地方国有企业融资管理问题的对策研究，以J集团为例范文

一、研究背景和意义

地方国有企业指地方政府或地方国有资本出资，经营管理受当地政府监管的企业。地方国有企业是各地调节民生环境、提升当地经济水平的重要载体。随着我国经济形势的不断变化，地方国有企业的融资管理也暴露出各种问题，如融资管理水平不足、融资渠道有限及融资规模不可控等。

J集团成立于1999年7月，是J市四大国有企业集团之一，在其经营发展过程中，出现了项目投资资金大、周期长和盈利能力差等问题，解决资金筹措问题及优化其融资管理尤为关键。

融资监管对地方国有企业融资行为有着较大影响。在过去相当长的一段时间内，地方国有企业的监管都采取“有保有压”的思路，即在不发生金融风险的前提下稳妥化解地方政府隐性债务。“压”体现在通过高压监管遏制隐性债务增长，是抑制财政风险、防止金融周期高位再上行的重要手段。

2021年以来，地方国有企业融资政策收紧，采用“红橙黄绿”分区域统一监管模式；承担隐性债务的地方国有企业不得新增流动资金贷款。“保”是指不发生系统性风险。2021年后出现越来越多的“特别地方政府再融资债”用于偿还隐性债务，一般不认为地方国有企业债务会出现大面积的违约现象以及系统性风险。2023年后，地方国有企业融资的难度与成本较2022年有所提升，对地方国有企业融资管理优化提出更加精细的要求。

二、地方国有企业融资现状

（一）融资规模大

地方国有企业在城市基础设施建设、城市公共服务规划和城市产业发展等项目上的投资规模较大，面临着较大的资本支出压力。为确保业务的正常开展，地方国有企业债务融资需求不断提升，债务规模整体呈现上升态势，财务风险偏大。以J集团为例，其2021—2023年有息债务总额分别为141．70亿元、138.19亿元、153.39亿元，每年新增债务及债务总规模维持在较高水平，2021—2023年资产负债率分别为65.79%、65.13%、64.78%。得益于政府专项债等权益性资金的注入，财务杠杆水平未明显提升，但资产负债率偏高，财务风险较大。J集团有息负债情况如表1所示。

（二）融资结构失衡

地方国有企业融资渠道主要包括银行借款、债券融资和非标融资。从融资主体上看，地方国有企业的有息负债多数由母公司作为融资主力，承担整个集团的绝大部分融资需求；从融资品种上看，由银行借款逐渐向债券融资转化。以J集团为例，2021—2023年，母公司占J集团存量债务余额的比重分别为

74.69%、74.66%、75.06%，呈现典型的“母强子弱”态势，下属子公司融资能力偏弱，给母公司带来极大资金压力和财务风险。J集团的有息负债则呈现短期化和债券化的趋势，对直融工具的过度依赖会加剧主体的风险，特别在政策调整时，再融资不确定性上升导致财务风险加大。J集团融资结构情况如表2所示。

（三）融资期限错配

地方国有企业服务于区域内产业发展、公共服务和国有资产经营，形成了以城市基础设施建设、城市公共服务功能等公益性资产为主的资产构成。大量的项目投资具有投资金额大、回收期较长的特征，与短期债务之间存在着冲突，中短期负债与投资项目期限不匹配，导致“短贷长投”的问题，加之公益性资产变现能力较弱，现金流状况不佳，因而对地方国有企业的运营和偿债压力产生了较大影响。以J集团为例，其2021—2023年新增债务多数为1—3年的中短期债务，三年中的短期债务占比分别为20.76%、29.34%、37.29%。短期债务占比持续上升意味着未来几年内，J集团将会面临很大的短期偿债压力。在保证偿债的前提下，J集团还需要为股权和基建项目筹措投资资金，如果融资不到位，就很可能发生信贷违约。J集团融资期限情况如表3所示。

