组缺乏沟通态度。许多考核小组成员对沟通持反对态度，认为沟通会给予基层员工更多讨价的权利，部分考核小组成员担心沟通讨论绩效，容易导致双方关系紧张甚至争吵，引发员工的抵触和不满情绪。

（四）绩效考核结果应用单一，对绩效考核不重视

当前，国企绩效考核结果运用单一，导致员工的绩效考核结果不够客观和准确，阻碍了公司发掘员工的潜力和创造力，导致绩效考核结果运用单一的主要原因有：一是国企把绩效管理等同于绩效考核，忽视了绩效管理的过程，通常存在着重绩效考核结果、轻绩效考核运用的问题，难以建立绩效考核的全过程跟踪管理体系；二是国企的绩效考核结果通常只是简单地和薪酬管理联动起来，难以深层次分析绩效考核结果呈现出来的问题，也未将问题反馈至责任部门和责任人，绩效考核工作每年都在开展，但是同样的问题每年都重复出现，未有质的改进；三是国企管理层未建立良好的绩效考核工作氛围，在绩效考核指标制订后，难以将绩效考核工作任务分解压实，下属公司及员工不清楚绩效考核的各项工作指标，认为绩效考核只是集团开展的工作，与自身工作无关，对绩效考核工作不重视，只是象征性配合完成相关工作即可，难以根据自身的工作开展情况去跟进绩效考核指标工作的开展情况。

三、新时期下国企高效开展绩效考核工作对策

（一）明确绩效考核目标，建立清晰的考核标准

针对国企绩效考核目标不明确、考核标准不清晰的问题，国企管理层需要从上至下推动，统筹考虑，建立清晰的考核目标体系：一是国企在制订绩效考核指标前需要全面分析现有的工作情况，结合业务流程制订绩效考核目标，且制订的考核目标一定是可量化、可操作、可统计的指标，避免指标设定较模糊、操作起来存在困难，如设定效益考核指标时就必须明确收入要完成多少金额，在去年基础上上浮多少比例，在明确的绩效指标的基础上才能更好地指导实际工作的开展；二是国企绩效考核指标的确定需要以战略管理目标为依托，在战略目标分解到年度计划后，再根据年度计划细化考核质保，并层层细化到职能部门，全面压实考核责任，且国企需要建立清晰的考核标准，如制订的资产盘活指标需要明确各项工作完成情况对应的考核得分和扣分标准，避免后期绩效考核指标统计时下属单位和职能部门存在意见分歧，导致考核工作难以开展；三是国企需要不断完善考核流程，按照国企需要达成的绩效考核目标，分清主次，重点关注对绩效考核影响重大的考核指标，并合理分配资源，确保考核指标如期完成。

（二）设计合理考核指标，建立科学的考核体系

国有企业开展绩效考核工作不是目的，只是推进经营管理工作开展的工具，充分发挥绩效考核指挥棒作用，激发全体员工工作积极性。所以，国有企业需要在考核指标涉及上考虑更全面，确保制订的指标能下达和操作性：一方面，国有企业要规范绩效考核标准的制订，在下达绩效考核指标前做好调查研究，从下属子公司的实际情况考虑，既要确保绩效考核指标有专人跟进，也要确保下属的单位的工作积极性，避免指标管束过大导致下属单位不配合的情况，做到刚柔并济，体现绩效考核的管理价值；另一方面，国有企业需要建立科学的考核体系，按照分类分考要求，将重点工作纳入年度目标责任考核，设置清晰合理的绩效考核指标，确保绩效考核结果科学有效，如国有企业可以建立综合管理指标、效益管理指标、重点工作指标、专项工作指标、外部评价等五位一体的考核体系，以体现绩效考核指标的多维度和科学性。

（三）加强绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制

为进一步激发全体人员的工作活力，保证各项工作的完成质效，国企需要加强运绩效沟通交流，建立顺畅的反馈机制，让每位员工都能积极参与到绩效考核工作中，确保绩效考核工作的透明公开。一方面，从管理层角度来说，管理人员需要亲自参与，倾听基层员工对绩效考核工作的认识，与员工面对面交流，针对员工绩效考核的问题解疑释惑，缩短沟通反馈间距，拉近管理者与员工的距离，增强凝聚力，让员工参与到管理中，使管理措施更切实际；另一方面，从员工层面来说，需要提高对绩效考核工作的认识，积极参与到绩效考核工作中，针对下达的绩效考核目标及时跟进，将日常工作中呈现出来的绩效考核问题及时反馈至领导层，以顺畅的沟通交流渠道能优化绩效考核指标，特别是外部环境变化以及管理目标调整的情况下，基层员工更能体会到绩效考核目标的合理性与否，通过向上反馈能确保考核表指的合理性和科学性。所以，绩效考核的有效沟通交流渠道是确保考核工作的高效开展的重要前提，也是国企实现经营战略管理目标的保障。

（四）多维度应用绩效结果，重视绩效考核工作

国企需要强化绩效管理结果运用，从多维度体现绩效考核结果的作用，充分发挥绩效考核的激励导向作用，激励全体员工工作积极性：一是将“考核结果+工作实绩”相结合。将绩效考评结果作为领导班子和员工年度考核的主要组成部分，依据工作完成情况来评价工作能力，将绩效考核等次作为评价员工工作实绩、发放干部职工绩效奖励的主要依据，切实突出绩考核的导向作用，确保考核结果客观，提高工作实效；二是将“考核结果+干部任用”相结合。将绩效考核结果运用到岗位晋升、人才聘任、薪酬定级等工作上，更好地激励全体干部能从企业整体性考虑，发挥主观能动性，保持干事热情；三是将“考核结果+奖惩激励”相结合。国企建立绩效考核结果与员工的薪酬管理进行联动，通过绩效考核目标的完成情况将绩效考核结果体现在薪酬发放上，让员工都能高度重视绩效考核工作，将员工的切身利益与绩效考核深度融合，建立多维度的绩效考核体系。

四、结语

综上所述，国有企业绩效考核管理工作涉及非常多的内容，需要持续的完善和优化，根据外部环境的变化作出调整，以确保目标的合理性和指导性。所以，国有企业管理层应制订科学的绩效考核体系，从自身行业特性出发，将考核工作作为一个管理工具，提升管理效率，激发员工工作积极性，充分发挥绩效考核指挥棒作用。

关于新形势下国有企业的绩效考核工作路径探索

1.引言

绩效考核工作实则是企业内部开展人力资源管理工作的关键内容，具有明显提高企业管理水平的作用，为了实现企业既定经营管理目标，必须结合打造科学、合理的绩效考核体系，完善绩效考核内容，依照定量、定性两大指标做好国有企业绩效考核工作，不仅能够满足企业内部管理层级对员工的了解需求，同时也能够保证管理决策的合理性和有效性，是能够保证企业实际经济效益最大化的前提。为此，文章首先简要阐述绩效考核意义和原则；其次系统分析绩效考核现存问题；最后，提出绩效考核优化策略，希望能够有效提高我国国有企业绩效考核工作质量和水平。

2.国有企业绩效考核相关概述

绩效考核是站在战略发展角度，基于全体员工共同发展和进步的角度出发所设定具有一定可行性的考核标准，可以帮助员工高效地完成各项工作任务安排，并促使员工获得良好的工作业绩，是当前国有企业重要的工作事项。

2.1绩效考核意义

提高绩效考核工作的落实度，可以有效提升国有企业经营管理效率和质量，切实推动企业可持续发展。其中，在国有企业内部开展离校考核工作具有以下四点意义。

2.1.1提升员工素质

国有企业进行绩效考核主要是为了帮助员工提升自身认知水平，刺激员工工作热情和参与度。因此，当前国有企业实际开展绩效考核工作，应该以提高绩效考核全面性和有效性为基础，帮助员工认识自身工作失误疏忽，以此提高员工工作效率和质量。