（四）内部融资不足

主要受盈利能力、利润上缴等方面的影响，地方国有企业内部融资能力较其外部融资能力明显不足。首先，地方国有企业要承担公共服务等社会责任，虽然地方国有企业本身资产规模较大，但大量公益性资产无法产生经营性收入，导致其运营效率和投资收益率较其他类型的市场主体偏低。其次，随着国有资本收益上缴机制逐步健全，地方国有企业上缴国有资本收益的行为日渐规范，经营成果无法全部留存，运营过程中所累积的收益对于其持续成长的影响变小。以J集团为例，其2021—2023年合并净利润总额为2.12亿元，上缴国

有资本收益总额为6.22亿元，直接导致其2021—2023年留存收益余额及其在合并总资产中所占比例逐年下降。J集团没有足够的留存收益等内部融通的资金供其使用，只能通过不断举债来维持经营发展，这导致其财务费用居高不下，

不利于其可持续发展。J集团留存收益情况如表4所示。

三、地方国有企业融资问题及原因分析

（一）融资规模不可控

地方国有企业可享受到较多资金扶持政策，更容易从银行、信托公司等金融机构获得融资资金。在国有企业实体化改革的背景下，地方国有企业实现国有资产保值增值的意识较为强烈，未重视市场分析，一味通过扩大融资规模来进行规模扩张和经营运作，进而导致其资金需求居高不下。然而，当下，国有股权多元化改革之路仍在探索。地方国有企业无法获得直接的股权融资，内部融资又无法满足资金需求，使地方国有企业的经营发展对外部融资存在较强的依赖性，只能通过不断举债来维持经营发展，导致了地方国有企业融资规模维持在较大规模，财务费用居高不下，财务风险较大。

（二）融资渠道较单一

地方国有企业的融资渠道主要包括银行信贷、债券发行、股权融资以及PPP等多种形式。其中，银行信贷融资以筹资成本低、筹资速度快、筹资弹性大及不分散控制权等特点，受到了地方国有企业的青睐，相应地，地方国有企业在资本市场更易获得认可和支持。但受到政策及金融监管因素的影响，2021年后，多数地方国有企业在信贷市场和债券市场融资渠道受到限制。在股权融资机制尚不成熟的现状下，为避免陷入资金短缺的境地，地方国有企业纷纷转向信托、融资租赁等非标产品，导致资金成本普遍上涨。可见，当前地方国有企业融资渠道较为单一，融资工具多元化发展尚不充分，导致其获取资金能力偏弱、融资成本偏高。

（三）绩效评价不成熟

部分地方国有企业在融资资金管理和绩效评价方面尚不成熟，未对融资资金建立内部管理制度，更未对融资资金所投入的项目的绩效进行充分评价，导致融资资金管理和绩效评价效率低下。以J集团为例，该集团虽已成立统一的财务核算中心，但未对权属公司进行资金管控和资金分配，导致融资资金使用分散且资金分配不够科学合理，资金使用效率低下。J集团货币资金情况如表5所示。

（四）盈利能力较弱

部分地方国有企业存在市场化运营能力较弱的现象。主要原因体现在以下

方面：首先，地方国有企业多数项目为政府指令性项目，虽获得政府部分资源

及政策支持，但项目多为市场化程度较低的公益类项目，其经营收入不足以覆盖投资成本；其次，缺乏自主经营能力和创新能力及市场化运作经验，业务结构单一，导致地方国有企业经营发展缺乏动力，难以实现良性循环发展。

四、地方国有企业融资管理问题的对策

地方国有企业扩大融资规模、优化融资管理、树立良好的建设主力军形象，需要从三个方面入手：合理优化融资结构、拓展现有融资渠道、健全完善管理体制。

（一）合理优化融资结构

1 ． 深化资产整合重组，提升资产规模质量。地方国有企业应积极推进

区域内国有资源的整合重组，合并打造新的投融资主体，做大地方国有企业资产、收入及现金流量，争取更高的信用评级，构建自我循环、良性发展、不断提升的信用建设体系，更好地发挥盘活存量资产、扩大有效投资的主体作用。

2 ． 合作引入战略投资，探索创新权益融资。地方国有企业引入创投与

风险管理资本以增强资本实力，或者利用资源项目共同开发的思路，通过设立基金、成立合资集团、组成联合体等形式合作，一方面盘活资产，降低财务杠杆，提升偿还能力，另一方面重塑经营机制，提升经营效益。