2.1.2合理匹配资源

人才是企业现在竞争的主要基础和关键，是推动企业发展的重要因素，也是振兴民族的关键资源，这就要求国有企业内部管理人员必须立足于长远的战略眼光，善于发现并任用具有较强能力的人才，并结合企业实际发展需求，安排恰当工作岗位，最大程度发挥人才自身价值，从根本上保证绩效考核工作结果的准确性和科学性。

2.1.3实现发展目标

有效的绩效考核工作，可以充分将企业内部部门和员工在实际工作环节容易产生的各种工作问题及时暴露出来，为制定具有针对性和合理性的员工培训机制提供了基础保障，可以有效提升员工专业水xx素质，保证其为企业提供服务的质量和水平，有助于提升国有企业核心竞争实力。

2.1.4员工互利共赢

结合企业战略发展目标进行分析，落实绩效考核工作，应该建立以人为本的工作原则，基于科学合理的角度完成员工绩效考核，并确保绩效工资分配的科学性，避免发生员工利益受损的问题，有助于提高员工工作认同感和归属感，帮助员工与企业实现共同成长和发展的目标，进而形成互利共赢的局面。

2.2绩效考核原则

实际开展绩效考核工作时，需要结合公平、客观以及严格、差异化等各项原则，提高绩效考核工作的规范程度，提高国有企业内部绩效考核工作质量。

2.2.1公平、客观

为了完成企业内部绩效考核工作，必须要配备有专业的绩效考核人员，并结合恰当绩效考核标准和规范，确保绩效考核结果的公平与客观。

2.2.2严格、差异化

如果无法结合绩效考核制度与标准制定严格的考核原则，可能会降低员工考核工作情况的全面性，打消员工工作热情。因此，实际开展绩效考核工作还需结合考核内容与考核方式，设置具有差异性和针对性的岗位内容和职能设定，以此来激发员工参与工作的热情，保障绩效考核工作的全面性和系统性。

2.2.3公开、奖惩结合

结束绩效考核工作，需要及时公开绩效考核结果，帮助员工正确认识自身工作情况和实际，并有序提升自身工作质量与水平，对于工作表现情况良好的员工，可以给予恰当物质奖励；而对于工作表现情况稍差的员工，可以结合相应的惩罚措施.。

2．2.4反馈

绩效考核反馈主要是在完成绩效考核工作后及时将考核结果告知被考核者，有助于帮助被考核者进一步了解、明确自身工作的不足，并立即展开相应完善措施，以此提高企业内部实际工作质量与竞争实力。

3.国有企业绩效考核现存问题

以公司为例，在实际开展绩效考核工作期间主要存在以下三方面问题：其一，年末展开全员考核，以后勤考核指标、行政考核指标为基础，通过自我评价和他人评价相结合的方式，完成考核工作，整个流程过于简单；其二，对于一线员工实行每月考核制，虽然进一步细分考核指标，但是容易导致考核流于形式的问题；其三，绩效考核反馈机制不明。具体表现为以下五个方面。

3.1绩效考核指标设计不合理

绩效考核指标设计的合理性是保证绩效考核工作落实的基础，也是影响绩效考核结果的关键要素，是能够保证绩效考核工作顺利进行的重要保障［2］。但是，目前我国仍有部分国有企业针对绩效考核目标制定环节，没有全面分析企业发展战略和目标，忽视了对各岗位职责的具体要求。因此，造成绩效考核目标不合理的问题，可能会存在将工作量作为绩效考核主要指标的现象，极大地削弱了对工作质量的重视，不利于企业长期稳定的发展。

3.2绩效考核内容涉及不全面

绩效考核内容涉及不全面，也是影响国有企业绩效考核工作质量的突出问题。其中，具体表现为，考核内容局限于员工工作内容和工作业绩，没有对员工工作动机、工作态度等文化因素进行重点考核，在一定程度上弱化了绩效考核衡量尺度的客观性和科学性，明显存在定量指标过少、定性指标过多的问题，整体绩效考核结果更容易受到企业内部领导层级等多种人为因素的影响，容易丧失考核客观性和公正性。

3.3绩效考核周期设置不合理

国有企业在实际开展绩效考核工作过程中，可能存在盲目跟风、缺乏创新性的现象，没有从根本上建立对绩效考核工作的重视程度。因此，在绩效考核周期设置环节缺乏合理性。一方面，存在考核周期过短的情况，按照月度进行绩效考核工作，虽然有助于营造激烈竞争的工作氛围，但是整体考核形式过于频繁，增加了考核人员的压力、工作量和工作时间，容易引起企业内部的恐慌；另一方面，存在考核周期过长的情况，为了满足年终奖金分配需求，在年初年底统一安排绩效考核工作，此种考核周期设置方式不仅会影响员工工作状态，还会限制国有企业的发展。

3.4绩效考核反馈制度不全面

随着经济的发展，当前绝大多数国有企业提高了对绩效考核工作的重视度，但是，由于企业经营运转过程中涉及较多内容，不可避免会发生绩效考核工作流于形式的问题，没有最大程度发挥绩效考核实际价值与作用［3］。如忽视了对绩效考核结果反馈的分析与总结，导致员工虽然了解考核评分与等级，却没有充分意识到自身表现与企业期望差距，无法依照绩效结果反馈调整工作状态和工作方式，使得绩效考核价格流于形式。

3.5绩效考核人员态度不端正

开展绩效考核工作，必须要确保考核人员的参与，需要其具备较高专业素质和态度，以此来保证绩效考核结果的客观性和公正性，但是在进行考核工作期间，有个别考核人员存在态度不端正、素质不高的问题，在一定程度上降低了考核的公平性和可靠性，表现为两个方面：其一，个别考核人员应用不恰当的考核方式，导致考核工作流于形式；其二，个别绩效考核人员受到人情世故等多种因素的影响，降低了企业内部绩效考核公平性和透明度。

4.国有企业绩效考核优化策略

4.1科学设置绩效考核制度

现阶段，我国绝大多数国有企业没有设置完善的绩效考核制度，因此在一定程度上限制了绩效考核工作的开展，为了确保国有企业经济管理工作质量和水平，当前，整体工作重点应该是在现有绩效考核制度的前提下，做好完善和创新工作，依据国有企业实际经营情况和战略发展目标，结合打造科学合理绩效考核制度，选择恰当指标完成制度设计过程。

需要注意的是，实际设定绩效考核指标环节还需进一步结合绩效考核理论、年度目标以及考核工具等多种元素进行分解［4］。比如：在设定个人考核指标环节，需要结合不同岗位工作职责，依照岗位成功关键要素，涉及全面有效的考核指标，以此来保证绩效考核结果的客观性和全面性。对于无法展开定量考核的工作岗位，可以结合业绩以及工作态度等因素全面落实绩效考核工作，切实提高考核评价工作的合理性。

4.2多元优化绩效考核方法

绩效考核方法的科学与合理，是能够有效提高绩效考核结果准确度的基础。为此，当前在进行国有企业绩效考核环节需要重点优化绩效考核方法，基于多元化、多渠道的标准，结合采取目标管理法以及360度考核法等，进而有效提高绩效考核管理工作的针对性。当前，在国有企业内部职能部门更多是为业务部门提供服务，需要做好日常配合工作。所以，针对职能部门进行绩效考核与管理，可以采取多个部门互评的方式，确保职能部门绩效考核工作的客观性。另外，对于从事关键性岗位的职员，必须严格按照述职报告制度，提高绩效考核档案的真实性与可靠性，基于人民民主评议意见，做好业绩考核与工作实绩考核工作；对于考评结果较为优秀的企业管理人，需要给予恰当奖励；而针对考核不达标的企业管理人，在宽容的基础上适度加以处罚；针对存在违法违纪行为的管理人员，可以选择结合具体程序实施解聘处理，有助于为企业内部管理人员提供良好竞争工作氛围，推动国有企业发展和进步。