3 ． 善用新型融资工具，降低资产负债率。鉴于融资结构对融资风险的

重要影响，在新的市场环境下，地方国有企业应根据自身经营战略规划适当引入权益类投资，使资本结构与其发展规模相适应。通过发行优先股、可续期永续债，锁定远期融资成本，降低短期偿债压力。还可以利用资产证券化、基础设施公募REITs等新型融资工具，在并表模式下，将存量债务转化为少数股东权益，引入权益资金，降低资产负债率。

（二）拓宽现有融资渠道

1 ． 积极研究政策，寻求资金支持。随着国家对公益性项目的政策扶持

力度不断加大，地方国有企业可抢抓政策机遇，寻求支持，如渔港建设、保障性租赁住房建设、园区基础设施建设等项目，可分别向农业、住建、财政等部门申请项目建设专项补助资金，既能降低资金成本，又能减轻偿债压力。

2 ． 打造集团公司，降低融资成本。对于资源整合方案，充分发挥国有

资产的集约效应是更优的选择。一是通过打造集团融资中心及资金中心的方式，以转借、转贷方式向权属公司提供资金支持，降低整体融资成本；二是通过外部资产资源整合方式，以规模大、业务优等有利条件获得较高的信用主体评级，

获得更低的融资成本、更大的融资规模；三是将集团内部优质资源再次整合优化，打造核心子公司，提高子公司的融资能力，缓解母公司单一融资主体偿债压力，有效降低母公司财务风险，实现融资管理双轮驱动。

3 ． 避免单一融资，强化筹资能力。地方国有企业应避免融资来源途径

单一问题，保持融资渠道畅通，强化筹资能力。银行信贷规模大且更稳定，是地方国有企业主要的融资来源，需要重点维护。债券属于直接融资，对政策变化更加敏感，因此可适度参与但不可过于依赖债券市场。非标融资近年来受到严格的监管，融资渠道不稳定且成本较高，不可过多参与非标，但仍可保持一定的额度。地方国有企业需要做好自身流动性管理，避免债务集中到期造成短期流动性压力，加强与市场投资者沟通，避免出现负面消息。

（三）健全完善管理体制

为了持续增强地方国有企业内生动力，科学的经营管理至关重要，包括治理结构提升、集团化运营和精细化管理三个方面。

1 ． 在优化治理结构上，重在明确“三会一层”的设置、人员产生办法、

应具备的职权以及议事规则。地方国有企业需要明确党组织的法定地位，明晰企业法人地位，健全内部管理制度，建立激励约束机制，建立以经营业绩为核心的市场化考核机制，提升内部职工积极性，吸纳外部有价值的员工。

2 ． 地方国有企业资产规模越来越大，业务领域越来越多，需要推进集

团化的专业运营管理，在综合考虑战略发展定位、资源和能力的基础上，结合各权属公司的现状，建立科学有效的公司管控模式，明确母子公司职责和边界。通过对下属企业采用跨层级、多层面的治理、控制、管理、资源协调分配等，使地方国有企业达到最佳运作效率实现价值最大化，打造赋能型集团总部。

3 ． 在推进精细化管理上，地方国有企业需要根据战略规划目标建立相

匹配的绩效管理体系。地方国有企业由业务主导型向管理主导型转变，重点在于职业经理人市场化选聘、绩效考核、薪酬管理、培训开发及文化建设。比如，对于经营性业务，地方国有企业要提升权属公司业务组合专业化水平，不追求大而全的业务结构，而是以业务经营单元的价值成长为核心目标，实现高质量的业务经营。

五、结语

地方国有企业是服务地方、助力地方经济高质量发展的重要基石。随着深

化国有企业改革的进程不断推进，地方国有企业要在竞争激烈的市场中脱颖而

出，就应该主动持续优化融资管理模式，健全现代化企业管理体系，形成科学合理的融资结构，创新和拓宽融资渠道，制定合理的绩效考核机制，实现融资成本降本增效，同时应优化产业布局，从地方价值链出发，紧密结合地方发展所需，坚持市场化导向，积极拓展业务，形成新的利润增长点和核心竞争力，为城市建设和经济社会发展提供切实有效的支持。