4.3重视结合客观考核结果

首先，充分发挥绩效考核结果的价值，扩展考核结果应用渠道，有效提升国有企业内部招聘工作完成质量，控制人员招聘成本，但需要确保绩效考核结果利用合理性，促使国有企业实际发展进程，完善企业人员招聘制度；其次，依据绩效考核结果，制定明确奖金分配制以及固定薪酬浮动制，保证福利体系调整到合理程度，具有明显刺激企业内部员工提高工作热情的作用；再次，强化绩效考核模块与其他模块的关联性，形成与职位晋升挂钩的考核机制，有助于增强内部员工企业认同感；最后，以此为基础，打造差异性职工培训体系，分析职工工作短板，并开展针对性的培训活动，有助于促使员工综合发展。

4.4重视加强员工考核意识

国有企业内部员工对于绩效考核工作的认知存在偏差，认为其主要是为了进行薪酬分配，但事实上，薪酬合理分配只是绩效考核工作的一部分内容，其最重要的是确保职工评价真实和全面。因此，当前整体工作重点需要帮助员工建立正确绩效考核意识，从根本上提高对绩效考核工作开展的重视程度。首先，国有企业内部领导层应该形成榜样示范作用，在领导层级树立全新考核观念，进一步明确考核目的和作用，结合业绩贡献统筹分配薪酬；其次，做好绩效考核工作的宣传、教育以及相关培训活动，帮助员工明确考核意图，进而促使其积极配合开展绩效考核工作；最后，切实提高绩效考核人员专业水xx素质，确保其工作态度的端正和严谨，有助于保证绩效考核工作指令落实和下达的执行力度。

4.5全面落实绩效考核奖励

想要从根本上保证绩效考核制度执行和落实程度，要求国有企业内部管理层级必须从内心建立对绩效考核工作的重视度，充分结合绩效考核工作结果，打造与绩效考核结果相挂钩的薪资结构，严格执行员工工作能力、员工工作热情、员工工作效率、员工工作态度等多种元素结合一体的业绩考核标准。对于工作表现相对较好的员工，可以利用升职、加薪等方式落实绩效奖励，以此来保证员工工作热情和积极性；对于已经处在企业内部管理层级的员工，可以进一步完善各项保障机制，通过增加其他福利等方式实现考核激励。另外，还需进一步制定惩罚措施，对于员工违规操作行为需要及时进行相应处罚，以此来形成员工行为约束机制，切实提高绩效考核结果的可靠性。

4.6系统完善绩效考核内容

首先，结合国有企业文化以及现阶段企业实际经营管理观念，进一步明确绩效考核工作内容，并且在保证员工工作状态、工作热情、工作效率的基础上，有效推动绩效考核工作内容的实施，将绩效考核工作落实负面影响降至最低；其次，进一步规范员工行为和标准，严格按照绩效考核内容要求约束员工行为，提高员工知识和技能水平，增强员工素养与能力；最后，筛选绩效考核重点，基于实际绩效考核内容，利用岗位责任制筛选出具体绩效考核重点内容，以此来提高员工工作的针对性和具体性。

4.7合理制定绩效考核周期

结合实际工作情况，合理制定绩效考核工作周期，避免发生周期过短或过长的现象。这是因为绩效周期过长会影响员工对自身工作情况的了解程度；绩效考核周期过短会影响员工正常的工作状态［5］。因此，在制定绩效考核周期环节，需要重视以下两个方面：首先，现阶段，国有企业最常应用的绩效考核方式主要有360度全面考核法、关键事项法以及行为瞄定等级考核法等，选择合理的绩效考核方式，依照国有企业实际发展目标和情况，结合企业性质、规模以及文化等多种要素，选择恰当的绩效考核方式；其次，建立完善绩效反馈机制，利用反馈机制打通上下级之间的沟通和交流渠道，全面落实绩效考核目标，并有效提高国有企业内部经营运行效率。需要注意的是，考核人员还需按照具体规定，保证与被考核者之间沟通交流的有效性，建立一致绩效目标认知，有助于全面系统了解员工内心需求，并有效保证绩效考核工作的进行。

4.8设置可行绩效考核目标

国有企业在实际展开绩效管理工作环节，必须要制定具有可行性和科学性的绩效考核目标并以此为基础，结合员工工作岗位责任，以及工作岗位具体内容，切实提高绩效考核目标合理性，结合定量指标以及定性指标，设置恰当指标权重。在凸显员工工作内容的基础上，充分发挥绩效考核指标的公正性、客观性和公平性，做好企业内部员工自身利益和国有企业利益的平衡工作。

4.9加强企业内部沟通交流

为了提高绩效考核实际应用效果，必须要保证员工之间、领导与员工之间沟通和交流的有效性，以此才能够保证绩效考核工作的顺利，结合既往经验可知，国有企业在实际开展绩效考核工作过程中会遇到各种问题和阻碍，最常见的就是员工之间、员工与领导之间缺乏有效的沟通和交流。

为此，要求企业内部领导层级广泛听取员工建议，以此来保证绩效考核方案设置的科学与合理，贯彻落实以人为本、以群众为基础的企业内部绩效考核工作。

4.10加强企业管理者培训力度

为了提高绩效考核的有效性和科学性，需要建设专业、实干的绩效考核管理队伍，切实提高企业内部管理层级的绩效水平，提高绩效考核工作开展的专业程度。因此，必须做好企业管理层人员的培训活动，有效发挥其人力资源管理才能，推动绩效考核工作的落实与执行。比如：针对管理层要定期开展薪酬分配、业务评价等关键内容的培训活动，保证其能够根据国有企业实际经营需求与战略发展灵活、有效地调整绩效考核制度与方法，从根本上推动实现绩效考核管理目标。

4.11将绩效考核融入企业文化

企业文化是整个企业经营和发展的核心精神，是规范员工行为的关键要素。因此，在宣传绩效考核工作的基础上，将绩效考核机制融入企业文化，可以有效帮助员工深度了解绩效考核各项制度，并严格按照标准化绩效考核指标提高对自身的要求与管理，贯彻落实企业发展目标，有助于提高员工对绩效考核工作的态度与认可度，有效保证员工成长和发展，并推动国有企业实现长远战略经营目标。

5.国有企业绩效考核未来展望

通过前文的分析，笔者深入研究了当前国有企业绩效考核工作现存问题，并以此为基础提出具有针对性的绩效考核解决策略，希望能够发挥绩效考核工作制度对于国有企业发展和成长的推动效果。由于绩效考核工作是人力资源管理中的重要组成，因此具有促使企业提高竞争实力、加快国有企业发展步伐的作用，所以在激烈的行业市场竞争中，必须确保国有企业积极调整与改善绩效考核工作形式、完善绩效考核工作内容、结合多种绩效考核工作方法、建立全面绩效考核工作机制、设置具有可行性的绩效考核工作目标、落实绩效考核工作奖励机制，并建立领导与员工、员工与员工之间的沟通平台，切实保障绩效考核结果反馈的及时与可靠。

最重要的是，绩效考核工作是一项长期的工作内容，需要与企业实际发展文化建立融合机制，利用潜移默化的影响帮助员工正确意识绩效考核工作的重要性，并提高企业内部管理者绩效考核工作素养与能力，打造具有较强专业性的绩效考核工作队伍，有效促使企业提高绩效考核工作质量和水平，是能够帮助国有企业摆脱竞争困境的基础。

6.结语

综上所述，文章结合国有企业改革需求，根据绩效考核意义和原则为参照，分析当前国有企业绩效考核现存问题。并以此为基础，提出科学合理优化绩效考核工作的策略，希望能够有效引起国有企业对绩效考核工作的重视程度，充分发挥其工作价值，推动完成企业实际战略发展目标，进而争取企业最大化的经济效益和社会效益，促使国有企业长期、稳定、绿色的发展和进步。

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